浅析成本预算管理存在的问题及对策—以XX公司为例

1、题目浅析成本预算管理存在的问题及对策以XX公司为例目 录摘 要11绪论21.1成本预算管理的概述21.2成本预算管理的内涵及意义22成本预算管理相关理论42.1成本预算管理及其原则42.2实施成本预算管理的流程52.3实施成本预算的前提条件52.4如何进行成本预算管理63成本预算管理存在的问题及分析93.1当前我国企业财务管理的现状93.2研究企业财务管理预算问题的必要性103.3成本预算管理的影响因素114成本预算管理的对策134.1确立科学编制预算的新理念134.2实行成本预算管理需要公司领导高度重视，全员积极参与134.3加强预算信息反馈, 提高预算编制的可靠性134.4成本预算管理同计

2、算机辅助管理相结合，提高预算管理工作的质量134.5建立与预算评价结果相对应的激励机制144.6建立、健全预算管理组织机构144.7建立有效的财务治理结构144.8建立、健全预算管理制度，提高预算的控制力和约束力155大亚湾核电站预算管理案例分析165.1核电站采用的预算管理方法165.2预算管理的组织建设165.3预算管理的制度建设175.4预算管理循环175.5预算管理计算机系统185.6预算管理发展方向196 结束语20参考文献21致谢22摘 要随着市场经济体制改革不断深入，特别是公司近几年技术装备水平迅速提高，生产规模不断扩大，传统的管理模式已经难以适应企业发展客观要求。企业深深地意识

3、到，“凡事预则立，不预则废”，企业的生产经营范围广，操作人员多，岗位复杂，又面临着瞬息万变的国内外市场，如果没有全面的成本预算管理，就不可能在预测的基础上，通过优化配置资源，来增强抵抗风险能力，更谈不上掌握市场，控制市场，实现高效持续发展。因此，成本预算管理是实现公司治理和企业整合最基本、最有效的手段，是企业管理的重要内容。本文通过对成本预算管理进行概述，介绍了成本预算管理的定义、特点、基本内容和组织体系，针对我国企业实施成本预算管理过程中对成本预算管理的认识、管理组织体系、控制执行和评价考核制度等方面存在的问题及形成原因进行阐述，在此基础上，论述解决的对策，并提出了有关成本预算管理组织与实施

4、方法的政策建议，以达到用先进的理论去指导企业实践、提高我国企业竞争能力的目的。关键词：成本；预算管理；存在问题；对策1绪论1.1成本预算管理的概述随着现代财务管理的发展，企业预算管理的思路和方法不断地趋于完善和成熟，预算管理方法在实践中应用的范围延伸得更为广阔，从发达国家到发展中国家，从制造业到非制造业，从企业到非盈利组织，几乎成为所有企业公司内部管理控制的重要工具。因此，难以从集团整体发展的战略高度来统一安排投资和融资活动，结果是下属企业各自为政、各行其是，追求局部利益最大化，损害了集团的整体利益。这些症状直接导致：在投资上，便是整个集团的投资规模失控，投资结构欠佳，投资收益下降，经营风险加

5、大；在筹资上，便是整个集团缺乏内部资金的融通，对外举债规模失控，资本结构欠合理，利息支出增大，财务风险加大。这种缺乏一体化的财务管理，阻滞了资源的合理配置和要素的优化组合，使得维系集团的重要纽带-资金纽带松弛，导致了企业集团内部缺乏凝聚力，削弱了集团的整体优势和综合能力的发挥。企业集团公司预算管理是对未来整体经营规划的总体安排，能帮助管理者进行计划、协调、控制和业绩考评，预算管理可以帮助企业在不同时期，实现决策层的战略构想，因此，越来越多的企业公司意识到预算管理的重要性。1.2成本预算管理的内涵及意义所谓预算，就是用货币来计量，将决策的目标具体地、系统地反映出来。预算管理是政府、企业或事业单位

6、对未来一定时期内的收入和支出做出计划的一项经济管理活动，是内部控制制度的重要组成部分。成本预算管理是以效益为出发点，以目标为导向，以货币或数量等形式，明确企业预定期间内的经营成果、财务状况以及达成手段，从而对企业及各业务部门的经营活动进行调整与控制，以便有效地组织与协调企业的全部生产经营活动。它通过“分散权责，集中监督”，促进企业资源有效配置，实现企业目标，提高生产效率。成本预算管理是近年来国内一些企业普遍推行的企业管理方法之一,是发达国家成功企业多年来积累的经验总结,也是现代企业的一种管理机制。深入研究成本预算管理的理论并认真实施,具有重要的理论和实践意义。1.2.1有助于推动公司战略目标的

7、实现企业战略是企业发展的方向，全面预算管理是现代企业战略管理的重要形式。全面预算管理以实现企业战略为目标，因此企业通过实施全面管理，可以统一经营理念，明确奋斗目标，激发管理的动力，增强管理的适应能力，确保企业战略目标的最终实现。1.2.2有助于企业实现现代财务管理方式全面预算管理把现金流、利润和投资收益率等指标作为管理的出发点，强调价值管理和动态控制，为财务管理目标的实现奠定了坚实的基础。同时，实行全面预算管理，将成本控制和财务预算有机地结合起来，由孤立单向地从企业内部降低费用支出，转向通过市场化的方式和资源共享的方式降低费用支出。此外，健全的预算制度增强了财务管理的透明度，更好地树立现代财务

8、管理的形象。1.2.3有助于提高企业综合盈利能力实施以目标利润为导向的企业预算管理，要求企业管理者必须科学地进行预测，减少决策的盲目性，充分利用现有资源，努力使决策达到科学化，使企业的行为符合市场的客观需求，更进一步提高企业的综合盈利能力。1.2.4有助于加强企业内部的沟通与协作全面预算管理涉及到公司各个单位、各项业务，是全员参与的管理体系，企业在全面预算管理的过程中，更加关注整体运行环节的相互关系，明确各部门的责任，它有助于管理部门之间加强沟通与协作，统一认识，有效提高工作效率，实现系统效益最大化。1.2.5有助于评价各经营单位的工作绩效全面预算管理的目标考核是建立在预算与实际的比较，并对差

9、异进行认真分析的基础之上的，它既有对历史变化趋势因素的分析，又有对客观环境因素及执行主体自身的分析。因此，这种分析比较比本期实际与上期实际的比较更加科学合理，也更客观公正，因此更有利于建立公平合理的绩效考核和薪酬体系。2成本预算管理相关理论2.1成本预算管理及其原则成本预算是关于企业在一定时期内经营、资本、财务等各方面的总体计划，它将企业全部 经济 活动用货币形式表示出来。成本预算的最终反映是一整套预计的财务报表和其他附表，主要是用来规划计划期内企业的全部经济活动及其相关财务结果。按其涉及的业务活动领域，成本预算可以分为财务预算和非财务预算。其中，财务预算是关于资金筹措和使用的预算；非财务预算

10、主要是指业务预算，用于预测和规划企业的基本经济行为。成本预算管理是指企业在战略目标的指导下，对未来的经营活动和相应财务结果进行充分、全面的预测和筹划，并通过对执行过程的监控，将实际完成情况与预算目标不断对照和分析，从而及时指导经营活动的改善和调整，以帮助管理者更加有效地管理企业和最大程度地实现战略目标。2.1.1动态性全面预算不仅仅是某个时点的预算，而且是一个滚动式的概念，是持续不断的。成本预算管理必须分析各种动态环境变化如集团企业的生命周期等，不同的时期其预算管理也各不相同。2.1.2机制性成本预算本身是个机制化的过程，具有鲜明的程序性，需要立项、编制、审批、执行、监督、考评等，它是自我约束

11、、自我管理的一种机制。2.1.3市场性财务预算本身是围绕市场运作调控集团企业的经营，因此全面预算管理是以效益为出发点，以市场为导向，以集团企业财务管理体系为保障进而全面控制集团企业生产经营活动的市场化的计划管理模式。2.1.4应用性集团企业财务预算管理具有明显的实际应用性，目的明确。它不仅仅是一种理念，还是工作的具体规划，根本目的是提高行业工作效率，促进集团企业的 发展。2.2实施成本预算管理的流程成本预算是一项系统工程，主要包括预算的编制、实施和控制评价，这些过程必须依据成本构成要素，并通过对作业流程与管理组织结构的分析与合理配置来进行。成本预算管理，从管理活动运作过程角度分析，其并不是一个

12、静态的过程，而是一个循环流动的过程。实施成本预算主要包括三个基本环节：目标成本设定、成本分解、成本达成。2.2.1成本预算目标设定成本预算目标设定是指企业及相关各环节、层次为适应市场竞争和实现目标利润而预先设定并力求达成的成本的指标值，是基于市场竞争条件与保障企业生存与发展，对成本设定的最大容许值。在成本预算的这三个环节中，成本预算目标的设定难度最大。对于成本预算目标，最核心的是设定目标制造成本，至于开发设计目标成本、营销成本乃至售后目标成本是否预先设定以及如何设定，须视具体情况。2.2.2预算成本分解为使企业及各相关层次、环节的工作具有明确的目标，并确保预算成本目标的最终达成，企业必须对所设

13、定的目标按照适当的标准进行分解与落实。目标成本的分解方式大体上可以按物为对象和按人为对象分解，其中包括各自的细化分解，使各个层次、环节的成本都有具体责任人，从而达到责权利一致的原则。2.2.3预算成本的完成成本分解后，应动员企业各部门和成员实现，确保成本的达成，除了要采用管理与技术措施外，还有两个方面的工作十分重要:一是贯彻人本管理思想，最大限度地激励人力资源的积极创造性与责任感；二是建立健全成本及其他各项规章制度，规范与协调企业各方面的行为秩序。2.3实施成本预算的前提条件首先划分成本核算单位按照企业产品生产流程或者项目划分成本单位的费用界限，有利于确定成本单位的目标成本。其次合理确定成本项

14、目，可以按照财务制度，对产品或者项目确定成本项目，如工资、原材料、电费、水费等。然后统一各成本单位的计量设施、统计分析方法，要做到科学、合理、准确划清费用界限，避免成本失真。最后成立成本预算委员会和目标成本监督委员会。预算委员会由企业的经营者、财务负责人、生产部门负责人、各成本单位负责人和成本核算员组成，负责成本的制定，目标成本的最终审批权限属于企业的所有者或董事会。监督委员会由企业监事和财务内审人员组成，其职责是监督检查目标成本的实施和评价，提出成本节约或超支的奖惩意见，报请企业所有者或董事会批准。2.4如何进行成本预算管理2.4.1基础数据必须全面、详实从传统观念上讲，会计记录只反映资金的

15、增减变动。但随着科技水平的发展，计算机的使用以及管理方面发展的需要，会计记录不能只单纯记录经济业务的金额。可利用计算机对数据处理的强大功能，通过一次录入方式，建立全面、翔实的基础数据库，及时、准确地对各种数据进行筛选，分类组合，为科学、全面编制成本预算，分析各项成本升降原因，提供强有力的保证。2.4.2细化成本预算基础工作（1）会计科目的明细项目根据需要尽量细化。有了全面、详实的基础数据，如何按照企业会计制度、会计准则及公司管理的各种需要，正确分类处理这些基础数据呢？在不违背企业会计制度对会计科目制定原则的前提下，认真研究成本项目的组成结构及核算内容，将核算内容同公司成本控制结合起来，将一些项

16、目尽量分解细化。（2）成本预算标准细化。成本预算标准细化，是科学、合理编制成本预算的前提。如物业行业中成本“物业间接费维修费”预算指标的确定，可按下图进行分解。（3）成本预算责任细化。成本预算管理必须同责任成本结合起来，在公司内部建立起各级责任中心，将成本预算指标进行层层分解，各负其责。确保成本预算指标的按期完成，是成本预算管理的关键。通过成本预算责任的细化，达到指标分解、层层下达、落实到人、逐级考核的管理效果。2.4.3会计核算方法必须规范统一（1）做到划清各项费用支出界限：资本性支出同收益性支出；成本费用同其他费用（如福利费、营业外收支等）支出；成本费用各项目之间的支出。（2）会计核算必须

17、真实，不真实的表现有：不按权责发生制来记录经济业务，如“预提费用”、“待摊费用”科目使用不正确或不做摊销处理，直接一次性计入成本；在月末处理分配（分摊）业务时，使用价格（标准）不规范。（3）会计核算必须规范、统一：注意经济业务核算中存在的不规范现象。例如，固定资产报废处理过程中的核算出现了不转入“待处理财产损溢”、没有变价收入、不发生清理费用、没有残值记录等不规范现象。（4）会计核算明细程度不够。其一，不能确保会计核算的真实、准确；其二，很难保证成本预算执行的真实、准确。当今信息时代，及时、快捷是对我们工作的要求，会计核算明细程度，应根据企业具体情况和要求，以能够随时提供各种决策有用信息为标准

18、进行细分。2.4.4增编内部所需的分析报表企业会计报表是根据会计记录，经整理汇总后，对企业经营成果与财务状况进行综合反映的一种书面文件。为了及时反映公司经营业绩，成本预算控制的执行情况，为管理者提供这方面报表资料，根据需要应增设分析报表：成本项目支出同预算指标比较分析表，成本项目支出明细表，各责任中心预算完成情况表。根据企业内部实际情况，编制适应企业内部管理便于企业内部分析问题的各种内部分析报表很有必要。首先，便于随时掌握成本实际支出同成本预算关系，找出成本升降原因，随时调整成本预算完成进程，控制成本预算的执行。其次，根据实际支出同成本预算比较的偏差，分析原因，为下一年度成本预算编制提供依据。

19、再次，将成本预算指标同实际完成情况联系起来，分类列表，使管理者一目了然，便于理解、阅读，随时掌握企业财务状况、经营情况及预算执行情况。2.4.5运用先进的财务管理信息系统传统的会计核算方法和手段，很难解决复杂的成本预算编制及成本预算执行过程中的控制。虽然现在整个公司会计核算已使用计算机并联网运行，但公司计算机使用仍停留在输入凭证、输出报表的简单核算阶段，数据仍不能共享，计算机强大的数据处理功能未开发利用起来。这种现象，直接影响了成本预算的管理水平，影响了公司的整体管理水平。有了计算机硬件系统，还必须有良好的管理软件支持。财务管理信息系统（）的使用大大提高了财务信息资源的有效利用。将支持全面预算

20、管理体系，包括预算组织、预算编制、预算控制、业绩评估和分析，真正做到一点录入、多点使用、数据共享，使预算的编制、分析、下达、控制、考核实现一体化、规范化、系统化。2.4.6建立预算管理体系预算管理是一个系统的管理工程，是多部门、多环节、多层次共同来完成的。要求部门之间、上下之间，共同关心、密切配合，建立责任中心。责任中心是指具有一定管理权限并承担相应责任的企业内部单位。例如，根据物业管理公司的活动特点以及各责任实体的权限，责任中心分为成本中心和费用中心两类。（1）成本中心是指仅对所发生成本负责的责任中心。在物业管理公司，凡直接参与提供物业管理服务的部门，都可以设置成本中心。这些成本中心通常只发

21、生成本费用，而不会直接形成收入。（2）费用中心是指仅对费用发生额负责的责任中心，在物业公司凡不直接参与物业管理服务的部门，通常都设置为费用中心。费用中心是以控制经营费用为主的责任中心。责任中心的业绩考评：在物业管理企业，由于各成本（费用）中心应对责任成本（费用）负责，考核成本费用控制的业绩指标公式为：成本（费用）降低额预算成本（费用）实际成本（费用）；成本（费用）降低率成本降低额÷预算成本（费用）×。2.4.7成本费用的日常管理成本费用的日常管理，是成本费用控制的重要组成部分，其目的在于落实成本费用预算和各项控制措施。尽管物业公司采用的具体方法各具特色，但实践经验表明：将凭

22、证控制和制度控制有机结合，是较为有效的方法。严格执行预算控制；建立健全费用开支审计制度；建立健全费用报销审批制度。成本预算管理是一项多层次多环节的系统管理，需不断完善加强，对存在的问题需不断分析研究。只有提高公司的成本预算管理水平，才能促进公司整体水平的提高。3成本预算管理存在的问题及分析3.1当前我国企业财务管理的现状现代财务会计是现代企业管理的核心组成部分,而在现实社会经济生活中,一些中小企业更多地是把会计作为一种信息披露的需要或者是记账的手段,而没有把其视为企业管理的工具和企业发展的驱动力。基于这种思想的影响,在会计记账过程中如果忽略企业的实际情况,就会偏离制度准则的内涵,有时就会产生错

23、误信息,掩盖管理矛盾和企业危机,对决策者产生误导,而且即使财务报表反映出了存在的问题,管理者也常常不易引起重视,不能很好的利用财务工具为企业管理服务。3.1.1管理制度不够完善从当前的实际情况来看,许多中小企业根本没有规范的设置账簿体系,核算与管理无章可循,信息质量更是无从谈起。即使设有账簿的企业也存在着亲属管账、会计与出纳不分、财务管理混乱等问题,谈不上“钱账分管”与内部牵制,制度与规范都抛到了脑后。从中小私营企业的角度来看,企业有炽热的追逐利润的内在冲动,近年来,其凭借自身经营方式灵活和社会功能定位等明显的优势,在市场经济的海洋中如鱼得水,发展迅猛。但同规范的现代企业制度要求比较起来,其财

24、务管理制度中存在的隐患是不可忽视的。3.1.2资金管理问题较多资金短缺是很多中小企业深感头痛的事。然而,实际上不少企业的资金不是缺在总量上,而是结构性短缺,多是由于管理不善,致使资金循环不良。现在有些中小企业不懂得资金运作,没有必要的资金管理程序和措施,造成了资金周转的“盲区”,有的设置预算外资金“蓄留”搞“小金库”,造成资金体外循环,不仅影响了企业正常的资金周转,也为产生腐败提供了温床。还有一些企业资金周转困难的原因是赊账太多,只注重将产品推销出去,却不重视资金的回收,使应收账款越积越多,从而使企业资金循环不良,给企业生产经营带来严重困难。3.1.3资产管理不够科学中小企业一般没有建立资产管

25、理方面的严格制度,管理上人为因素较多,导致资产管理不科学,如:缺乏对会计信息的分析利用,认为会计报表的编制己经是会计工作的阶段性总结,没有进一步分析的必要和利用的潜力;对存货不能加以科学有效的控制,各种库存产品占用大量资金,造成资金周转不灵;对应收账款控制不严催收不力,造成大量资金回收困难;对现金管理不够严密,缺乏对现金流的调控机制,造成资金闲置或不足;资产保管细节措施不到位,对原材料、半成品、固定资产等没有完善的管理手段,造成资产损失严重等等。3.2研究企业财务管理预算问题的必要性当前,中小企业在我国整个经济发展和GDP增长中占有重要的份额,在经济全球化背景下,各国经济往来日益密切,分析研究

26、中小企业财务管理问题,有利于促进中小企业获得更大的发展机会与空间,这不仅仅是国内经济发展的必然要求,更是我国融入世界资本市场获得更大发展机遇的必然选择。3.2.1加强企业管理、促进经济发展的必然要求中小企业在我国国民经济的持续、快速、健康发展过程中,已经显示了其巨大的拉动作用,作为我国市场经济中最具活力和生命力的企业,它已经成为支撑和推动经济增长的重要力量,在发展生产力、增加地方财源、扩大就业机会、满足社会需求、繁荣地方经济等方面发挥了巨大的作用,中小企业对于国民经济发展具有重要的意义,因此,必须增强大力发展中小企业的内部动能,建立企业成长的科学机制。要大力发展中小企业必须加强企业管理,而企业

27、管理的核心内容是财务管理。由于中小企业规模较小、资本和技术构成较低,受传统体制和外部宏观经济影响较大,其面对激烈的市场竞争背负巨大的困难与压力,使得中小企业在财务管理方面存在各种各样的问题。分析研究中小企业财务管理存在的问题,并采取切实有效的措施加以解决,是我中小企业自身健康发展的需要,也是发展壮大我国国民经济整体的必然要求。3.2.2引进外部资金、规范对外发展的必然要求改革开放以来,我国经济迅速崛起,建设发展步伐史无前例,需要大量吸收外部资金。近几年西方经济持续衰退,大量资金未能找到适当的投向,资金使用成本相对较低,而我国经济的持续增长,对海外资金产生了强大的吸引力。但是,目前我国中小企业吸

28、引外资投入或上市募集资金又遇到了诸多的路径障碍,主要是因为财务管理不规范,存在财务信息失真等问题,加之国外投资者对国内企业提供的财务信息原本就存在许多疑虑,外商投资者难以通过企业提供的财务信息准确地评价公司的投资价值,导致我国的中小企业有效利用外资步履维艰。因此,全面准确地分析研究中小企业财务管理问题,提出有针对性的对策建议,有利于增强财务信息的真实性、规范性和可比性,不但有利于吸引外资,更将进一步促进我国中小企业自身发展的规范化、国际化基础和进程。3.2.3防止非法垄断、扩大合理投资的必然要求当今市场是一个对信息极其敏感的市场。许多政治、经济、社会、文化等外界因素以及企业的经营业绩、战略选择

29、、重大事件都会引起企业市场价值的波动。一旦有些重要的信息资源被少数人所垄断,他们就很可能利用这些特殊的资源在市场上兴风作浪、牟取暴利,而大多数投资者则要蒙受损失。对于一些发展潜质不错的中小企业而言,同样会遭遇此类“成长的烦恼”。为了防止少数人违规操作、垄断财务信息资源,就必须及时发现财务管理方面存在的问题,并有效加以纠正和解决,使财务信息公开化,通过规范制度与运作,让广大投资者同等地获得可能影响企业市场价值的信息,保证投资者获得平等的竞争与获利机会。中小企业只有建立清晰、明确、及时、快捷的财务信息体系,减少财务管理方面存在的误弊,提高投资者去伪存真、甄别好坏的能力,才能扩大企业的合理投资与多元

30、融资。3.3成本预算管理的影响因素3.3.1主观因素（1）决策层的重视程度。成本预算管理的作用及效果取决于企业管理制度的设计及执行的有效性,而这种有效性直接取决于决策层对成本预算管理办法的态度。可以说决策层对成本预算的态度决定了整个单位的态度和行为。管理办法预期所能带的价值和效益,只有引起决策层的高度注意和赏识时,才有可能成为公司的制度、政策和规定。想法再好,预期效果再明显,如果得不到领导层的认可和支持,执行力度会大大减弱。同理,成本预算管理办法的运行也需要一个良好的环境,并以规章制度形式公布于公司各部门,对所有员工进行约束,从而为成本预算管理办法的顺利实施创造条件。（2）管理层的执行力和管理

31、水平。成本预算管理办法能否层层落实,与它的执行部门密切相关,管理层是公司制度、办法的真正执行者,同时也是各部门的负责人。作为成本预算管理部门的执行机构,即项目实施部门、预算科或经 营科、主管部门的负责人应具有高度责任感,充分认识到成本预算管理办法的真正意义和重要作用,提高预算管理执行力度。狠抓落实,成本预算管理办法才能收到预期效果。作为执行机构负责人如果不支持不认同本办法,那么他的部门成员也不可能去认真执行,最终导致成本预算管理办法流于形式,半途而费。（3）成本预算管理参与人员的综合素质。作为成本预算管理的参与人员不仅要熟悉施工项目预算和基础财务知识,还需熟悉项目的施工工艺、主材市场价格等相奖

32、信息,如果能具有丰富的施工经验,成本预算管理质量可能更加明显。3.3.2客观因素（1）工作量计量不及时。工作量计量不及时,是影响成本预算分析表填报滞后的原因之一。执行情况分析表是根据工程的形象进度编制的,计量部门不能及时提供准确工作量,形象进度无法确定,当期进度收入及工程成本就不能科学估算和确认。（2）项目设计变更,新增工作单价处于洽商之中。项目实施过程中,因地质条件变化引起的设计变更是不可避免的。设计变更可能会导致新增工作内容的出现,新增工作量没有合同单价可依,与业主或甲方一时洽商未果,导致成本预算执行分析表与实际成本出现差异。（3）或降变化中,项目实施前的成本预算是根据当时当地的市场价格编

33、制的,实施过程就会出现预算成本与实际成本出入,导致同期同等工作量其实际工程成本不一致。（4）省外项目,管理薄弱。项目部是省外项目的组织机构,直接主管项目的生产、质量和安全,项目经理是控制成本,使项目达到预期利润目标的第一责任人,公司职能部门对项目的管理及控制相对来说,就显得比较薄弱,只能间接了解成本预算的执行情况、财务收支等情况。项目部作为成本预算的基础责任中心,直接影响和决定成本预算执行分析表的质量和时效。（5）项目决算时间滞后。工作量的变更引起的各种问题,需要长时间与业主或甲方协商沟通,工作量的计量及有关单价的确认是影响决算的关键因素,另一方面,工程项目竣工验收受建设单位、监理单位、质检部

34、门等多方面的约束,竣工验收资料需层层审核层层审批,过程复杂繁锁,都会导致项目决算时间滞后。所完工作量和有关单价不能及时得到业主或甲方的确认,相应地与分包方的工程款也不可能及时结算,这也是影响成本预算分析的原因之一。4成本预算管理的对策4.1确立科学编制预算的新理念这些理念包括“以企业战略为基础”的观念面向市场和企业内部生产经营实际的预算目标理念，以营业收入、成本费用、现金流量为预算重点内容整体性理念，“以人为本，关注预算道德”的新理念等等，以全面提高预算工作的效率和效果。企业各级负责人必须亲自抓，企业高层要全程参与和支持，把实施全面预算管理看成“使企业的资源获得最佳生产率和获利率的一种科学有效

35、的方法”。只有提高了认识，统一了思想，才能在行动上自觉地完善预算管理的措施和方法，才能实现企业的战略目标。4.2实行成本预算管理需要公司领导高度重视，全员积极参与成本预算管理是一种涉及企业组织各层次的责权利关系和制度安排，只有得到企业最高管理者的重视和参与，才能将有关工作落到实处。企业管理决策层应将其作为企业的一项全面管理系统工程加以重视，无论是预算编制、审批环节，还是预算的落实环节，都需要最高管理者的重视，并加以推动。同时，成本预算管理是一种全过程、全方位、全员的管理，因而需要企业的全体职工广泛认真地学习成本预算管理的构架体系，深刻理解成本预算管理的内涵和精髓，掌握成本预算管理的模式及编制方

36、法，树立成本意识和效益观念。4.3加强预算信息反馈, 提高预算编制的可靠性在编制预算时, 所涉及的变量有时很难确定其数值，就需要对有关变量作一些近似的估计，在实际编制预算时要根据不同的具体情况进行编制。加强预算编制的信息反馈，不仅可以及时纠正偏离目标的行为，大大提高预算本身的准确性和可靠性，而且可以增强企业员工的责任感，同时，有利于强化企业管理的基础工作，充分发挥企业员工参与管理过程，增强预算的认可程度，促进企业管理水平的提高。4.4成本预算管理同计算机辅助管理相结合，提高预算管理工作的质量在企业会计信息电算化、管理活动网络化的前提下，可以将预算管理同计算机辅助管理相结合，提高全面预算管理工作

37、的质量。实施网络支持下的成本预算管理，首先要求明确企业的高层、中层、基层的职责。高层(决策层) 的职责包括：对汇集的数据进行基于预算控制的综合分析和挖掘，主要包括成本分析、财务分析、资产分析等；中层(管理层) 的职责包括：汇集、整理、控制数据，对分系统数据进行分析，完成相应工作及管理流程预算控制等；基层(执行层)的职责包括：处理各类日常事务，产生数据并在环节间传递，进行各个环节或局部的分析。其次，以企业管理数据和生产实时数据为两个数据中心，以企业成本管理和辅助决策支持为核心流程，建立企业利润成本、固定资产、费用管理、设备管理、运行管理、物资管理、人力资源管理、技术管理、质量管理和办公自动化等覆

38、盖企业生产和经营全过程、全方位的计算机管理信息系统。4.5建立与预算评价结果相对应的激励机制一要反映员工所创造的企业价值，强调企业的长期业绩，而非短期效益。二要考虑企业的文化背景，要获得全体员工的认同，而不是顾此失彼。三要具有足够的激励作用和吸引力。四要注意激励中的约束问题，对于没有实现预算目标而需要承担责任的相关部门和个人应采取有力度的惩罚措施，以促进企业组织内部的横向竞争。4.6建立、健全预算管理组织机构为了使整个预算工作有条不紊地进行，应在企业内部专设一个预算管理委员会负责预算的编制、实施、控制、协调和指导。下设预算管理工作组，工作组成员由各单位、部门行政主要负责人组成，建立各单位、部门

39、行政主要负责人责任制，由各单位、部门负责人对预算编制、执行进行全过程负责制。这是企业强化经营管理，增强竞争力，提高经济效益的一项长期任务。因此，要把全面预算管理作为加强企业内部基础管理的首要工作内容，成立预算管理组织机构，并确定预算管理的第一责任人为各单位、部门的行政主要负责人，切实加强领导，明确责任，落实措施。4.7建立有效的财务治理结构通过企业财权的预先安排来约束企业经营行为,有利于解决财务治理结构问题。这表现在：一是可以扩大企业财务治理范围。企业成本预算应致力于处理包括股东、债权人、管理人员与员工等不同利益关系的人在内的财务关系。二是优化企业财权配置问题。使企业配置财务活动的决策权、执行

40、权、监督权和控制权能充分体现财权分配的一般原则,即:股东大会拥有财务经营权和日常财务决策权、监事会配置财务监督权。三是提高企业财务治理效率。成本预算可以提高财务治理效率,充分发挥预算对经营权财务行为的约束,使经营者的能力、动力与约束力发挥处于受控状态,确保最佳财务效率。4.8建立、健全预算管理制度，提高预算的控制力和约束力首先是要有良好的预算控制环境，最主要的是预算控制的好的人文环境；其次是要进行风险评估，企业要对资金流向的各个部门、环节进行风险评估，找出风险所在，有针对性地进行风险控制和管理；然后要制定保证理财目标实现的各项政策和程序，应从控制范围的制定、职责划分、授权、核准、调节、考核经营

41、业绩、保证资产安全完整等方面来加强预算控制；最后是应有一整套有效的监督机制。全面预算管理既要坚持预算管理的刚性原则，也要考虑到环境变化、业务流程的结构性变化等对预算执行的影响，及时做好各种制度的修改和完善工作。以完善“三个结合”为切入点，强调预算与执行的结合，越来越多的管理实践表明，财务预算从编制、执行到管理，不纯属是一种财务行为，更不仅仅是财务部门能够包揽的。没有技术与经济的结合，没有相关部门、单位的配合，财务预算就成了空中阁楼，花拳秀腿。5大亚湾核电站预算管理案例分析案例背景大亚湾核电站作为国家的第一座大型商用核电站，从开工建设以来就一直非常重视预算管理的运用。基建期设立投资预算管理机构进

42、行专门预算管理，1994年进入商业运营期以后在电站推行预算管理，从1997年开始在全公司推行全面预算管理，至今已建立起一整套行之有效的以成本为中心的全面预算管理体制。推行预算管理在电站的管理工作中取得了巨大的经济效益，据统计，从1997年至2002年年平均节省资金9232万元人民币。5.1核电站采用的预算管理方法针对核电站运行管理的特点，大亚湾核电站采用了“零基预算”的管理方法。这样做的优点是成本中心每年在预算申报时都需对以往的工作进行进一步的检查、讨论，同时亦可有效消除、减少“今年存在或开支的费用支出在下一年度就一定存在”的成本费用开支习惯性心理，所有项目均需重新审视其开支的合理性。采用零基

43、预算管理方法的难点是所有项目均需重新审视，工作量极大，而且效率低，时效性差，投入成本巨大。为了避免上述问题，充分发挥公司预算计划的作用，我们在设计公司预算运作模式的时候，采取“折中”模式，即对新的项目、重要的项目（5万美元以上）全部采用“零基预算”管理，对其他项目采用滚动预算进行管理，同时采取年度预算编制、年中预算调整、预算变更等具体的工作方式来使预算与实际工作相匹配，真正达到通过工作计划来编制预算，又通过预算来衡量指导工作计划的作用。5.2预算管理的组织建设预算管理功能通过设立各级成本中心组织来实现。成本中心责任管理体系是按照统一领导，分级管理的原则，并根据技术上的特点和管理上的要求而设置的

44、。目前，在公司机构划分为决策、管理和执行三个层次的基础上，又将执行层划分为三级成本中心，即部级成本中心、处级成本中心和科级成本中心。各级成本中心负责人分别是部长、处长和科长，对各自成本中心的预算、成本及其他资源进行规划、申报、执行、控制和考核。成本中心基本单位一般以处为单位划分，但业务较多的处可以以科为单位设置；对于临时性的较大项目或跨处的工程项目，可设置单独的、临时的成本中心，项目经理为该成本中心的负责人。每个成本中心应指定一个专人为兼职预算员，协助成本中心负责人的日常预算管理或其他经济管理工作。以预算管理为例的公司各级成本中心组织机构如下图所示。预算管理的决策层是董事会、执委会，管理层是总

45、经理部，执行层是各级职能部门。总经理部委托财务部实施公司预算归口管理。5.3预算管理的制度建设按照预算管理的要求，公司制定了各种程序、制度，从各方面对预算管理作出了明确规定。按照经济业务不同，分别制定了生产预算编制与执行程序、资本性预算编制与执行程序、材料采购预算编制与执行程序等专门规定来执行具体的预算管理，同时还颁布了成本中心运作管理规定来规范成本中心的职责、权力。5.4预算管理循环核电站的预算管理遵循“工作计划一预算编制一立项一承诺支付一反馈一工作计划”的管理循环。工作计划。这是一切预算形成的基础，离开工作计划编制出来的预算不是真正的预算，是无法执行的预算。预算编制。每年8月，财务部向公司

46、各级成本中心负责人下达下年度预算编制计划大纲并开展相关的在岗业务培训，各级成本中心负责人及预算协调员在接受在岗业务培训和阅读理解该大纲的基础上，开展年度预算的编制与申报工作；整个公司年度预算的编制工作是以各级预算成本中心为单位开展实施的，科级成本中心负责向处级成本中心申报，处级成本中心负责向部级成本中心或预算归口管理部门申报；各部级成本中心负责对所属下级成本中心所报预算进行综合审议后正式报送财务部；凡有归口管理部门的项目，应首先报送归口管理部门所在的科或处级预算成本中心，然后由归口管理部门所在的部级预算成本中心统一向财务部申报；预算编制过程中，财务部成本处及各部预算归口单位预算人员将按预算大纲

47、中的协调计划进行预算编制协调工作，而各级成本中心在预算编制过程中也可与财务部成本处随时保持联络与沟通，以便财务部成本处能够掌握充足的信息，随时进行必要的协助。立项。所有项目实施前均应按合同采购手册等公司章程中的规定进行立项申请。在这一过程中各级成本中心的工作内容是：各级成本中心在填制立项申请单前首先应经过本成本中心预算协调员运用财务系统中的预算管理系统对其预算与立项情况进行检查，在保证确有预算后，对立项单进行编码并签字认可，然后送有关授权成本中心负责人批准。有归口管理的项目还需经归口管理部门审批，无归口管理成本中心的批准任何部门不得动用属于归口管理资源的预算。对于无预算的项目，各级成本中心预算

48、协调员应先进行“预算变更申请单”的填制报批工作。各级成本中心预算协调员应对有关立项予以记录，并定期与预算管理计算机系统数据或与财务部成本处核对分析。承诺。在立项申请获得批准之后，公司商务部门将组织对外询价、签订合同的活动。商务部门申请的合同推荐除按程序逐步审批外，还须经过原申请立项的各部预算归口管理单位在“签订合同订单推荐书”的预算控制栏签字认可。各部预算归口管理单位应对有关合同推荐予以记录并定期与预算管理计算机系统数据或与财务部成本处核对分析。支付。商务部门申请的合同支付除按程序逐步审批外，还须经过原申请立项的各部预算归口管理单位在“支付申请单”的预算控制栏签字认可。各部预算归口管理单位应对

49、有关合同支付资料予以记录并定期与预算管理计算机系统数据或与财务部成本处核对分析。反馈。预算反馈包括对预算执行情况实行定期分析、报告与考核。财务部成本处每月汇总编制预算执行情况及成本分析月报，分析预算及成本的执行情况，揭示发展趋势及重大异常现象，汇总公司生产经营、财务状况的重要信息及各成本中心的运作状况，报财务部经理、总经理部审核批示。每年年终财务部成本处根据预算年度成本执行状况编制年度预算执行情况分析表和预算年度成本与往年同期成本费用对比分析表，对年度内预算管理工作进行考核，揭示成本控制工作的成绩与不足，并编制年度预算控制回顾报告，报财务部经理、总经理部审核批示。财务部成本处每月按成本中心提供

50、预算监控报告，发送各级成本中心，以便各级成本中心掌握预算开支情况；了解各申请项目的具体执行情况，促使各项目按原计划日期及时完成并办理支付。公司制度规定，公司采购执行“没有预算不能立项，没有立项不能承诺，没有承诺不能支付”这一不可逆过程，同时通过预算系统的在线监控，保证公司业务按计划开展，促进公司目标的顺利实现。5.5预算管理计算机系统为了保证预算管理的顺利进行，必须建立计算机网络管理系统。公司将预算管理系统作为财务系统的一个管理子模块，将预算系统与财务系统紧密结合的一个显著优势就是预算系统能随时接受财务系统内的数据支持。通过分级授权控制技术和独立的数据库结构来保证会计数据与预算数据的独立性和安全性。目前预算系统分为三个子系统，即生产预算系统、更新改造预算系统和材料采购预算系统。每个子系统又包括预算书管理、预算编制、预算