从技术骨干到开发组长的6项修炼-0427课件

1、从技术骨干到开发(kif)组长的6项修炼主讲人：课程(kchng)时间：2017年5月第一页，共六十四页。1角色认知与转变2慧眼识人3让新人快速成长4绩效管理5团队领导力目录(ml) CONTENTS6员工关系管理第二页，共六十四页。3 3行政人事部2个个通道通道(tngdo)，2个序列，个序列，6层层16级级L2L3L4L5L6L7E2E3E4E5E6E7M5M6M73-5 初级技术5-8 中级技术8-11 高级技术、基层管理/组长11-14 资深技术、产品/项目经理15-16 技术专家、高级管理17-18 决策层研发(yn f)族员工发展通道第三页，共六十四页。4 4行政人事部个人贡献者（

2、60-80%）一线经理（20-40%）工作技能l技术或者业务能力l团队协作能力l为了个人利益和个人成果建立人际关系l合理运用公司的工具、流程和规则领导技能l制定计划-项目计划、预算计划和人员计划l工作设计l人员选拔l授权l绩效监督l教练辅导与反馈l绩效评估l奖励与激励l沟通与营造工作氛围l为部门发展建立上下左右的良好关系l获取资源时间管理l遵守考勤-按时上下班l按时完成任务-通常是短期的时间安排时间管理l年度时间计划-时间安排、项目进度l与下属沟通的专门时间：一是自己的需要，二是下属的要求l为部门和团队工作设定时间方面的优先次序l与其他部门、客户和供应商沟通的时间工作理念l通过个人能力完成任务

3、l高质量的技术或专业化工作l遵循公司的价值观工作理念l通过他人完成任务l下属员工的成功l管理性工作和修养l部门的成功l像一位真正的管理者l正直诚实第一阶段：一线(yxin)经理工作第四页，共六十四页。1角色认知与转变2慧眼识人3让新人快速成长4绩效管理5团队领导力目录(ml) CONTENTS6员工关系管理第五页，共六十四页。行政人事部面试官必备(b bi)礼仪第六页，共六十四页。行政人事部面试(min sh)前的准备面试(min sh)前准备准备(zhnbi)越充分，结果越好u 保持与HR部门的有效沟通，提出岗位需求u 确认清晰有效的职位需求来确定人员录用标准u 分析及筛选候选人背景及资格u

4、 根据能力模型甄选面试候选人第七页，共六十四页。行政人事部面试(min sh)前的准备面试(min sh)前准备技巧专业知识、技能(jnng)所需素质岗位特殊要求技巧上的准备1、明晰岗位人才标准2、熟悉候选人3、准备面试问题基本条件匹配性 与所应聘职位关联性企业服务连续性进一步了解简历文字部分真实性 考察专业技能的问题对人选人品及稳定性的考察第八页，共六十四页。行政人事部工具：面试(min sh)指引表记录(jl)越清楚，判定越准确！面试指引1. 当前环节考察重点根据面试当前环节确定2. 面试建议流程 面试开场 面试导入 面试提问 面试结束3. 面试问题(wnt)(1) 专业知识和专业技能(2

5、) 素质 行为问题 素质定义、评估要点及行为描述 评分(3) 意愿适配第九页，共六十四页。行政人事部素质(szh)模型与面试甄选工具冰山(bngshn)素质模型显性特征(tzhng)隐形特质1、专业技术面试l 笔试l 现场操作2、行为面试3、意愿适配面试l 心理测试面试甄选工具第十页，共六十四页。行政人事部行为(xngwi)面试过去(guq)行为未来(wili)行为预测1.过去行为是未来行为的一个良好的预测指标2.绩效优异者一定有特别的行为特征3.如果一个人具备某项素质，那么他/她会比较容易回忆出和此素质相关的许多不同事例三个假设第十一页，共六十四页。行政人事部行为(xngwi)面试starS

6、情况(qngkung)（situation）T任务(rn wu)（task）A行动（action）R结果（result）情况/任务：为什么这么做/说？行动：做了什么/说了什么？结果：行动造成了什么影响？第十二页，共六十四页。行政人事部行为面试(min sh)案例还是在今年五月份的时候，当时我和我的一个同事在编写一个应用软件时，发生了一些不同的看法。应该(ynggi)说是在一个算法的实现上应该(ynggi)怎么做，我们两个意见不一样，当时时间特别紧，应该是大概还剩十天的时间就要给结果了。但是这个问题不解决实在无法进行下面的工作。Star为什么这么(zh me)说/这么做？最后还是互相商量着一起把

7、这个软件做出来的吧。关于这个问题应该怎么做，我们吵了三天，吵到没有结果的时候，就在我们那个学校里面，环境也比较好，兜一圈，再回来就接着吵。我觉的像这种做事情肯定会有意见不一致的时候，而且争论也是有必要的，争论的结果是可以找到最好的办法。最后好像不是我们两个原始的意见，最后我去了过图书馆，查阅资料，继续讨论。做了什么/说了什么？结果如何？第十三页，共六十四页。行政人事部假的STAR模糊观点假设我通常会我认为我想我会我大部分情下 我觉得应该我可能会我们依我的经验我计划候选人侃侃而谈(kn kn r tn)但没有说明当时的具体情况候选人的看法、判断(pndun)或观点，而非行为候选人打算(d sun

8、)但尚未办到的事情第十四页，共六十四页。行政人事部意愿(yyun)适配-如何挖掘意愿和偏好向心灵深处挖掘(wju)从离职原因(yunyn)探究 工作中最有成就感的是？ 工作中最开心的是？ 工作中最不能忍受的是？ 发生了什么？ 对你的影响是？ 这些问题在科来能部分解决吗？以一个行为事例入手，让候选人举例说明第十五页，共六十四页。行政人事部我们的建议：一个标准(biozhn)的面试流程序号阶段目的行为指引问题举例1初始阶段消除或减缓被试的戒备心理和紧张情绪。面试官自我介绍；与候选人寒暄1，你是怎么过来的？交通还方便吧!2、（若是外地人）以前来过杭州吗？对这里的印象如何，跟你所在的城市有何不同的感受

9、？3、成都的雾霾很重，还能忍受吧？4、你是哪里人？(简单与面试者聊聊他出身地的特点)2引入阶段逐步引入面试正题主要围绕面试人的基本情况进行提问1、请你先用3-5分钟左右的时间介绍一下自己吧。2、你先说说您最近服务的这家公司(由简历而定)的基本情况吧(规模、产品、市场)。3、目前工作岗位中主要有哪些工作内容？（针对简历做一些询问）4、来之前对我们公司有过了解吗？5、我们这个岗位是做*的，之前你接触过吗？第十六页，共六十四页。行政人事部我们的建议：一个标准的面试(min sh)流程序号阶段目的行为指引问题举例3正题阶段主要考察面试人的专业知识和能力、综合素质、求职动机和工作态度。针对候选人的专业能

10、力进行提问1、mysql有几种索引类型？使用索引时都有那些地方要注意？sql优化原则？ mysql用那个关键字分析sql语句性能？2、C+中有malloc/free，为什么还有new/delete？3、您所熟悉的软件测试类型都有哪些？请试着分别比较这些不同的测试类型的区别与联系（如功能测试、性能测试）4变换阶段补充了解阶段一般提出一些较尖锐、敏感的问题，类似于压力面试1、你用什么证明你能胜任这份工作？2、如果这是一份非常艰苦的工作，你能承受吗？3、如果你和同事意见不一，你会怎么协调处理？4、你觉得你努力了，但是并没有得到别人的认可，你觉得问题出在哪里？5、测试时你提交的bug被研发拒绝或者他认

11、为不是问题，你如何处理？5结束阶段结束面试请候选人自己最后陈述，并一般性阐述一下接下的安排并结束面试1、对我们公司和岗位你还有什么问题想问的吗？若候选人询问薪资，技术面试官可以回答说：我只是考察技术方面，后面的面试官会跟你解答。2、告诉候选人：如果你通过我们的技术面试进入二面，我们会另行通知你。第十七页，共六十四页。行政人事部面试(min sh)问题建议序号考察点建议的问题1学习能力您认为这个行业未来十年面临的最主要的问题是什么？您准备怎样应对未来的变化？告诉我，您是怎样有意识的提高自己的工作技能、知识和能力的？您用什么办法来达到这一目的？2人际关系假如您的两个同事的冲突已经影响到整个团队，让

12、您去调节冲突，并使冲突双方能够自己解决问题，您会怎样做？您有没有和您的同事或家人发生过矛盾？当时您是怎么处理的？请您讲一下和一个有非常糟糕习惯的人在一起工作的经历。您当时是怎样应对的？3自信心请讲一下去年您承担的最具有挑战性的任务之一。您为什么认为那件事很具有挑战性？我想知道，工作中什么环境和事情对您的影响最大？若您和您的老板在某件事上有很大的冲突，您该如何弥补您们之间的分歧？请举实例说明。4诚信、正直请讲一个您曾经遇到的不忠于公司和主要客户利益的人，您是怎样对待他的？请您讲一个这样的经历：您的请假要求本来很合理（如去看医生），但是您的老板却拒绝了。您是怎样办的？ 5团队合作根据您的经验，若某

13、位员工经常迟到、早退、旷工，或不愿意干活的话，会给整个团队带来什么样的问题？这些问题您认为该怎样解决？管理人员能否不做任何说明就让员工去干某项工作？为什么？6技术能力Java有个垃圾收集器，它让创建的对象不需要像c/cpp那样delete、free掉，你能不能谈谈，GC是在什么时候，对什么东西，做了什么事情?（举例）第十八页，共六十四页。1角色认知与转变2慧眼识人3让新人快速成长4绩效管理5团队领导力目录(ml) CONTENTS6员工关系管理第十九页，共六十四页。行政人事部让新人(xnrn)快速成长(1)负责新员工专业技能培训计划的制定与实施；各业务模块专业技能培训根据需求及员工实际情况在

14、3-6 个月完成执行和考核(koh)。 (2)负责新员工日常工作管理，跟进新员工试用期表现并在必要时向行政人事部反馈；(3)协同行政人事部对新员工进行试用期考核。用人部门主管在新员工(yungng)试用期管理的主要职责：第二十页，共六十四页。行政人事部新人(xnrn)第一周1、给新人安排好座位及办公的桌子，拥有自己的地方，并介绍位置周围的同事相互认识（每人介绍的时间不少于1分钟）；2、开一个欢迎会介绍部门里的每一人，相互认识；3、直接上司与其单独沟通：让其了解公司文化、发展战略等，并了解新人专业能力、家庭背景、职业规划与兴趣爱好；4、公司级入职培训及考核由行政人事部组织，包括但不限于企业文化介

15、绍、人事制度、行政制度、财务制度、信息制度；专业技能培训由业务部门负责组织，并将试用期员工培训及工作(gngzu)任务计划表在员工入职一周内提交行政人事部，行政人事部对该培训计划监督执行，必要时行政人事部可提供协助。 让新人(xnrn)快速融入，让他知道本公司、本团队是欢迎并且接纳他的。第二十一页，共六十四页。行政人事部新员工导师(dosh)职责(1)引导新员工熟悉工作环境、部门(bmn)业务流程以及相关业务对接人； (2)新员工进公司后的欢迎餐，招聘人员和导师需要与新员工一同进餐，主要目的是欢迎新同事加入科来，并为新员工介绍科来情况及未来工作情况，帮助新同事尽快熟悉和融入公司。(3) 结合新

16、员工岗位要求及新员工具体情况，为新员工周期性地制定新员工培养计划，并定期对新员工完成情况及表现进行反馈与评估，评估结果将计入员工转正考核成绩； (4) 导师在辅导期内对新员工进行指导，每两周进行正式或非正式沟通至少一次（试用期间不少于6次），了解并帮助新员工解决工作、学习、生活等方面的困难，使之尽快安定思想，融入工作团队； (5) 每个月度末，导师要对新员工学习工作情况进行总结，同时将建议反馈给新员工，以便其提高和改进； (6) 如果新员工工作态度不端正或无法胜任工作，导师应立即向部门主管和行政人事部反馈情况，以便公司迅速做出是否继续试用的决定； (7) 对需进行转正答辩的新员工进行辅导，帮助

17、其通过答辩。 第二十二页，共六十四页。1角色认知与转变2慧眼识人3让新人快速成长4绩效管理5团队领导力目录(ml) CONTENTS6员工关系管理第二十三页，共六十四页。2424行政人事部24l 绩效指员工在履行岗位职责或角色要求的过程中所表现出来的行为和达成的贡献(gngxin)结果。个人(grn)绩效（Performance）结果(ji gu)（What）行为（How）绩效评估PBC目标设定绩效辅导结果应用l 绩效管理是帮助组织绩效的活力曲线不断前移的管理过程： 通过设置具有挑战性的绩效目标、提供及时有效的辅导反馈、客观公正地评估员工绩效水平；最终实现企业和员工共同发展的管理过程。并相应地

18、认可高绩效员工、激励大多数扎实贡献的员工、识别/管理低绩效员工；绩效管理的内涵第二十四页，共六十四页。2525行政人事部25对战略的落实：分解战略，协调一致，保证(bozhng)产出；对组织能力的强化：区分贡献，激活组织，导向冲锋。绩效管理不是为了什么 不是主管要求员工做某事的任务监控 不是根据主管好恶打出ABCD的考评结果 不是为了挑出员工的毛病 不是为了让所有人满意绩效管理是为了什么 是个人目标与组织目标保持一致并努力达成的过程 是把优秀员工识别出来，给与更多发展机会和回报 是认可并激励大多数员工 是识别和管理低绩效员工 是主管教练的过程，员工主动挑战并产出超过期望的结果绩效管理(gunl

19、)的目的第二十五页，共六十四页。2626行政人事部26绩效管理的最终目标并非使员工达到期望的绩效，而是使他们出于意愿而愿意付出超越职责(zhz)的努力。 杰克韦尔奇绩效管理的根本目的(md)是导向冲锋，保证产出，实现组织和个人共同成长。 D C B A A+不胜任 低于期望 胜任 优秀(yuxi) 卓越组织绩效提升绩效管理的目的第二十六页，共六十四页。2727行政人事部公司(n s)战略目标(mbio)分解目标(mbio)实现绩效目标制定绩效评估与反馈 战略解码 部门目标 PBC设定 绩效评估 反馈面谈 诊断与改进 薪酬激励 晋升 岗位变换 绩效结果应用绩效实施与辅导 过程监控 期中辅导 关键

20、业务里程碑 基本原理：PDCA（计划、实施、检查、处理）绩效导向与原则导向与原则目标设定评估与反馈实施与辅导结果应用绩效管理工作基础框架第二十七页，共六十四页。2828行政人事部确定(qudng)战略战略(zhnl)澄清组织目标(mbio)与工作重点组织目标分解个人PBC公司愿景、使命、战略客户关注质量好的产品好的服务低的运营成本和谐商业环境客户的KPIs质量的KPIs服务的KPIs成本的KPIs商业环境的KPIsOACRM战略目标 KPIs基本业务流程HR财务IT财务规模扩张盈利性投资回报现金流学习与成长HR体系IT建设财务体系建设内部运营质量成本周期客户客户关系市场份额愿景与战略部门201

21、X年优先工作重点衡量标准1、XXXXXXXX2、XXXXXXXXXXX指标团队/组织X团队X部门KPI客户满意度XX新产品销售收入X市场准入X部门201X年优先工作重点产品故障率XX变革进展XX一、关键指标财务XXX客户XXX内部运营XXX学习与成长XXX二、个人发展计划知识XXX技能XXX其他XXX通过战略解码，可视化的方式，将企业的战略转化为全体员工可理解、可执行的行为的过程。导向与原则目标设定评估与反馈实施与辅导结果应用公司愿景使命战略PBC的形成：战略解码-目标分解-个人PBC第二十八页，共六十四页。2929行政人事部绩效辅导是主管指导和激发下属，帮助下属达成绩效目标的过程。包括日常辅

22、导和中期回顾。 日常辅导：指在绩效执行过程中主管针对存在问题(wnt)，不拘泥于形式对员工进行辅导。包括技能辅导、资源支持、意愿激发等 中期回顾：指定期（7月）和员工进行绩效回顾、诊断和辅导，对员工的绩效事实进行记录，并提供改进建议、资源支持，帮助员工保持正确的绩效方向绩效(j xio)目标支持、纠偏(ji pin)、激发导向与原则目标设定评估与反馈实施与辅导结果应用什么是绩效辅导第二十九页，共六十四页。3030行政人事部原则 连续性 以事实为依据 有关绩效的优劣记录作用 有助于诊断员工的绩效，找出问题 协助员工解决问题，提高绩效 提供绩效评估的事实依据 发现员工长处 保证激励与惩戒的时效性

23、劳动关系的风险防范内容 与绩效有关的数据 证明绩效突出或低下的数据 员工处理重要工作的关键行为、技巧、所用时间及资源、所达到的效果 他人重要评语：用户、上级、同事的反馈 关键事件记录 绩效问题谈话记录导向(do xin)与原则目标(mbio)设定评估(pn )与反馈实施与辅导结果应用绩效数据收集第三十页，共六十四页。3131行政人事部讨论方案（Options）通过提问帮助员工用头脑风暴法思考出完成目标的各类方法典型问题：l你已经做过哪些尝试了？l你还可能会尝试做什么？l如果你有更多时间会如何？确定意愿（Will）阐明行动计划、设立衡量标准规定分工角色、建立自我责任典型问题：l实现目标对你有什么

24、意义？l下一步计划是什么？l你需要什么支持？了解现状（Reality)挖掘真相典型问题：l现在出现了什么情况？l目前为止你做了哪些事？l事实是什么？建立目标（Goal）确定本次辅导希望实现的目标典型问题：l我希望谈些什么？l在这次讨论中我想达成什么结果？l最迫切需要解决的问题是什么？导向(do xin)与原则目标(mbio)设定评估(pn )与反馈实施与辅导结果应用教练式辅导模型：GROW第三十一页，共六十四页。3232行政人事部首先看员工的PBC完成情况，PBC是岗位职责的关键优先工作(gngzu)，PBC完成情况是绩效评估的主要依据其次还要看到PBC所不能涵盖的员工岗位职责和角色的而要求履

25、行情况同时，也要看员工超越职责的努力和贡献，如对其它组织的交叉贡献PBC完成(wn chng)情况职责履行(lxng)情况超越职责的努力导向与原则目标设定评估与反馈实施与辅导结果应用l 个人绩效不仅仅只是PBC完成情况。PBC是一种管理方法和工具，它帮助我们在绩效考核周期内聚焦最关键、最优先的工作，但它并不完全能覆盖员工承担的岗位职责l 绩效评估应针对员工在组织绩效目标实现中发挥的个人贡献，全面了解员工的绩效事实评什么-全面评估个人绩效第三十二页，共六十四页。3333行政人事部33导向(do xin)与原则目标(mbio)设定评估(pn )与反馈实施与辅导结果应用绩效诊断改进计划下阶段个人发展

26、计划(选填)一、关键指标财务XXX客户XXX内部运营XXX学习与成长XXX二、个人发展计划知识XXX技能XXX其他XXX低绩效员工PIP(必填)PIP实施绩效改进流程知识 缺乏管理知识和经验 缺乏时间管理知识技能 缺乏管理技能 缺乏商业谈判技能 分不出工作优先顺序态度 喜欢技术工作，不愿放弃 个人发展方向不明确外部障碍 工作负担过重 缺乏相应的资源 外部用户的压力+发展策略管理策略绩效诊断与改进第三十三页，共六十四页。1角色认知与转变2慧眼识人3让新人快速成长4绩效管理5团队领导力目录(ml) CONTENTS6员工关系管理第三十四页，共六十四页。管理(gunl)者与团队领导力1 1第三十五页

27、，共六十四页。36行政人事部管理者对组织(zzh)的价值？对自己(zj)的意义？人为什么要做管理者？管理者对组织(zzh)的价值？第三十六页，共六十四页。37行政人事部绩效(j xio)要持续(chx)的还是暂时的？是领导者亲自(qnz)做出来的吗管理者管理者为组织绩效负责，根本是对群体的行为负责第三十七页，共六十四页。38行政人事部过程(guchng)绩效(j xio)资源(zyun)输入生产输出是谁在参与？持续达成绩效的过程第三十八页，共六十四页。39行政人事部管理者被管理者绩效(j xio)群体态度(ti du)&行为只受到管理者影响(yngxing)？影响能力责任管理者的权力和非权力影

28、响力第三十九页，共六十四页。4040行政人事部管理者被管理者团队绩效态度(ti du)&行为个体(gt)特征群体(qnt)状态组织机制管理者对组织绩效负责，根本是对群体的行为负责第四十页，共六十四页。41行政人事部管理者三个层面的影响力第四十一页，共六十四页。42行政人事部三个和尚(h shang)三个裨将(b jin) 差 好“团队领导力”影响(yngxing)“团队状态”第四十二页，共六十四页。43行政人事部施加影响观看(gunkn)视频管理者要发展(fzhn)团队领导力第四十三页，共六十四页。44行政人事部 了解带好一个(y )团队应该发展哪些核心的团队特性1 学习团队特性(txng)及

29、其原理，找出影响整体绩效的短板2 学习团队特性的发展过程(guchng)和互动行为3 了解自己领导团队的行为习惯，看清其中的有适合短板4学习目标第四十四页，共六十四页。三项核心(hxn)的团队特性2 2第四十五页，共六十四页。46行政人事部团队状态(zhungti)期望(qwng)不期望(qwng)研讨第四十六页，共六十四页。47行政人事部团队特性呈现出团队状态团队特性产生于团队过程团队特性由互动行为(xngwi)构成三个和尚(h shang)三个裨将(b jin)团队特性呈现出团队状态第四十七页，共六十四页。48行政人事部n行动后反思n小组完成任务的过程经理了哪几个阶段n每个阶段中，小组成员

30、(chngyun)有哪些行为？这些行为对他人有什么影响？n这些行为对完成任务有什么影响？n每个阶段中，组长有哪些行为？组长的行为对成员有什么影响？n组长的行为对完成任务有什么影响？n这些行为与团队状态中的“期望”、“不期望”的特性有怎样的关系？n游戏与实际工作有哪些相似之处？有哪些不同之处？放下(fn xi)棒子第四十八页，共六十四页。49行政人事部目标(mbio)方案(fng n)结果(ji gu)知识行为？行为？行为？行为？团队过程与阶段第四十九页，共六十四页。50行政人事部目标(mbio)方案(fng n)结果(ji gu)知识指挥/依赖控制/执行考核/防卫命令/确认期望不期望团队过程与

31、互动行为科学主义第五十页，共六十四页。51行政人事部专业分工，提高效率等级序列(xli)，职责明晰规章制度，动作规范非人性化，公私分明分工固化，缺乏合作决策集权，依赖指挥规则刚性(n xn)，被动应对忽视人性，抑制活力经济人假设(jish) 完全理性 1.经济人假设 2.社会人假设 3.自我实现假设“层级制”的影响第五十一页，共六十四页。52行政人事部命令(mng lng)/服从考核(koh)/防卫控制(kngzh)/执行指挥/依赖目标方案结果知识共同决策协作配合反思总结 认同目标调整团队的互动行为科学主义+人本主义第五十二页，共六十四页。53行政人事部团队认同(rn tn)目标高效(o xi

32、o)交流共同(gngtng)决策团队领导力：发展三项核心团队特性第五十三页，共六十四页。1角色认知与转变2慧眼识人3让新人快速成长4绩效管理5团队领导力目录(ml) CONTENTS6员工关系管理第五十四页，共六十四页。555555行政人事部1我知道公司对我的工作要求吗？2我有做好我的工作所需要的材料和设备吗？3在工作中，我每天都有机会做我最擅长做的事吗？4在过去的七天里，我因工作出色而受到表扬吗？5我觉得我的主管或同事关心我的个人情况吗？6工作单位有人(yu rn)鼓励我的发展吗？7在工作中，我觉得我的意见受到重视吗？8公司的使命目标使我觉得我的工作重要吗？9我的同事们致力于高质量的工作吗？

33、10我在工作单位有一个最要好的朋友吗？11在过去的六个月内，工作单位有人和我谈及我的进步吗？12过去一年里，我在工作中有机会学习和成长吗？团队的工作环境(hunjng)和员工的敬业度测评-盖洛普Q12第五十五页，共六十四页。565656行政人事部微笑谢谢你休假时间有趣的项目一项安排(npi)、计划到外面吃顿饭一张卡片一个奖品一个徽章、别针书巧克力戏、电影票表扬对行为表现予以积极的反馈邀请员工吃午餐(w cn)请员工提建议让员工做责任较重的工作让其在会议上发言情感(qnggn)激励第五十六页，共六十四页。575757行政人事部批评(p png)利用批评方式来造成部属心理内疚，目的不在使之内疚或后

34、悔，而在于提醒促进受批评人遵守公司规定和一定的原则，激励士气。批评应遵循的原则： l批评时应对事不对人，不要进行人生攻击，文明有修养的进行批评，千万切记不可轻易大动肝火，破口大骂，当然该拍板是也一定得拍板，关键掌握一个度;l _ 事先告知原则，事前清楚公布哪些行为(xngwi)不容许，也让大家知道违反者可能会受到什么程度的惩罚;l _ 公平公正原则，相同的违纪行为，必须客观公正公平对待一视同仁，相同的事情处理方式应相同，避免发生轻重宽严不一的现象;l即时原则，一旦发生立即调查清楚，并作出裁决;l 顾及颜面原则，避免在大庭广众之下批 评人，切忌批评领导时当着其下属批评，否则使其失去威信，不利于他的管理;l 适口而