最新电大资源与运营管理考试复习资料复习资料

1、o-Fz.差错，曰宀曰际之种） “当原需因求结为配合项目而可69 、渐进式变革是持续进理可控差6益竞成6本时争、（，的市00项曰与质O工 条，件属，。于多英由， 理对定析性对员影一影“在，档 管理、有分定、人的，会、” 营3既的于3的同说不3司 运，售的的会，售。是的得比例作方的参法、57 、管3054 一得55、）制求7、r/，维护冻 解 的来 出 为黑理于性，分理不处有产品本分（本、管动阶成本行方利 分 指。）和 ） 品是算的指数有是服预算导指是 务前彌之（依编（求划、费、）前、是来、方、协的、责，00管管理工、受， 、文项范目这明、能际。）的需计36耗本37（之38法润39析40质（素4

2、1负准90用量管员42会制度43份个的项的说44月实件率45地算46特其47公风率48成两49平只法50是多成内51标围关服务它不同卩二 rLklZT每，员品销Jp。测销20卖的预测 在多不 司小这目成行件） 的 ，的、可文 公件目围的份书公够 工、受， 、文项范目这明、能际 3。 只（每，而1销售效。不断这种预预算理的（。计算（风险概嗟曇StBdR关分户正确正确险正确险影户法正都正风险正险关，答关，值）。关，无关、点他、式险 、本者，有才、有种本容、以，公预。照本、安给 按，成成者 业有 （不科的评。险发生风险）风于属.OD际 水( 货边（。本与是 管的管平， 成质）。理是理)一存均正关平法

3、联提说全高会的的和目范资 期望和实施人力 期量误量水则，结目转 以 信的导全不的的确的进员 于 题结 的的 的。 目 行的比段结果项目 执对阶结于计不 目的 ）一 应标 法。阶） 项就。、（的环（、之、始目、方段个是、要也有）。革卜、冻以 的的确的进员 /， 估證諦 划说场壁展（ 变变备的评规理负不的 规常市易发为大。种查准生险作管该）出 解出们融贸的称量点各检的发风操于应 输 一壬1 - r fLr- 一 二 L % - * - rff U<r3 3 f 一要是。I哪wn R一1能（产2法接用3被型4是5计益6零7间容8期循9性征10开的11的阶三的结12只果具性13的检（14、出为做

4、险于照属所息中工的提是而风属按）不全信程 曲一规跨化预不点咼 法，环不术和这体（动 结（。（作康。（运 方查循技少的一、（滚（、划冻、（间容、（操健任（、业。、最、些、以确、目评、论要计行、算 的本 采 有的15是16计再17时内18行对责19企分20法型21这（22因在（23项性24不需的进25预26影（27时成28的存（间29只行性，急，对在维）、。，是 接 库是时算直*-1A本成口、11。"WP1疋JZA 粹！总其<1 昨是 :A超已 困种ST 方的益O口一i低发M 务®旅发是§8质花一业M 以析S8i列8动S网和3策甲由9 9IB、雀一 攤。 革顺破

5、 的祥VJ - - - j.7 : C - : E 丿1-1/一<!行位售某X 、|管9量前汨O，把出亠：产种 一意点 一愿起 H脑多珞不O啟口除销曰是 元售It*懸 r?/ bjcr r - dyO¥携JO：！行押己？得一 *1造公决心量 得汽产客仅 評，己顾不 题巨W营 上对有经<|譎 不1,必 <2好"片<3 一 的®?9工伍的不议确因9t 9过度认< 3中有S保mo公 ,厅哈召X5WVmr o y畀。分舲螫量O丫 氏逐R 了老一 TT了 贝。很疋。一一在 1 - - I - 里書，某行t 一人比产寓量i中大到- u KHWT/

6、.HH 亠 y - 一 IHM yH本论切是？、以II 隔|讀 、于,效I>料0：在积成务 三 一一前>购、用，乙业作业栗 企完和企费 :墓量一疋某报修. 、和子、管备样 ，!Wc2好'中富甲康虽n根血帰预人责里负輕一 r 测.FT企！练谕、的抵维今含！ 賞和 1 rnu AAY7 。、分!>味曰 口曰I最善、痔厚H王得 务牆 一己前？小能 酸颤为自11! 瀑»需该 隧禺规3 du一程0无处！ 1 :. 籬离续改！r iTO 08变革并没来了极大的坏处 )与个如，为 一，山称立的0的13今寿，为，计12售额 节 是_匕(D. 全面粉工厂不求1全量1管体6生产

7、企业，全到体了某系协>某们無变|每冰!下 用零量八、他H于就、扁8品的数一第 12产好与了的（，日 内最规，处 格照盧 R 了直大 企其活特 立一降便上此，其灵特 订并突不志对此。（的以 厂度夜大同定对纷是定可 某制深极多决。纷法一 。方班天来许长罚论说有况 一带有厂惩议的应情 。通便，于工理度，项（0其（1多一分失2上行交晨了免职道的都 的都 本素 生案 成因 发答 司上 险上 公以 风以 w-> （） （ 能（ 能（一济的磁J,L, - - I - - / - - - J J, < / - , - JZ / - - - s J J, - - J J, J JF; >

8、 /、-J J, / / - 7 - / / J J, - ;'L - J J, v » * - - - / 位会13与为13很成部损13的执给早到者部有章特理13因影13原可13有两那关成一13宽能的卡素客13效上行13不来不13或人（14为业合14一的有素o需是划口大5下是了(他的么向于所储需阶段企。127 厂何采120 、对和企会评。试划也于正、 衡前虑面个财习价们要,1测素法平考四、是 、有 、照因，说超不、司中多括（，、，面估3素响4因以5按个么系本定6公集许包是户7果方评8同说可9即或03的（1些措的都ARTfeLZ/rn O 中完同三确时）记展）库存（够匕拓能存

9、指定包出 准曰是不MlpgD 的人g质卓量|是D 同般生们系织一品00衡质足就措率企 的户含要o匕匕。，能、将些（括6企施，素该、措施要应的计1个2月6 的、37抵般员变们尚5 3。 ）人，织( 、 、是客）、害可、有 、多组是 3预 4的部 5损都6能能7很为法 14的算14目外望14起项14可可14有认想管满和量要面的 。全（户身其能可）的抵在有因会-: / V 亠 革下会企 变况不给在有 们。们 。潜的能人（）人项%结目|开是一、一孽 xL 亠亠 T y.t J瓏卄qm 冒豔靱 J!风富举管 冲目次目目 项, 不于曰是ffijJ_1刁 来*来OABlb. - JAl / - / /-;,

10、/ - J/z dz - - 兔朶 C2<C3®4变*%!< 该口肇®需解耶讓灌跟-L环S®J xw 枭不 08蚱酰爲叫ft 恃鑽黑质 r T,可I给企高）指（D工作分解结O构法、187、为了 I界因而预计口安全满&客户的需4D舉dJ5!几I二、为订订Bs.®r5§ -、u需带洛亚胡 蒔黄；达.要55诛 p3年件闍款一同 捋羸婷S-、十:一使M需 n”一一一化雷疋 <養、到：号桑、需二翁口一。商一卉旷+ 二咿早删型照计划进定期|的个状III次»表质HI所说的项目D费O而O彳捋于沪讣己订如曰是件明歹4寫繼！H段

11、厂> 关*。4肯u5订的？ 7明 星皿属系k侖目0h 歸瑕v,7 次一、一、下 遁療 定一懸所凰一 一>-一- - d > - t FL ' 、 > .流入入和现金出）。2护（、销售预测是财务预测 方面 的项容目管围法包括） 括4、项目最终预报告不包勺o管 于流现是等企业中容目吕法rffi的 鹭！p 篇系-运£ 的准业鑒 .际个|定 的榔 徽 企十、丫 o、Y冷丿匸于o分析括项目计划一般可况下 的品时够保分解为更小实保障完成具交付任毕更 金K能外低 懐耳¥镶 站 <验又 篆 <个面的 、了H一下商 W值疋供#应 435供的S有崗生

12、 3有1价丄人/方面不会务叩）些更更项避、良的影响。口品。、冏金无资 7 7 7 细牛 $6 爭 鑫受造J0是项目T勺用所售2裨叩在4.岷划变呀 牝一能i或素次B 囁。亠产的常一费曙 失等 关 应u理处 帯适一化通通。 劃、菱倉、式明0的段之属于项分为五聽210、项目在完成之后，应二B二O风 ，号11的 中着则 7 “味原2 033次个心增的 产析曇；3要Ing的o者日资4O2、把科技人员推向市场， 最可能出现的灾难性问题 是（D企业长远科研项种、儿一f 前对站不包经过A275、中美史克从含的康泰5 / 376监可其他因素 括（A引一下 一这的选择）。激烈的异成了现代 收微、经亏平衡分析的基础

13、三量于周总曰的增反告是（D.资。 只是 愿有种财务的计划跖评估的是阶段。需要选需什和择什么项目也这的这I、督 的监督 才中在由企老龄化口利的,中27。革会益表项目中B计 口收*销售分7）可资 分定可分 目报法总稳定 是能 避风 订它 件J其 、， I I > <!> /、281 !壬收 们编制 特 <司的预算,往往会导 图能首先 寸然后根据观 得出的结论 B的关系愈密 的产量范内（D 谁应的措施组织常扩大不会使法案例答案 案例（一）：不断改革企业管理体制，是 适应不同产品结构、人才结 构和科技结构，发挥企业各 种资源效率的内在要求。D 公司近年来在组织机构方 面的改革主

14、要有：1、逐步推行事业部制。2、生产组织管理从工艺专 业化转向产品专业化。3、改革科研体制。4、引进多种经营机制，实 行"一厂多制。 根据以上案例，回答15题。1、D公司推行事业部制的 主要目的是（D提高决 策效率）。目停顿 ）3 、对 D 公司的组织创新 效果的评判，说法不甚正确 的是（ B 无显著经济效、人益4 、D 公司的事业部建成后， 可能遇到的主要问题是 （ B 企业文 化不 一 致 ）。5 、"一厂多制 "最合理的理 论概括是（ A 多种经营 体制的互补 ）。案例（二）： 晨星公司是一家生产高科 技产品的制造型企业， 由于 良好的外部市场环境和正 确的

15、内部决策， 2002 年公 司取得了高速的发展， 员工 人数从 2002 年初的 176 人增加到同年年末的 600 人。没有合适的人，总 不能怪我工作不得力 吧！”根 据 以 上案 例， 回 答 6 10 题。6、该公司在人员招聘方面 出现问题的最主要原因是 （ A 其他部门对人力资 源部门的支持不够 ）。7、现代人力资源管理的观 点认为（ D 招聘需要各 个部门的协作， 而非仅仅是 人力资源部门的专门职 责 ）。8、工作描述对于成功的招 聘非常重要。 具体来说， 工 作描述包括的内容有（ B 工作目的、工作的主要任 务、工作范围 ）。9 、在组织当中，最清楚某 项具体工作的任职资格的 人是

16、（ C 做过该工作的 人或者该部门的领导 ）。10 、可以采取诸如（ A 人 力资源部门和其他部门的 人员就招聘问题加强磋商 和沟通 ）的措施来解决该 组织所存在的问题。案例（三）： 东方通信股份有限公司的 前身是邮电部杭州通信设 备厂，原名为邮电5 2 2 厂，该厂建于19 5 8年。1 9 8 8年由施继兴（现公 司董事长，当时的厂党委书 记）接任厂长， 他看到了当 时中国移动通信市场已初 露端倪，下决心调整产业结 构，。根据以上案例，回答11 15 题。11、东方通信股份有限公 司（前邮电部杭州通信设备 厂）主动引发变革的原因是（ B 迎接新技术和经营 环境的挑战 ）。12 、用来形容东

17、方通信股 份公司的变革最恰当的说 法是（ D 变革是根本性 的，非常有效 ）。13 、该公司的生产体制变 革的结果是（ A 从以工 艺专业化为对象， 转变为以 产品专业化为对象 ）。14 、东方通信公司在营销 体制的改革中， 把销售职能 分解到各个相关整机车间， 改为分厂制， 后来又改为事 业部制。这样做的根本目的 是为了（ C 接近和符合 国际厂商的通行管理惯例 ）。15 、东方通信公司一举实 现了15亿元销售额， 提前 7年超过了原订的10亿 元的目标。这样的结果说明（ A 变革措施实行得当 的话，能够极大地推动生产 率的提高 ）。 案例（四）： 湖南某塑料制品集团公司（以下简称公司） ，

18、是一个 以集体资产为主体、 生产高 中档人造革的企业。 公司的 前身是一个县办集体塑料 小厂，1990年固定资产 仅14 5万元，员工13 7 人，产品销售仅限于邻近县 市农村市场， 年销售额为75 3.7万元。尽管这些年来， 国内不少厂 家通过多种渠道不断仿造 假冒公司的产品， 反复地冲 击公司的市场， 但由于公司 始终坚持在“创新”上下 功夫，几年来，开发了近3 000个新的花色品种， 产 品的市场占有率依然在逐 年扩大。根据以上案例，回答16 20 题。16 、该公司之所以能够迅 速发展，并取得良好效益的 关键是（ B 注重产品创 新，并严把质量关 ）。17 、关于“真正的市场品 牌是由

19、广大消费者在使用 过程中进行反复比较产生 的，只有得到他们的认可， 方为真正的市场名牌”，对 这句话正确的理解是（ A 只有高质量的产品才能够 获得顾客的信赖 ）。18 、产品质量是影响企业 效益的重要因素，关于质量 的理解，最全面的观点是 （ C 产品具备了满足客 户需求的特性，且品质优 良 ）。19 、该企业非常注重产品 的质量。最根本的体现在于 （ D 建立并健全了质量 保证体系 ）。20 、经常听到一些企业说 “质量就是生命”，其根本 的含义是（ D 质量对企 业来说，意味着效益和长期 的发展 ）。案例（五）： 红旗炼油厂是一个年加工能力为250万吨的 国有中型企业，年处理量8 0万吨

20、的催化车间是该厂 最主要的生产车间。该装置 的生产运行情况，直接影响 着全厂的经济效益。 目前销售形势好转，装 置晚开一天就意味着近百 万的损失；但如果真的是设 备问题，不仅开工难度很大 即使开起来也无法保证长 周期运行。8: 3 0会议准时开始，大 家究竟会做出一个什么样 的决策呢 ?根据以上案例，回答 21 25 题。21 、很多员工认为“技术 越先进，人越累” ，这说明 在使用先进的设备和技术 时应该（ C 对员工进行 培训 ）。22、岗位主操作员说： “这 活儿真是没法干了，这个领 导说这样，那个领导说那 样，操作时身后站了一排 人，你问一句他问一句头都 搞晕了。主任说只能听他一 个人

21、指挥，为什么不让班长 直接指挥呢？”这种情况 说明了（ A 多头指挥的 坏处 ）。23 、关于个人决策和群体 决策，说法正确的是（ C 个人决策与群体决策都有 优点和缺点 ）。24 、造成开工不顺利的原 因是（ D 其它答案都正 确 ）。25 、关于设备和操作人员 的问题，说法正确的是 （ B 设备没有什么问 题，不必要对设备进行停工 检查 ）。案例分析：1、可能原因为： a、 设备中反馈信号提取错误 或出现相互干扰；b、反馈 控制的数据控制点可能范 围过窄或逻辑程序不合理； c、维修过程中出现问题没 有及时的发觉。解决方案： 对 a、b、c 项进行逐步排 查。2、班组长、副班长、 优秀操作工

22、应该参加。3、如果会议不能发现 问题，须立即停工对 1 中的 a、b、c 项进行排查4、群体讨论，个人决尺0 策 案例（六）：集合有限公司是一家 生产和销售罐装和冷冻蔬 菜水果以及冷冻的果味浓 缩饮料的中型厂商，它的产 品主要提供给零售业、餐饮 业和一些工业市场。下面是这个公司1992年的财务报表中的简单 信息，从这个报表可以了解 这个公司的经营状况。8 / 37 根据以上案例，回答 26 30 题。11 、从成本分类的角度看，成本包括以下（B 直接成本、间接成本、管理费用 ）类型。12 、对于某个单独的业务部门来讲， 影响其成本的最主要因素是 （ C 处理的业务量 ）。13 、该部门的成本报

23、表中可以看出，在所有的成本中， （ A 管理 ）费用在本季度的 每个月中维持恒定。14 、从成本报表中还可以看出，这个部门中所花费成本中， （ D 工资及相关成本 ） 占据了最大的比例。15 、假设这个部门在三个月所完成的工作量和获得的收益完全一致，则（ A 一月份 ）的效率相对最高。26 、对于集合有限公司来说，其所有者权益指的是（A 资产减去负债后所得 ）。27 、在集合有限公司的总资产中，存货占据流动资产的比例过高，这说明公司在经营中 存在（ D 产品销售状况不理想 ）的问题。28 、从负债表中可以看出，该公司 92 年时的所有者权益比 91 年时少（ 17751 ） 千美元。29 、公

24、司在 92 年的市场状况很不乐观，这一点可以从损益表中可以看到，其净销售额 降低了（ 17504 ）千美元。30 、从损益表中可以看出，该公司 92 年的净利润是（ 516 ）千美元。 案例（七）：集合有限公司在经营过程中遇到了一些困难，针对这些困难和问题，公司要求会计 人员根据新的情况重新编制财务预测报表，同时准备迎接外部专业人员对公司报表进行 的审计。根据以上案例，回答3135题。31 、会计和审计之间的区别是（ B 后者对前者进行监督和评估 ）。32 、按照会计法和会计制度的规定，企业的账目（A 必须向有关机构公开 ）。33 、从预算的角度看，为了改进预算，可以采取的办法是（ B 围绕关

25、键性预测展开灵 敏度分析 ）。34 、在编制财务预算时的“持续经营”假设的含义是（D 企业能够正常经营 ）。35、关于影响企业经营的多种情况， 说法正确的是 （ B 即使存在这么多影响正常经营 的情况，企业也有度过危机的可能 ）。案例（八）：柯达电子（上海）有限公司是美国柯达公司（）在上海的全资子公司，1996年3月建成投产，现有员工400多人。公司成立之初，采用了传统的以职能为取向的组织结 构模式。在原有的组织结构中，流程被严重割裂。经过再造，原职能经理变为流程经理或称产品经理，他们对此有着深切的体会。主 要表现在：1、责任扩大，工作强度提高。2、权力的扩大。3、避免了经理人员之间的矛盾，

26、部门间的摩擦消除。4、工作效率提高。5、顾客成为第一服务对象。6、统筹、协调力 度提高。根据以上案例，回答36 40题。36、 传统的职能组织结构的弊端有（D以上选项都有 ）。37、 柯达公司的流程改造属于企业的（B内部变革）。38、 柯达公司的企业流程再造工程带给企业的好处是（A产品质量的提高 ）。39、 柯达公司的流程再造给职能经理和执行经理带来的好处有（A职能经理的决策权力加大，他们能够独立做出某些决策）。40、 如果该企业能够持续长久的发展，它还应该加强（B定期给员工进行培训）。案例分析：生产作业管理是企业对设备、流程、人员等进行规划，设计、指挥与控制， 以便将原材料和能源转化为产品，

27、许多人简单地认为：生产作业就是企业生产出物质产 品，实际上生产作业活动还涉及到以服务和以资源为基础的产业群。美国柯达公司在生 产作业方面最值得借鉴的一点就是新产品（符合市场需要）的开发速度快，而且随时把 市场反馈回来的对产品功能要求的信息融进新产品，使之在市场上总能占一席之地。这 一成功做法正是柯达公司在生产作业管理方面的独到之处。案例分析：分析一下柯达电子（上海）有限公司对其生产活动的再造，我们可以看出，局部流程再 造有以下几个特点：1、再造的范围窄。若按组织结构分，柯达电子（上海）有限公司可分生产、财务、人 事及研究与发展四大部分。再造实施的范围只是生产这一部分，范围相当狭窄。对整体 组织

28、的冲击力很小。公司的其他几个部分甚至感觉不到生产这一部分的变化。2、牵涉面小。在该公司的局部流程再造中，所牵涉的人只是与生产有关的人员， 并不涉及财务、人事等职能部门人员。3、再造流程的方式简单。再造流程有很多种方式，并且大部分都借助于信息技术 的强大威力，来对流程进行重新设计。4、实施阻力小。由于再造流程的过程，往往是打破既得利益者们的既得利益而重 新进行利益分配的过程，因此，再造流程所牵涉的面越广，涵盖的范围越宽，实施过程中的阻力就越大。当然，局部流程再造的力度是有限的，其效率也不可能很大，其持久性也很难保证。 据一些流程中人的反映，他们现在的工作干劲与再造开始实施时相比，有明显的减弱。

29、可见，系统再造是必然的。柯达（电子）再造流程的过程企业流程的局部再造，就是选择企业中有必要再造的流 程进行再设计。案例（九）： 李静是一个项目团队的设计领导，该团队为一个有迫切需求的客户设计一项庞大而技术 复杂的项目。王永是一个分派到她的设计团队里的工程师。“我不是被雇来当打字员的，”王永声明道。“我手写更快一些，你可以让别人打印。 而且你可能想对它进行编辑，上次给客户的报告好像与我提供的资料数据完全不同，看 起来是你又重写了一遍。”李静重新回到办公桌并打算继续工作。根据以上案例，回答4145题。41、 王永和李静在交流的过程中出现的问题主要是因为（A交流的目的不同 ）。42、 李静作为一个领

30、导，与员工交流的时候在（B员工的感受和情绪）方面做得不够。43、王永没有接到电子邮件，并不知道下周的工作安排。所以在进行沟通的时候，一定 要使沟通有（C反馈信息 ），才能使沟通有效。44、 李静的领导方式是（C指令）型。45、 李静经常将下属的资料按照自己的想法进行修改，没有事先与员工进行沟通和协商，这种领导方式对与员工的积极性是（A很不利的）。案例（十）：品质管制计划实施一之本田美国一向有“装在轮子上的国家”之称，汽车制造业十分发达，底特律市以汽车城著称 于世。但是，日本的本田公司不仅将自己的产品打进了美国的汽车市场，而且在美国的 俄亥俄州建立了一家汽车装配厂一一简称HAM。本田公司是第一家

31、在美国制造日本小 汽车的汽车制造商。根据以上案例，回答4650题。46、 根据国际标准组织的质量管理原则，本田公司质量管理首先符合（A以客户为中 心）原则。47、德国大众公司在美国失败的主要原因是（C注重产量，不注重质量）48 、（ D 其它答案都正确 ）做法能够说明本田公司在美国的成功。49 、德国大众和日本本田在美国的事例说明，企业的（ B 声誉 ）能够决定一个企业 的成功和失败。50 、本田公司投入了大量的资金进行产品研发，这说明（ B 持续改进 ）能够使一个 企业不断进步和提高。案例分析：在十一。案例十一品质管制计划实施二质量夺魁的旭电公司旭电公司是美国硅谷的一家计算机企业，董事长为美

32、籍华人陈文雄。这家公司成立于1 9 7 9年，比起IEM公司、德州仪器公司等“电子计算机巨人”来，只能说是个小 弟弟。旭电公司质量至上具有哪些特色呢？ 一是细水长流，稳步前进。二是尊重客户，及时交流。三是博采众家之长，做到切实 执行。公司的质量副总裁肯尼迪则强调：“管理专家们早已将质量谈烂了，要素、做法都公开 摊在书本里，只看你是否切实执行。” 根据以上案例，回答 3640 题。36 、旭电公司在质量上的改进属于（ A 持续性改进 ）。37 、旭电公司不仅在质量上精益求精，最重要的是（ A 以客户的需求为中心 ）。38、旭电公司的成品的合格率规定10 0万件产品中只能有3-4个焊接点上的缺陷，

33、 这种情况说明它符合（6 3 ）的质量要求。39、（ D 其它选项都正确 ）是在质量改进过程中不能增加任何价值的事情。40 、对于持续改进来说， （ B 零缺陷 ）是持续改进的理念之一案例分析：从上述两个案例，可以看到本田公司和旭电公司具有如下的共同特征：第一，这两家公司都极其重视产品质量的提高，并通过质量战略来开拓市场。本田公 司通过质量战备不仅打进了美国的汽车市场，而且成功地成为第一家在美国制造日本小 汽车的美国汽车制造商。旭电公司作为一家中小企业，通过质量至上的信念和实践，不 仅能在硅谷这一强手如林的美国电子工业城立稳了脚跟，而且脱颖而出，获取了美国企 业的最高誉国家质量奖。第二，这两家

34、公司在起步时的条件都并不突出，但却都有在商战通过质量战略以打出 名牌产品的强烈愿望。 本田公司在 1948 年时只不过是日本丰田公司的汽车零件推销商， 但它的创办人本田宗一郎却每天早上都要站在柑桔箱上对雇员说：“我们将成为世界性 公司！我们必须成为世界性公司！ 我们必须摆脱这种丢脸的分包公司的局面！ ”40 年后， 本田公司不仅在美国的俄亥俄州建立了汽车装配厂，而且与英国的雷兰德公司建立了成 功的合作关系，年产值在 80 亿美元以上，实现了成为世界性公司的愿望。第三，这两家公司在质量问题上都采取了坚持长期作战的方针， 反对急躁冒进的做法。 本田公司在美国本土建立汽车装配厂，事先花了 10 余年

35、时间进行调查研究以及美国道 路的模拟试验；陈文雄在经营旭电公司时不学美国人的一步跃升、猛烈突破，而是向日 本学来了细水长流式的逐步改善，将工作重心放在质量的改进上，并以客户是否满意作 为标准。第四，这两家公司都特别重视中场信息的反馈。本田公司后来又了解到美国妇女驾驶 汽车时抱怨方向盘太重，于是就在 6 个月内在推出的第二代“序幕”车装上了电动方向 盘；旭电公司对与客户联系的职工，一律配发大哥大，要求他们在收到客户对该公司产 品的意见后， 2 小时内作出回复， 24 小时内制订出如何处理与改进的方针，以确保对客 户关于质量、交货期等承诺的兑现。第五，这两家公司都重视向商战中的对手学习。本田公司在

36、打进美国汽车市场之前， 曾细致地研究了德国大众汽车公司在美国宾夕法尼亚州开设汽车制造厂失败的原因，接 受了大众汽车公司推出“野兔”牌轿车时对质量不够重视的教训；旭电公司则认真地博 采众家之长，并做到切实执行。案例（十二）： 某塑料制品公司为了落实安全生产会议精神， 专门组织人员编写了企业的劳动安全规定， 下面是这家企业劳动安全规定中的一部分：第一章 总 则第一条 为规范企业职工劳动安全卫生教育（以下简称安全教育）工作，提高职工安全 素质，防止伤亡事故，减少职业危害，根据劳动法的有关规定，制定本规定。第二章第二十四条 企业无理阻挠劳动行政部门及其劳动安全卫生监察人员行使监督检查权 的，由劳动行政

37、部门按有关规定处罚。根据以上案例，回答 5660 题。56 、企业制订劳动安全规定的目的是（D 其他答案全对 ）57 、该企业的劳动安全规定明确了厂级安全教育由（A 企业主管厂长 ）负责。58 、企业新职工应按规定通过三级安全教育并经考核合格后方可上岗。这里所说的三级 安全教育指的是（ B 企业级、车间级、班组级 ）。59 、企业法定代表人和厂长、经理安全教育时间不得少于四十学时，企业安全卫生管理 人员安全教育时间不得少于一百二十学时。这个规定体现了（ C 安全管理对专门人员 有更严格的要求 ）。60 、可以看出，在安全方面如果出现事故和隐患， （ A 劳动行政部门 ）有权进行监督和处罚 案例

38、（十三）：生产好的成品需要进入仓库， 维克多公司关于产品在仓库中的存放也有一定的管理规定。 细节如下：成品控制存货记录还有一份底样留存在仓库，包括所有标准阀门种类。如果他拒绝组装，这件货就得等到缺件到齐。同时，他也可以从别的工作周安排中移动 一批产品组装，以维持令人满意的工人生产额。根据以上案例，回答 6670 题。66 、资源管理中经常提到“库存”，其根本的含义是（ C 未加工的原料，可以是半成 品或产品 ）。67 、控制库存的最终目的是为了（ A 保证足够的储备资源 ）。68 、仓库处理客户订单是按照订单收到的先后顺序，除非销售部门另有指示。这样的做 法（ B 很好，能够既科学又灵活 ）。

39、69 、对于库存工作的监督，该公司的做法是每年进行两次核查，从车间和办公室组织志 愿工作人员，利用一个周末，把库存核查数字记录到存货卡上。对这样的做法，正确的 评价是（ C 缺乏计划性 ）。70 、该公司的库存效率比较低， 最关键的一点是 （ D 不能明确地指出现有的库存量和 还需要多少库存量 ）。案例（十四）： 某公司是一家集生产和销售与一体的公司，他们为了达到“零事故率”的生产目标，特 意组织一个项目小组来做出一个健康和安全的小册子，发放到每一个员工手中。公司任 命王明为此项目的负责人。王明对此做出了下面的项目阶段安排。该项目的里程碑：阶段1:项目分析和具体参数一2002年9-10月 最后

40、，王明对他的项目感到很满意。大家对小册子的反映很好，他希望该小册子能对公 司的健康和安全工作有所贡献。团队工作的很好，他还建议，对于今后的项目，可以采 用跨部门的小组。根据以上案例，回答 6670 题。66、在项目阶段 2 时，有一个员工病了， 导致了不仅要重新指定人员，项目经理还 要承担更多的工作，这种情况说明王明 （ B 在做人员安排计划时没有考虑到 计划的灵活性 ）。67 、王明领导的这个项目团队成员（ B在项目结束时各自回到自己原来的工作岗位上 ）。68 、关于这个项目的管理，说法不正确的是（ D 项目成本超过了预算，就说明这个项目不成功 ）。69 、如果通过甘特图来表示项目进度的话，

41、那么说法正确的是（ C 项目各个阶段 之间应该有少量的重叠 ）。70 、关于项目的过程，说法正确的是（ B 此项目虽然没有按照计划如期完成，但是， 总的来说出现的误差没有影响大局，应该是一个成功的项目 ）。71 、为了控制各个阶段中所花费的成本，通常首先应该将项目各个阶段（ A 分解为一些 主要的任务 ）。72 下面（ A 工作分解结构（） ）方法是我们常用的把每一个项目阶段的任务进行分 解的方法。案例（十五）：跟着顾客需要走北辰购物中心经营案例及分析我们所要解决的问题是：如何通过以适当的价格、在适当的时间、以适当的方式，为 我们的顾客提供他们需要的商品和服务，从而做到让股东、员工、供应商等其

42、它利益相 关者满意。问题的核心是如何在有效满足顾客需求的前提下获得最大的资本效益。 北辰购物中心总经理刘铁林3、南客北调：全新的商圈概念北辰购物中心通过对顾客的研究还发现，顾客购物不仅会产生一次性疲劳，还会产 生周期性的疲劳。为了解决顾客周期性疲劳问题，他们定期对各商品部轮换装修，周密 考虑楼层布局和科学地进行商品摆放，尽量做到让顾客持续保持对北辰购物中心的新鲜 感觉，同时使顾客能够方便地找到所需商品。根据以上案例，回答7175题。71 、“以适当的价格、在适当的时间、以适当的方式，为我们的顾客提供他们需要的商 品和服务”这种服务客户的方式体现了北辰购物中心（）的管理方式。72、北辰购物中心之

43、所以成为众多商场中的一枝独秀， 那么它成功的重要策略是（ A 以 顾客为中心 ）。73 、根据北辰的情况来看，下面哪些做法能够长期留住顾客 （ D 以上选项都可以 ）。74 、通过对北辰购物中心的营销策略的分析，没有涉及到（ C 商场规模扩大 ）方面 的策略。75 、根据北辰购物中心的进货渠道，下面说法正确的是（ A 货物的批量越大，价格越 低 ）。76 、在对以上北辰购物中心的营销策略分析时，没有涉及到的情况是（A 市场发生变革）。77 、北辰购物中心为了形成稳定的顾客群体，保证销售的旺盛势头，除了其他的关于顾 客的研究，他还必须不断进行（ A 业态与市场定位的研究 ）。案例（十六）：小哈里

44、非济，非济国际公司的总裁，也是创办人，结束了到加利福尼亚的一次快速访 问之后，又乘飞机飞往克里夫兰。就在一天之前，他接到了洛杉机梅考公司创办人马 文梅的电话。另外，梅指出，在前两年他的公司曾做过两项主要投资：1、建立出口分部，与欧洲、亚洲和中东的外国分销商合作； 2、开发和介绍更大型号的 混凝土泵；梅想以7 0 0万美元出售公司，这是德国人愿意出的报价。非济先生有2 4小时来决定 是否接受这一出售。根据以上案例，回答 7680 题。76 、非济公司面对的问题涉及到（ A 机构重组和战略走向的大决策 ）。77 、非济公司面对的问题是必须决定是否购买梅考公司。其实从深层次分析，这个问题 的起因是（

45、B哈伯埃希克分部经营不善 ）。78 、梅考公司要出售的最可能原因是（ C 经济形势整体不乐观 ）。79、非济先生最早想卖出哈伯埃希克分部，后来又想购买梅考公司以加强和壮大哈 伯埃希克分部。这样的决策说明（ D商场如战场，瞬息万变 ）。80 、关于解决问题和决策， 有许多共同的看法， 其中大家公认的解决问题的第一步是 （ C 搞清问题到底是什么 ）。案例（十七）16台机器、12个生产工人、10个辅助工人和一批源源不断的原材料”一一这是要生产至少1 0 0 0个轮胎的一班工作所需要的。尽管无法在车间主管的脚上系一个计程器，但按保守的估计，他在一天8小时的工作时 间内所走路程平均为1小时半英里。根据

46、以上案例，回答 8185 题。81 、资源对于正常的运营来说非常重要，材料中涉及到的资源包括（C 原料、设施、劳动力 ）82 、资源可以根据其对业务的重要性划分为主要资源和次要资源，材料中属于主要资源和次要资源的是（ C 轮胎和安装设备 ）83 、车间主管在人员方面遇到的具体限制是（ D 工人生产积极性不高 ）。84、16 台机器中就有 9 台机器出现问题。从资源管理的角度来看，之所以出现这样的 问题，其根本原因在于（ B 车间主管的计划不周 ）。85 、“车间主管亲自像跑马拉松似的去安排订货和进货，与生产各元件的车间主管进行 协商”说明在资源管理的（ A 计划 ）环节出现了问题。案例（十八）

47、 :1996 年之前，某公司通常需要 11 天的时间才能确定一个订单并将其交给供应商。 并且 从发货单的接受到供应商结算通常平均花费 168 小时。在 1995 年，整个的采购流程中， 从开始的订单到发票核准，按人工处理计算平均要用 492 小时。但是， 1996 年以后， 由于采用了一个新的资源计划信息系统，确定并出具订单只需要 2 个小时，而结算则只 需要 1 个小时。采购流程总共只需要 19 个小时。在 1997 年，由于这个系统和相关处 理流程的改进，供应管理方面的成本节省了四百万到六百万元。根据以上案例，回答 8690 题。86 、（ D 其它答案都正确 ）将会影响公司的利益。87

48、、该公司最可能采用了（ 软件系统 ），从而提高了采购的效率。88 、采购的流程包括很多阶段，按时间顺序，正确的流程是（ B 申请-采购说明 -报价 单-订购单-收货和退货 -发票-付款 ）。89 、我们在采购的过程中，除了考虑采购的时间以外， 还应该考虑的问题有（ D 其他 都应该考虑 ）。90 、企业的采购量是以（ A 顾客需求量 ）为前提。案例（十九）：早在 1994 年的时候，我们就已经意识到了进行变革的迫切性。政府的放松管制政策使 得我们不得不向竞争对手敞开自己的市场，同时也时刻面临着被兼并的危险，在这种情 况下，同行的许多企业都纷纷进行了大规模的结构变革。然后又有人接道，“现在一切都

49、清楚了！我知道我们应该怎么做了。” 掌握财务数据是非常必要的，但在那些能够帮助我们就公司发展方向达成共识的因素当 中，描绘未来图景才是最重要的因为它们很可能就代表了公司的未来。根据以上案例，回答 91 95 题。91 、该企业变革的特点是（ A 自上而下的变革 ）。92 、引起本案中企业变革的主要原因有（ B 行业对手的竞争 ）。93 、该企业的变革涉及到的变革干系人有（ D 以上答案都涉及 ）。94 、根据变革应对周期，该企业的员工主要经过的阶段不包括（ A 拒绝 ）阶段。 95、该企业领导者在准备实行变革之前， （ C 领导者确定变革方案，以减少其他人的 意见 ）的做法不能够减少了员工的变

50、革抵触情绪。案例分析： 展望：规划团队的某个成员发现了一种新的规划方式。鉴于当时的形势，公司的高级管理层愿意对这种新的规划方式进行一番尝试。规划人员与指导小组一起确定一些其 他的可能方案（比如说，成为跨国能源公司），并用几个主要的维度描绘出这些方案的具 体内容。然后他利用这些材料举行一次讨论会，以此来帮助大家想象公司可能的未来。感受：挫折（我们现在毫无头绪） ，愤怒（我已经清楚地看到前进的方向了；为什么 不马上采取行动？），焦虑（公司会不会发展到不再需要我的地步，因为照这个方向发展， 我所掌握的技能很快就会过时的？）悲观（无论如何，看来我们肯定是要被其他公司兼 并了）。一种解脱感逐渐强烈起来（

51、哦，我明白他的意思了。我现在找出一个更好的解决 方案了。）乐观的情绪变得越来越强烈（这将是一家非常有趣的公司） 。变革：他们开始进行更加富有成效的谈话，并开始就公司的未来做出一些具体的决 策。在对许多成功大规模变革的案例进行分析的时候，你会发现有四个环节在其中发挥 了非常重要的作用：预算、规划、战略和目标。这四个环节各不相同但又彼此紧密联系， 而且每个环节都有一个不同的发展过程。案例（二十）：资料 1、在一家成立不久的台资制造型企业中，公司老总决心使用项目团队进行产品开发。项目团队由各部门主管构成，包括制造部主管A，生产技术部主管B，品质部主管C,项目为业务部主管D。资料2、小A是项目管理部的

52、经理，由于公司部门设置的问题，现在项目管理部需要对 项目总监负责，又需要对总经理负责，还需要监控各项目组，但各项目组又直接归属项 目总监或总经理管辖。这样一来，项目经理只听从项目总监或者总经理的话，根本就不 把项目管理部的话当一回事，这样一来项目管理部就形同虚设，以至于让高层领导认为 项目管理部是一个多余的机构。而且，项目管理规范有很多部分都是需要其他部门协同完成的，由于上段所说的原因， 执行起来异常的困难，依然是一个没有用途的规定。根据以上案例，回答96100题。单选：96 、从案例中可以看出，项目都具有一些共同的特征， 其中不包括（ D 需要高层领导 的参与 ）。97、从材料2中可以看出小

53、A在开展项目的过程中遇到的问题是 （项目管理混乱，项 目经理不能完全负责 ）。98 、项目的特点决定了项目团队中的成员必须承担不同的责任， 并且必须（ D 其它答 案都对 ）。99、在材料 1中，各个部门的领导作为项目团队的成员，没有全身心地投入项目的工作 中，其最主要的原因是（ B 缺乏关于工作分工的沟通 ）。100、在材料 2 中，项目管理部这个机构的存在比较尴尬。要想解决这个问题，可能的 做法包括（ A 项目总监和总经理放权 ）。多选：40、 从案例中可以看出，项目都具有一些共同的特征，其中包括（B ）一次性的（C） 明确的开始和结束（D）需要资源（E）项目经理具有协调各方工作的作用）。41、 从材料2中可以看出，小A在开展项目的过程中遇到的问题是（A）项目