汽车零部件企业新产品开发项目管理流程研究

1、004884 学与 2Q02821000228分朵兮T学校代码_密级 硕士学位论文汽车零部件企业新产品开发 项目管理流程硏究学位申请人：俞建平工业工程尹文生副教授徐正宥高工学科业 指导教师答辩Id期2005年10月29日华中科技大学硕士学位论文 ABSTRACTWith China joining in WTO, Chinese automobile accessory enterprises encounter the great challenge and opportunity. It becomes the key issue for the Chinese automobile ac

2、cessory enterprises that how to take the advantage of the opportunity and to increase the competitive ability.In this paper, the primary object is the project management process of new product development of Chinese automobile accessory enterprises and discuss as the follows:At first, the whole arch

3、itecture of the project management process of new product deveiopment theory which includes advanced ideas of Concurrent Engineering, Project Management，Process Management and Business Process Reengincering is introduced.The second, after analyzing the characteristic and status of project management

4、 process of new product development in the Chinese automobile accessory enterprises, and the demand of different development patterns of automobile enterprises on the development ability of automobile accessory enterprises f the technique of project management are put forward to using to plan contro

5、l and supervise the process of new product development.The third, after surveying the SHB Co. and analyzing its competitive condition and business stratagem, the problem in the existing project management process of new product development of SHB Co. is discussed, and the prime plan of the project m

6、anagement process of new product development is introduced.At last, the project management process of new product development in SHB co. is reengineered, and the activities and tools in every phase especially the former 2 key phases are discussed, and it is confirmed that the process is a practical

7、and effective one by SHB Co, practice.Keywords ： Automobile Accessory New Product Development Project Management ProcessBPR独创性声明本人声明所呈交的学位论文是我个人在导师指导下进行的研究工作及取得 的研究成果。尽我所知，除文中已经标明引用的内容外，本论文不包含任何其他 个人或集体已经发表或撰写过的研究成果。对本文的研究做出贡献的个人和集 体，均己在文中以明确方式标明。本人完全意识到，本声明的法律结果由本人承指导教师签名$ t 曰期:年/明日1、学位论文作者签名： 日期:年

8、卜月Ip担。学位论文作者签名：/ft 日期年/KS 图2.4新产品开发流程再造示意图(1) 以顾客为导向新产品开发项目管理流程再造是以颗客需求为导向，凡是无法为顾客创造价值 的活动，均为其改革的目标。(2) 以流程为导向传统企业在职能分工的架构下，强调职能”而非“流程”，新产品开发人员往 往只从自己本身的职能活动出发，而忽略了结果对整个新产品开发项目质量、周期 和成本的影响。新产品开发项目管理流程再造则强调打破部门及组织的界限，以流 程为导向，以提高新产品开发项目的绩效为目标，重新设计工作流程及组织架构。(3) 重新思考及重新设计所谓根本的重新思考，指对现有新产品开发项目管理流程进行分析，找出

9、根本 性问题及存在的原因，提出解决问题的最佳策略和方法。所谓彻底的重新设计，指 企业必须彻底根除现有的架构及新产品开发流程，重新设计及建构新的流程，而不 是在原有的基础上做简单修补工作。(4) 大幅度的绩效改善新产品开发项目管理流程再造是彻底改变原有的新产品开发管理流程，追求的 是组织绩效大幅度改善，不是单一目标的改善，而是同时在多方面（质量、成本、 时间）获得大幅度的改善。2.4新产品开发的组织结构既然新产品开发属于项目范畴，那么也就是一种“临时性”的任务，但它与长 期性组织（区别与“项目”的临时性组织而言）之间存在着必然的联系。如：(1) 新产品开发项目是在企业这种长期性组织范围内完成。(

10、2) 新产品开发项目使用长期性组织提供的资源。因而，新产品开发项目管理的有效实施离不开与项目相关的长期性组织的支持， 这就要求项目与其相关的长期性组织在管理方式和方法上应协调一致。此外，新产 品开发流程的计划.编制、执行和监控都离不开人的参与，人员在整个产品生命周期中起着至关重要的作用，合理的进行人员组织和调配，不但可以减少流程各环节 完成时间，合理协调流程各环节及流程与流程之间的资源和人员的配置，而且可以 增加企业响应市场变化的速度和柔性，达到整体优化的效果。2.4.1传统的新产品开发组织产品规划部长传统的新产品开发组织结构大多是职能型组织，如图2.5所示：产品开发 项目协调P 设计室主任-

11、工艺室主任 试制室主任-试脸室主任设计人员工艺人员试验人员设计人员：试制人员试驗人员设计人员工艺人员试检人员图2.5新产品开发职能式组织结构 整个组织的结构呈金字塔形，具有明确的等级划分，每一个雇员都有一个明确 的上级。新产品开发任务是以企业中现有的产品开发职能部门作为承担任务的主体 来完成的，各开发室对新产品开发的研究范围被局限于室内的职能界限内，而新产 品幵发项目通常由多个职能室共同完成。各职能室之间与新产品开发项目相关的协 调工作需在室主任这一层次上进行|15。新产品开发职能式组织的优点主要表现在它以职能部门作为承担新产品开发项 目任务的主体，由各幵发室主任调集下属的资源来完成新产品开发

12、任务，可充分发 挥各室类似人员和资源相对集中的优势，人员个体间便于相互交流和支援，有利于 保障新产品开发项目所需人员及开发任务完成的质量新产品幵发职能式组织的缺点主要反映在组织的柔性差、产品幵发周期长、市图2.6职能组织结构中新产品开发淹程的传递(1) 新产品开发项目需由多个部门共同完成，但当一个开发室内部又涉及到多 个产品开发项目时，这些项目在人员和资源使用的优先权上肯定会产生冲突，各室 主任通常难以把握项目间的平衡。(2) 新产品开发项目需由多个部门共同完成，各开发室往往会更注重本室内部 的工作领域，而忽略了整个产品幵发项目的目标，并且跨室之间的沟通也比较困难。(3) 在没有形成最终产品之

13、前，客户无法知道其在各开发室间复杂的逻辑传递 和执行情况，严格的等级制度也很容易导致扯皮和责任不清现象，而且很难满足客 户的变更需求。2.4.2新产品开发组织结构再造(1)项目化新产品开发组织文 论 位 学士学 大技 枓 中 华场响应速度慢和客户需求满足度差等方面，如图2.6所示:按照项目管理的思想，把部门按照新产品开发项目进行设置，形成一种单目标、 项目型的垂直组织方式。如图2.7所示：17产品规划部长-新产品项目2经理产品幵发新产品项目1经.理新产品项Bn经理 T.艺人员工2人员试制人a工艺人员试制人贸 新产品开发的项目型组织结构在这种组织方式中，为达到某一特定目标所必需的所有人员、资源按

14、确定的功 能结构进行划分，并建立以新产品开发项目经理为首的自控制单元。项目型组织中 也会设立一些组织单位，直接向某一项目经理汇报工作，还要为各个不同的新产品 幵发项目提供服务。其优缺点【141为：项目化组织的优点是目标单一，协调，决策速度快，结构简单灵活和易于操作。 缺点是由于人员、资源独占，可能造成一定的浪费，无法对项目结束后的工作 问题进行保障，各个项目组之间的横向联系少。 (2)矩阵式新产品开发组织模型在当前环境下，可采用过渡阶段矩阵式扁平型的组织结构，可以尽可能减少企 业组织层次，减少不必要的决策环节，提髙对市场的响应速度。这种矩阵式扁平型 组织结构不仅可以看成是职能型和项目型的混合体

15、，既具有职能型组织的特征又具 项目型组织的特征。各取职能组织结构和项目式面向过程的线性组织结构的特征， 将各自的特点混合而成的一种多元化结构，力求最大限度地发挥项目式和职能式结 构的优点并尽量避免其弱点在矩阵式扁平型组织中，项目经理在项目活动的“什么”和何时”方面，即 内容和时间方面对职能部门行使权力，而各职能部门负责人决定“如何”支持。每个项目经理要直接向最高管理层负责，并由最高管理层授权。而职能部门则从另一 方面来控制，对各种资源做出合理的分配和有效的控制调度。职能部门负责人既要 对他们的直线上司负责，也要对项目经理负责。其优缺点：优点是能够通过项目协调员或项目经理使各项目目标平衡、各个功

16、能部门条块 之间的协调、以及项目目标的可见性，并且能够避免资源的重置。缺点是中层管理人员为两个以上的主管工作，当冲突时，可能处于两难困境， 处理不好会出现责任不明确、争抢功劳的现象。2.5小结本章分别从并行工程（CE)、项目管理（PM)、业务流程重组(BPR、新产品开 发组织四个方面阐述了新产品开发项目管理流程的基本理论，为以后分析新产品开 发项目管理流程存在的问题和进行优化提供了指导思想。3汽车零部件企业新产品开发项目管理3.1我国汽车零部件企业新产品开发现状改革开放以来，我国汽车工业得到了较快的发展，形成了比较完整的汽车产品 系列和生产布局。我国汽车零部件工业无论从生产能力、产品品种上，还

17、是从管理 与技术水平、技术创新能力上都取得了长足的发展。目前，一部分汽车零部件企业已基本形成了自主开发能力，重点零部件企业具 备了与整车同步发展的能力。近年来，一些汽车零部件企业通过引进、消化、吸收 和创新，在引进外国硬件和软件技术的同时，还注意借鉴外国企业的先进管理方法， 技术能力得以加强，具有了一定的新产品开发能力，部分零部件产品实现了自主开 发，使这些企业能够较早地参与到整车的开发设计之中。为了提高市场竞争优势， 这些零部件企业还主动对当前生产的产品进行改进，开展R&D和技术创新，开发出 了具有更好技术性能的零部件。因此可以说，我国汽车零部件生产企业新产品幵发 能力正随整车生产企业发展而

18、同步提高。但是，我国汽车零部件的发展仍然滞后，具有国际竞争力的企业和产品均很少。 从总体上来看，我国汽车零部件企业由于规模小，实力不强等原因，没有形成较强 开发能力。与国外企业比存在较大的差距，其中集中表现在我国汽车零部件企业开 发投入少，手段落后，数据积累少，有经验的开发人才匾乏，尚未形成具有一定水 平的新产品开发管理体系。因此我国汽车零部件企业的新产品开发水平较低。3.2汽车零部件企业新产品开发特点不同于一般的工业企业，汽车零部件企业新产品开发有其独有的特征：(1) 汽车零部件是为整车服务的，开发出的新产品必须满足整车的需要。(2) 汽车企业对零部件企业质量体系有其独特性要求。文 论 位学

19、 士学 大 技 科 中 华如美国三大汽车公司要求其汽车零部件企业的质量体系，必须符合QS9000要求；德国等欧洲汽车公司则要求满足VDA6.1的要求；近年来各汽车公司逐少统一 要求满足TS169492002飯要求。而一般产品只要求满足lS090m族标准。(3) 新产品幵发的四个等级1) 仿制：模仿现有装车产品、幵发生产零部件产品、满汽车售后市场要求。2) 国产化开发：对引进车型的零部件进行国产化开发，满足整车装车及OEM要求。3) 与整车车同步开发：汽车公司开发新车型，要求零部件企业与其同步开发零 部件，以满足整车项目开发的要求，特别是Q (质量）C (成本）D (时间进度）的 要求更加强烈。

20、4) 零部件企业开发出技术更先进.更能更强大的新产品提供汽车公司开发新车型时选用。(4) 系统化供应趋势的发展，使得大量零部件供应商成为系统供应商的二级供 应商，使得零部件供应商面对多重客户的要求，对零部件企业新产品幵发管理提出3.3汽车新产品开发的模式及对零部件开发的要求 3J.1引进原有车型我国前些年汽车开发主要模式，特别是一些中外合资汽车公司引进国外成熟车 型，如桑塔纳、捷达、富康等等车型，这类开发模式开发的车型技术成热、工艺完 善，中外合资汽车公司主要是解决生产性问题。研究如何搞好国产化配套，提高产 能，并做一些适应性的开发工作。对国产化供应商要求具有一定的质量保证能力和 成本控制能力

21、，一般有零部件工程图纸、样件提供。供应商按图纸、样机进行国产 化幵发。3.3.2引进最新车型文 论 位 学 士学 大技 牛中 华21华中科技大学顿士学位论文面对越来越激烈的市场竞争，国内各中外合资汽车公司纷纷将该公司合资外方汽车公司的国际市场上最新上市车型引入中国，有些还是全球同步上市车型。如本 田雅阁、奥迪新A6、福特福克斯等等。这类车型的开发，设计上依然依靠外方，工 程开发工作较成熟车型要多，特别是工艺性问题的解决。这种车型开发对供应商要 求有一定的设计开发能力，往往只会提供零部件图低，要求供应商提供样件、供汽 车公司进行验证，有可能对零部件的原设计有一定的适应性更改。3J3汽车公司全新开

22、发车型最近几年，随着民族汽车工业的发展，一些有实力的汽车公司，特别是国内独 资公司开发一些自主设计（包括委托国外设计公司联合设计）车型，这些车型的开 发，由于一些开始就要求供应商参与新车型零部件的开发工作，汽车公司与零部件 公司是一种战略伙伴的关系，开发工作是一种联合同步开发的过程。这就要求零部 件供应商有很强的新产品设计开发能力。汽车公司可能只提供产品数模和零部件的 开发概念，零部件的设计开发由零部件供应商与汽车公司同步展开，并严格按整车 项目开发进度计划，提供汽车公司所需的零部件产品。下面就这种开发模式做进一 步的分折。汽车公司全新产品开发的过程一般简要分为以下几个阶段：1、市场分析与产品

23、概念设计2、立项与总体设计3、结构与工艺设计4、工程试制、设计验证（ET)5、小样试制、工装验证（S.lot)6、生产试制（PT)7、投产（SOP)。在汽车项目总体设计完成后，汽车公司提出零部件总体要求，及边界条件。要 求零部件供应商进行联合新产品幵发，并要求在工程试制之前提供工程样件进行整 车工程试制、验证；在生产试制前提供正规工装样件，进行整车生产试制和产品型 式试验；在小批量投产前提供正规工艺生产件，进行整车生产工艺验证。 联合零部件新产品幵发进程与整车项g日程的对照如图3.1所示-27文 论 位学士W 学 大 技 科 中 华组织与策划组织与策划 部项管流 零件目理工艺正规化rv车目理程

24、 汽项管流产 投正i认程(mT装横具正规化 图3.1新产品开发进程与整车项目日程的对照 3.4零部件新产品开发项目管理技术由于国内汽车市场竞争加剧，要求各个汽车厂在上新项目时要求尽量缩短项目 开发周期以便尽快推出新产品赢得市场；因此零部件企业的新产品开发的时间管理 变得尤为重要。项目管理最直接的效果是能够缩短达成目标的时间，并能降低成本, 提高各种资源的利用率。项目管理从新产品开发项目的整体任务分解状况和进展状况来控制新产品幵发 生命周期过程，提供项目的状态信息以便规划项目的优化路径，找到影响项目的障 碍环节，进行相应的调整，以保证项目的进度。这里我们从新产品开发流程管理的 角度，运用项目管理

25、中项目计划、计划进度控制从宏观上对新产品开发进行计划、 监督和控制【191_。如图3.2所示-文 论 位 学 士 硕 学 大技 科 中 华31新产品幵发项目计到1!_、项目工俟分解 2烦玲拼麽右綠（闽络阁绝M IStr n rU S3.键路径）项目计划信息F 项目：擒制: 11. 壞g计划分析，.2. 項自状态激析（：工具、甘1 _特祖；/网纽:K ：-项目计划变更-项目执行项g重新规划1. 进度规划2. 时间规划 、.人员规划、项目计划信息L 状态数据项目执行 状态新产品幵发过程项目具体任务执行和完成执行结果 -状态变更-提出变更意见/申比较，,i图3.2新产品开发项目管理 3.4.1产品开

26、发项目计划的实现根据新产品开发目标的要求，对其各项活动做出合理安排。系统地确定项目的 任务、进度和完成任务的人员等，使项目在合理的工期内，用尽可能低的成本和尽 可能高的质量完成。通常是先将新产品开发项目分解成若干个相互联系的任务，然 后逐级分解为分任务（同一任务的各分任务之间有串、并行关系），直至分解为具体 的活动为止。同时考虑历史数据，确定和描述工作的范围，并确定具体活动的负责 人，然后依据工作的先后顺序、工作延续时间估计、资源安排描述、S历、限制和 约束等，通过项目网络图和关键路线法，分析和设置每项工作的计划开始日期和期 望完成曰期。项目计划的实现技术包括工作分解结构和里程碑计划等等。 (

27、1)新产品开发项目工作分解：mi根据新产品开发项目具体的责任分配矩阵，确定各项工作和内容，并逐层将其 进行工作分解成具有树状结构的任务树，反映新产品幵发项目所包含工作的详细分 解示意图和所有工作及其活动。如图3.3所示。文 论 位学士 顿 学 大牛中 华幵发项H立项 制定幵发计划 制定设计方案制定工艺方案制定模具设计方案 -设计计算书计-设计产品图 制定工艺规程制定试制计划图3.3 新产品开发项目工作分解工作分解结构是新产品开发项目管理中的一种在全范围内分解和定义各层次工 作包的基本方法，是按照新产品开发项目发展的规律，依据一定的原则和规定，进 行系统化、相互关联和相互协调的层次分解。结构层次越往下则开发项目组成部分 的定义越详细。工作分解结构通