培训经理在公司发展各阶段企业员工的培训策略.docx

1、培训经理在公司发展各阶段企业员工的培训策略布鲁斯塔克曼的团队发展阶段模型是被用来辨识团队构建与发展的关键性因素，并可对团队的历史发展给以解释。塔克曼把团队发展分为五个阶段，这五个阶段分别是：团队形成期、发展动荡期、组织规范期、跨越变革期和和衰退期湖II成熟度模型发展阶段4TI培训导入TM能力提升认知阶段发展阶段发展动荡期组织规范期投资回报完备阶段跨越变革期所以根据塔克曼模型，任何一个团队发展这五个阶段都是必须的、不可逾越的，团队在成长、迎接挑战、处理问题、引领变革、制定方案、战略规划、处置结果等一系列经历过程中必然要经过上述五个阶段,任何一个阶段都不可或缺或者颠倒顺序。根据塔克曼的团队发展阶段

2、模型，培训经理无论是从实现企业战略目标，还是实现人力资源发展战略，或从培训课程设计与开发、培训运营与管理、现代技术运用于培训、企业人员能力培养和培训价值定位等角度出发，都应该与企业的发展阶段所同步。但我国大部分企业的团队发展在塔克曼团队发展模型中已经达到了第二阶段，甚至是第三阶段，但是它们的培训工作却仍停留在“企业培训发展成熟度模型”的第一阶段。如果一家企业的管理培训远远落后于企业的发展阶段，或者管理培训远远超前于企业的发展阶段，我们凭什么指望这些培训能达到应有的效果呢？此时企业所做的管理培训工作是低效的，换句话来说好钢并没有用在刀刃上，这也正是印证了一句话，即“选择大于努力”“方向比执行更重

3、要”。选择的方向错误了，付出再多的努力都是做无用功。也难怪，很多企业都认为：培训可有可无，培训没什么用，培训仅仅是企业给员工的福利或者是保健品，员工参加培训后很难与实际工作结合，培训难以产生绩效最终把培训变为“赔训”。培训发展成熟度模型，其横向是按照塔克曼的团队发展理论，截取了四个阶段，即组织的初创期、发展动荡期、组织规范期、跨越变革期，与之对应的有培训发展的时段：起步阶段、认知阶段、发展阶段、和完备阶段。纵向是从几个维度来描述在不同的组织发展阶段培训应该如何做，分别是培训管理的发展阶段、实施导向、行为表现、考核目标、评估层级等。各阶段描述第一阶段：培训导入Tl(TrainingIntrodu

4、ction)团队形成期组织的培训，我称之为培训导入阶段，由于这个阶段的组织战略不清晰、业务刚开拓，且人员比较少，所以此时组织的人力资源管理工作以办理人员的入离职手续、发放工资、缴纳社保等为核心事宜。就连招聘这件事，都要靠管理者的魅力来吸引，甚至于人资和行政归为一个部门，更不要提培训了，几乎没有我们传统意义上的培训，更多以开会、师带徒、沟通等方式来解决工作中出现的问题。偶尔请外面的老师来讲半天或一天，也不会有太明确的目标，往往是因为在招聘的过程中，候选人经常会问企业有培训吗？于是需要做培训的意识才开始出现在创始人的思考范畴，并适时实施。因为没有明确的学习目标，所以一般实施的导向是福利导向，即员工

5、想听什么，就请外面的老师讲什么，这个时候的行为导向仅是培训的懵懂期，从无到有，且考核目标就是参训人员及管理者的反馈，具体的方法是填一个培训评估表，也称为接纳性评估。第二阶段：培训管理TM(TrainingManagement)发展动荡期(又称“快速发展期”)组织的培训，我们称之为培训管理阶段，这个时期的组织发展速度很快，变化也很快，但战略仍然不清晰。由于发展快，于是招聘和保留成为重中之重。同时，这个时期组织的生存与发展将是一个重大的命题，一切以业务为中心成为主旋律。组织在这个发展过程中，没有时间去培养人才，即组织的发展速度远超于人才的培养速度，且因为战略的不断调整，对于人员的能力要求也在不断的

6、改变。所以，培训在这个阶段如果想发挥作用，则做一些立竿见影的事情，即能够直接为业务解决问题的培训才是王道。于是在这个时期，培训要在组织里面真正发挥作用和价值，就要看组织中出现了什么问题，且澄清这些问题是够通过培训可以达成。培训实施的过程中要关注培训整个过程是否有序有效，交付的是否顺利。培训的主要行为是基于问题的解决，培训部门的考核目标是培训计划制定的有效性，评估的重点即为问题是否得以解决，也就是转化性评估。举个例子，发展动荡期的组织非常喜欢引进一个培训，即招聘与面试技巧，为什么会引入这个课程，原因很简单，发展动荡期的组织，由于发展速度快，于是招聘成为人力资源非常重要的一项工作。同时,为了进一步

7、加快速度，很多业务人员的面试，人力资源的招聘岗位人员也不再参加这是为了减少面试环节，但问题来了，很多业务领导不知道如何识人，于是这个课程就成为非常有价值的课程，且能够解决组织当前的核心问题。从这个案例中大家可以明确地了解到，只有做基于组织当前核心问题解决的培训，才能真正使得培训有价值。第三阶段：培训发展TD(Traning&Development)规范期组织的培训，我们称之为培训发展的阶段，这个时期的组织发展平稳，战略清晰，行业成熟，利润稳定且透明，但人工成本却逐年增高。在这样的组织里，其培训的导向为员工的职业发展导向。究其原因，在此发展阶段的组织发展速度慢了，员工晋升空间小了，利润稳定了，但

8、成为提高了。它不像快速发展期的组织，因发展速度快,员工发展与晋升机会层出不穷，而成熟期的组织其特点就是稳健、恒定。如果一个组织在这样的阶段希望能够既健康成长，又能保留人才，其需要采用的方式为员工发展的双通路建设，即将员工的发展设计为管理通路和专业通路。专业能力强的员工可以走专业发展的通路，而不要仅以当官为唯一追求目标。因为管理层级多势必会造成管理效率的下降，且信息沟通的不顺畅。于是，增加管理层级并非此阶段解决问题最有效的方式，况且很多员工并不适合从事管理岗位，但他们可能是技术上的专家，于是，双通路建设显得尤为重要，这样真正有利于人才的发展和沉淀。同时，我们在上面的内容中强调，因为这个阶段的组织

9、利润透明，而组织的成本，尤其是人工成本在提升，如何能够有效地控制人工成本，以便为组织的利润做出应有的贡献？在这里我们提出一个概念，也是人力资源界近几年一直关注的一个话题，即人效。人效，顾名思义，是员工的产出效率，人效=能力X意愿，如果按照这个公式，培训就有立足点了，即只要我们能够提升员工的能力，就能够提升人效，即投入产出比，这样我们所需要的人员数量会减少，则为组织控制了人工成本。除此之外，我们大家都知道，人才培养不是一件一蹴而就的事情，它需要一个长期的、系统的过程，由于这个发展阶段的组织战略清晰，因此，可以根据战略明确人员的能力，通过基于员工能力的、系统的人才培养方案，可以使得员工能力匹配组织

10、发展，减少了从外面空降的成本，也将会为组织节约人工成本。在这个阶段培训中的考核目标是员工是否胜任岗位要求，以及评估是否真正做到了能力的提升、第四阶段：组织学习与绩效WLP(WorkplaceLearningandPerformance)接下来，我们看一下跨越变革期的组织培训应该如何来做？前面在解读塔克曼团队发展模型时，举例讲过什么样的组织才是一个跨越变革期的组织。一般情况下这样的组织不仅引领行业，且在行业中排名数一数二，同时还是最佳雇主。这样的组织是很多人才向往的，不是因为这样的组织薪水高，而是它的前瞻性和引领性，以及对于人才的重视程度。这样的组织，期发展阶段我们称之为组织学习与绩效，即强调了

11、两点:第一是学习的领域不限于组织内部，包括外部；第二，学习的目的不是无序的，而是为了达成高绩效。在这个阶段，强调的是员工的自我学习能力，即从“要我学”到“我要学”，也就是提升员工的自我学习意识，而非组织中的填鸭式学习。于是，组织中做培训，更重要的是建设一个学习平台及学习社群，在这个平台上植入很多有价值的学习内容，包括但不限于员工的工作中的经验沉淀、案例分析、解决问题的方法等。当然，也包括很多知识和工具等。但其核心的考核目标是组织绩效的提升，关键在于组织的氛围及管理模式，利于员工主动去学习和思考，同时明确绩效导向。其评估方法为投资回报率，即通过学习真正能够支撑绩效，且可以评估和评价。对组织、个人

12、发展的意义以上，我们把这个模型的由来、每个阶段的特点及如何使用等，做了一个比较全面的剖析，接下来，我们从应用的层面谈谈这个模型对于组织和个人的意义所在。对于组织：有很多次，和一些规模比较大的企业中HRD或培训管理者沟通的时候，他们都遇到了一个困惑，即我们这么大的企业为什么不能做培训规划，或是做了，但变化率达到80%以上。尤其很多互联网企业，员工数量在几千人甚至上万人，但似乎大家一是没时间参加培训，而是感觉培训无用，三是认为不成体系其实原因很简单，组织发展处于动荡期，战略不清晰的时候，没有那个组织会关注人才发展，而是更关注的是问题解决，以及当前岗位能力的胜任。对于个人：我们每个人都在思考自己的职业发展路径，憧憬美好的未来，也认为自己想清楚了未来发展之路，当面试时候，与面试官相谈甚欢，阐述了自己伟大的理想与目标，亦被面试官所认同，于是满心欢喜进入了这家企业，但真正工作时，发现“理想很丰满，现实很骨感”，用了洪荒之力也无力回天，达不到自己所想，面试所期。这时组织开始失望，个人开始怀疑自己的能力，于是要么不欢而散，要么开始懈怠。原因很简单，因为你想做的事或是组织想做的事与组织发展阶段不匹配，于是有力使不上。可见，这个模型还可以帮你甄别应该去哪一个发展阶段的组织，以完成自己的使命。更有甚者