目标成本及动态管理办法

1、项目目标成本及动态管理办法（试行版）成本合约部2007年6月1日项目目标成本及动态管理办法（试行版）1 目的1.1 加强项目成本控制，追求最大的经济合理性，确保项目经营目标的顺利完成，目标成本及动态管理是实施项目成本事前、事中控制的重要手段，同时也是进行项目可行性研究和评估的依据，是项目方案选择和工程设计的基础；1.2 明确目标成本编制及过程动态管理的相关原则，执行流程及各级职责，使成本控制合理、有序、规范，并确定全员参与意识的全过程管理，最终形成行业成本优势，提升产品竞争力。2 范围2.1 指集团公司下属的所有项目公司；3 述语和定义3.1 目标成本是公司基于市场状态，并结合公司经营计划，根

2、据预期售价和目标利润进行预先确定的，经过努力所要实现的成本指标；3.2 目标成本文件分为二部分项目目标成本测算表、项目动态成本信息报告。4 职责4.1 成本合约部4.1.1 负责收集资料、类似工程的经验数据来支撑测算。4.1.2 在项目开发前期，参与并审核项目投资成本估算。4.1.3 在设计阶段，参与初步设计和扩充图设计的评审，对设计概算进行审核，在指标控制方面与相关部门提供相关建议，为后续的成本控制作准备。4.1.4 负责目标成本中工程成本项目的目标编制：包括前期费用（除报批报建费用）、主体建安费用、公共管网配套费用、小区景观费用、小区公建配套费用。4.1.5 负责目标成本的动态跟踪和分析，

3、造价分析。4.1.6 负责汇总目标成本，并报公司审批4.1.7 在公司批准项目成本控制目标建议后，以公司名义正式下发项目公司。4.1.8 指导项目公司对目标成本进行分解。4.1.9 负责本管理办法的制订、修改、指导、解释与检查落实；4.2 设计部4.3 1参与可行性研究，提供详细的初步设计及概念设计方案。5.1.1 协调政府及相关规划配套部门的要求，设计符合国家及地方性设计规范。5.1.2 提供各类规划指标、设备选型、装饰标准及工程作法的相关书面材料。5.1.3 编制前期各类设计相关的费用。3.1.4.2 营销策划部3 提供项目获取阶段的可研报告、项目的市场定位策划报告及分析报告。3 组织项目

4、论证及投资费用。3 编制相关计划销售费用。3.2.4.2 项目公司3 .对集团公司下发的项目成本控制目标进行分解，并按审批的指标落实到项目公司相关职能部门。3 负责工程成本外的其他成本的编制，包括：开发前期的报批报建费用，配套费用、开发间接费中的项目部工程管理费。3.3.4.2 .财务审计部3 掌握公司现金情况，提供成本合约部编制项目成本控制目标的相关资金信息。3 财务审计部负责工程成本外的其他成本的编制，包括：土地成本、资本化利息、物业完善费。3 编制项目现金流。3.4.4.2 总裁3 提供项目的相关决策意见3 最终审批成本合约部编制的项目目标成本目标建议。5执行原则6.7 事前控制原则6.

5、7.1 目标成本管理贯穿于建设项目的每一阶段，凡事做到事先控制为主，事中事后控制为辅，在立项、设计、施工之前发现问题，减少无效成本。1、 限价设计原则：1、 设计部根据公司确定的目标成本指标进行委托设计任务；1、 设计部及时将各阶段的方案设计提供成本合约部，成本合约部在3到5天内完成设计方案的概算，并与目标成本进行对比，提出相关建议；1、 设计方案在效果、造价均满足要求下，将进行细化、深入；1、 限价设计主要用于装饰工程、景观园林工程等的方案设计阶段；1、 限价采购原则：1、 限价采购主要用于装饰性材料的确定及采购；成本合约部根据公司审批确定的新项目材料设备一览表-施工图阶段的要求汇同工程管理

6、部寻找合格的供货商，开展材料的招投标工作；先算后干原则：原则上工程必须先编制施工图预算，再进行施工；若设计等特殊原因，可边施工边编制预算；审批原则：各项设计、施工等业务工作的开展必须以公司的目标成本为限价的依据，从而保证总目标的顺利实现；若由于特殊原因，选定项目将超过目标成本则必须填报超目标成本审批表，报公司领导审批后实施；动态管理在项目实施过程中，应及时反映项目成本的动态情况，由成本合约部定期出一份项目动态成本信息报告；项目动态成本信息报告内容：各项目的动态成本汇总反映，并阐述成本有较大变化的原因；成本控制管理的专项分析；成本控制的问题及建议；成本合约部项目动态成本信息报告后报送公司总裁层及

7、各相关部门经理；收到项目动态成本信息报告，总裁组织召开项目动态成本信息报告汇报会，听取动态成本的情况，并解决信息报告中提出的问题；5流程项目定位阶段-估算成本依据地块的综合情况资料；项目总体定位和初步的规划设计、市场定位、建筑设计、装修设计、环境设计、配套设计的方案；公司的经营利润要求；流程总师办提供地块的综合情况；营销策划部提供可行性研究报告及市场定位报告，完成相关营销费用测算；设计部提供地块的总体规划设计的各项经济指标及住宅单体的各项基本建造标准；成本合约部收到设计部提供的资料后5个工作日内完成项目工程估算成本初稿；财务部完成整个项目的成本估算中其他相关费用工作，汇同合约部根据公司利润及预

8、期售价调整成本估算；公司领导审核并确定估算成本，指导项目的初步设计;方案实施阶段-测算成本编制依据立项阶段的项目估算成本；设计部提供的初步建筑、景观设计方案；编制流程设计部提供完整初步设计、各项面积等指标；设计部、工程管理部、成本合约部通过性价比确定装饰材料的材质及档次、限价，填报新项目材料设备一览表-扩初阶段报公司领导审批；成本合约部收到设计部提供的完整的成本测算资料后，15个工作日内组织完成初步设计阶段的工程测算成本初稿；成本合约部汇同财务部一起完成整个项目的测算成本工作，并与立项阶段的估算成本进行对比，找出成本的差异进行适当调整；施工图阶段-目标成本编制依据主体工程的施工合同及施工组织设

9、计；初步设计确定的测算成本；设计部提供的施工图及图纸会审纪要；主体工程的施工合同及施工组织设计；编制流程设计部出施工图，成本合约部组织施工图预算的编制或审定，根据施工图预算价确定主体建安的目标成本；成本合约部根据设计部和工程管理部填写的新项目材料设备一览表-施工图阶段进行装饰性材料的目标成本编制，并将成本信息反馈设计部；项目部根据项目规划及政府部门的各项配套收费，与成本合约部共同讨论确定项目公共管网配套成本；设计部、成本合约部共同讨论，根据景观设计图、产品的定位确定项目园林景观目标成本单价；财务部完成除工程成本外项目的目标成本的编制；成本合约部汇总目标成本初稿，组织向总公司分管副总裁汇报；汇总

10、各部门的意见，完成对项目目标成本的修改，送总公司总裁审批；目标成本的编制一般在收到正式的主体施工图后二十五个工作日内完成；结算阶段-最终成本负责制定工程竣工结算办法与进度计划。并按招标管理实施细则委托社会审价咨询机构承担审价工作。负责结算审价的配合协调，督促检查社会审价单位的工作进度与质量。成本合约部按结算进度计划了解、协调、检查结算审价进程，参与重大争议问题的谈判与决策。成本合约部负责在合同规定的时间内复核社会审价咨询机构提供的初审报告，并提出相关复核建议，完善后同意出具审计报告。负责项目指标执行情况；编制项目概算、决算指标对比表及成本完成情况报告，并向总裁报告。7目标成本的审批及修订目标成

11、本的审批审批流程成本合约部负责目标成本确定审批表的审批过程；成本合约部负责完成目标成本的汇总编制，并对结果进行会签;成本合约部将核定目标成本送公司总裁审批；经公司总裁审批通过的目标成本将由成本合约部下发至各项目部门；目标成本的修订审批后的目标成本明细表将下发至项目部、设计部、工程管理部、财务部、成本合约部；在执行过程中若对原目标成本进行修改，提出部门必须以书面形式报公司进行审批；经公司同意后，成本合约部进行修改的费用测算，并填报目标成本变更审批表，报公司审批；经公司总裁审批通过的目标成本变更将由成本合约部下发至各项目部门；8目标成本科目分类根据开发产品按制造成本法设置成本项目。目标成本项目一般

12、包括下列十项：开发土地费：指为取得土地开发使用权而发生的各项费用，主要包括以下内容：土地补偿费等；大市政配套费；其它费；前期工程费费指在取得土地开发权之后、项目开发前期的水文地质勘察、测绘、规划、设计、可行性研究、筹建、“三通一平”等前期费用。主要包括以下内容:可行性研究费；规划设计及勘察费：监理及审价费：；“三通一平”费：测绘费：监测及试桩、桩测试费；招标管理费；人防费；住宅建设配套费；11、质监费；12、规划请照费;13、其他费；基础设施费指项目红线内的各项水电煤等公共管网的配套项目。主要包括:供水（经线内房屋外）；供电（经线内房屋外）；供煤气；通讯；环保设施环卫设施景观绿化工程费车库（兼

13、人防）道路（总体工程）10、地下管线工程11、其他主体建筑安装工程费指项目开发过程中发生的主体建安工程的各项费用。主要包括:建筑结构工程；一般装饰工程；电梯工程；消防工程；有线电视工程；智能化工程；其他；配套设施费指房屋开发过程中，根据有关法规，产权及其收益权不属于开发商，开发商不能有偿转让也不能转作自留固定资产的公共配套设施支出；如建造幼托、邮局、图书馆、阅览室、健身房、游泳池、球场等设施的支出；开发间接费财务费用销售费用1、销售前期费用2、推广费3、代理费销售税金及附加集团公司管理费支持性文件：目标成本确定审批表目标成本变更审批表超目标成本审批表项目名称项目范围目标成本项目总价：平米指标：附件目标成本