波特五力模型分析苏宁电器

1、苏宁电器竞争环境之五力模型分析苏宁电器无论是销售规模、 增长速度、 盈利能利还是从门店规模上看， 苏宁集团的竞争 力都在与日剧增。 随着城乡居民收入提高、 城市化进程加快和消费结构升级换代， 宏观经济 的持续向好和居民收入的持续增长， 在家电下乡， 以旧换新， 节能惠民等多项利好政策的推 动下，家电零售市场所蕴藏的巨大消费潜力还将进步释放， 为中国的家电零售企业持续发展 提供了更为广阔的发展空间，机遇中暗蕴挑战。运用迈克尔波特的“五力模型”对苏宁电 器所处的竞争环境进行分析，研究其竞争战略的选择。第一、行业内竞争分析 影响同业竞争的主要要素包括： 竞争对手之间的力量均衡程度、 市场增长的速度、

2、 行业 中的固定成本、差异化程度以及退出壁垒状况等。（1）、业内竞争者数量增多。从全国范围来讲目前做电器流通的企业有近10 万家。现有存在较大竞争的主要有苏宁、 国美、三联。从国际的范围来看，国际巨头挤入国内市场， ， 如百思买、万得城等。（ 2）、与国美的竞争情况分析整体落后于国美，但门店规模扩张速度快。 2009 年国美大举关店，苏宁顺势扩张，截 止 2010 年国美全球门店共 1167 家，苏宁为 1101 家，并发展到了五类门店旗舰店，门店类 型进一步细分，很好开发了三四级市场。销售规模。 从 2006 年以来苏宁的销售规模直线快速扩大， 至 2009 年苏宁的销售规模达 1700 多

3、亿超过国美 100 多亿元，与国美相比，苏宁集团在销售总规模全面超越竞争对手， 2007 年苏宁同比增长率达 40%，国美是 18%； 2009 年苏宁 14.3%，国美 2.1%。产品质量与服务水平趋于同质。苏宁有与国美的核心供应商都是三星、索尼、诺基亚， 海尔、美的等，因而产品无差异。在产品的服务上则皆着力于从硬件软件上提升服务水平。盈利能力高。 2007 年苏宁的营业利润为 14.65 亿元，国美为 11.27 亿元， 2008 年苏宁 为 21.7 亿元， 国美为 10.48 亿元， 而 2010 年上半年苏宁电器的营业利润是 19.73 亿元， 半 年的利润就超国美 10.12 亿元

4、，其盈利能力远超竞争对手。（ 3）、地域发展不平衡，部分地区市场出现饱和全国每年的家电销售总额为 3000 多亿人民币，市场还具有还极具扩展的空间，同时家 电销售市场总的来讲已经进入买方市场， 但在具体的某一时间， 某一地点。 某一商品领域仍 存在很多的空白点。苏宁电器应该尽可能的去发现和填补这些空白点。但是也要看到， 随着家电行业在某些城市的相对饱和， 而家电行业属于耐用品行业， 这 将导致家用电器的部分区域的利润下滑甚至亏损。 苏宁电器必须面对家电行业饱和后的利润 继续增长问题。（4）、多元化经营手段的使用再有就是， 我国家电销售和服务模式从简单一般以店堂销售为主，既没有电话， 目录销售网

5、上销售也很少，而服务、保证、信用等则由厂家提供的模式向更加多元化的方向拓展。 整个竞争的战场蔓延到网络营销等领域。 而苏宁电子商务起步晚， 京东、 新蛋等等早已形成 了较大规模， 拥有了比较稳定的客户群。 国美采取直接收购的方式， 也比苏宁易购更具规模。 家电网购企业带来的冲击与威胁大。（ 5）、行业的固定成本和库存成本高家电行业的固定成本较大， 为降低单位产品的固定成本， 行业不断扩大生产规模， 却导 致了价格的下降， 这也是后来上演价格战的原因。 家电产品的库存成本也较高， 相对支付昂 贵的库存费用， 企业更愿意将产品销售出去， 多家企业抢占市场的情况下降价不可避免。 通 货膨胀带来的成本

6、上升的压力，使得这种情况恶化。（ 6）、行业退出壁垒高。 如要退出， 不仅要付出推广产品品牌所要花费的众多成本，以 及因在推广产品品牌时无力进行其他的商业投资和商业经营的机会成本。 除此之外还有相关 的固定成本、 人员的培训费用以及已建立的销售网络资源。 由于退出壁垒如此之高， 使得业 内企业不得不背水一战，由此竞争之激烈可见一斑。第二、供应商的讨价还价能力国美电器、 苏宁电器与外资供应商的相互依赖性十分密切。三星、 诺基亚、索尼等外资 品牌都是两者的核心供应商。 三星、索尼、 诺基亚也连续多年蝉联苏美两巨头前五大供应商 榜单。这一方面反映了外资家电巨头对国美苏宁的高度依赖， 另一方面， 供应

7、商集中度越高， 单一零售商销售规模越大， 也造成了双方之间与其他品牌、 渠道的格局及零供关系变化。 两 大巨头约 80%的营业外收入来自销售仅占20%左右的供应商群体，这对于中小规模的供应商来说，无疑是很难接受的。苏宁电器的前五供应商已经由 2008 年的只有国内品牌海尔一家，到 2009 年和 2010 年 上半年的海尔、 美的、海信三家，苏宁电器对于外资品牌的依赖程度正在降低，国产品牌的 采购占比在逐渐提升。（ 1）、对供应商控制力和谈判能力的增强门店数目、 网络布局和销售能力是零售企业的核心竞争力之一， 这直接决定了零售商对 上游供应商的控制能力和谈判能力。 一直以来， 国美电器的规模优

8、势使其在于供应商的博弈 中获得了更多的话语权，而目前这一优势正在被苏宁电器逐渐缩小甚至反超。 2009 年，苏 宁电器以 1170 多亿的销售总规模领先于国美电器的 1068 亿元， 14.3%的增长率也远高于国 美电器的 2.1%。从门店规模变化来看， 2009 年苏宁电器门店增幅为 15.9%，国美电器不升 反降为 14.1%，而苏宁电器 2010 年上半年的 134 家的扩张规模，更是远远超过了国美电器 的增长速度。 从目前的发展趋势来看， 国美电器和苏宁电器的扩张轨迹已经开始倒置。 苏宁 电器的规模优势越发明显， 销售能力不断增强， 门店数量也在不断增加。 国美电器和苏宁电 器在可供与

9、供应商谈判的筹码方面，正在呈现出此消彼长的态势。（2）、供应链资源的优化 长期以来，苏宁电器在和供应商的合作上，是朝着“简化”的模式做的，即双方的合作 建立在价格多高、苏宁电器销售多少的基础之上，而这个新模式的就是“吃差价” 。为此， 苏宁电器一直在努力提高主营业务收入， 即商品销售的能力和水平， 而尽量减少其他业务收 入的比例。这种做法也得到了供应商的认可。（3）、供应链循环系统的完善在采购业务层面， 苏宁电器的思路是， 以商业信息化为核心， 积极通过 B2B 的无缝对接， 实现厂商之间的信息资源共享，从而带动行业资源充分利用。苏宁电器在和三星、LG海信等供应商的B2B直联项目继续实施家中小

10、供应商与公司实现了在线流程，双方的业务流程进化，有效的提高了工作效率，加强了双方业务的协同。SSM（S 三星苏宁电器营销学院）联合培训合作上继续深化运营， 有效拓宽了厂商在销售领域外的合作， 是双方战略合作中一个深 层次的创新。 2010 年上半年苏宁电器的财报显示，三星已经跃为苏宁电器系统的第一大供 应商。苏宁电器与海尔的合作也非常具有代表性，苏宁电器与海尔集团通过ECR（高效消费者响应，Effcie nt Con sumer Respo nse）合作，将基于全面对接的B2B系统创新供应链管理模式， 通过双方的资金信息化流动， 提高整个供应链体系的运作效率， 为客户提高更好的服 务，最终建立

11、具有高效反应能力和以客户需求为导向的体系。苏宁电器在实现了 B2B供应链对接后，使得双方在对账、发货、收货、订单方面，形成了很高的一一对应性，节省了很多 时间。目前苏宁电器的系统已经实现和一部分大供应商系统的直连，供应商可以进入苏宁电 器的系统里，随时察看自己产品的销售进度和库存情况，减少业务沟通成本和劳动强度。（ 4）、财务结算和对账支付方式的改进 在财务结算、对账支付方面，由于有了前道工序， 结算是由苏宁电器发起的，苏宁电器 会提前给供应商一个对账单， 让供应商来核对。 通过电子对账这种方式， 避免了人员操作的 过度介入， 避免了腐败， 也让供应商了解到， 他们不需要对苏宁电器的基层业务人

12、员做过多 的工作，就能正常结算。同时，自 2008 年以来，综合各种因素，苏宁电器加大了对供应商 的预付款比例， 以及部分加大了现金的支付， 在缓解厂家资金压力的同时， 也从厂家那里拿 到了更好的政策。 从表一和表二的对比数据来看， 相比 2008 年， 苏宁电器在 2009 年虽然采 购总金额变化不大， 并且前五供应商的采购比例还有所下降， 然而预付账款余额以及占比却 有了明显的提高，这也反映出苏宁电器在预付款方面做出的改进。（5）、供应商服务水平的提升 苏宁电器在消费需求分析和共享等方面也作出了积极的尝试。 苏宁电器系统掌握了大量 的消费者信息，按单品记录，对每个单品的销售数量、价格、周转

13、速度等都了如指掌。苏宁 电器自己的采购依靠这些数据， 另外也与核心供应商共享这些数据。 这些数据的价值是非常 大，苏宁电器现在和一些供应商谈产品的订购包销，就是以此为依托。比如与三星的合作， 从产品的研发阶段开始， 苏宁电器就已经介入了。 苏宁电器对这些和消费者直接接触得来的 市场信息进行分析后， 供应商可以更快地清除库存， 生产适销对路的产品， 供应链在这种循 环当中得到完善。相应地，供应商给予公司现金折扣增加，也节省了一定的财务费用。（ 6）、供应商希望在美苏之间找到平衡当然了， 供应商也不希望看到国美电器分裂或者衰落的结果，这一方面关系到自身货款安全，同时也会由于竞争格局的改变而影响到自

14、己未来的谈判力。 货款安全只是很小的一方 面，规模较小的供应商更关注货款安全， 而对于有实力的大供应商来说， 国美电器苏宁电器 之间的激烈竞争， 还是多少可以令供应商增加一些话语权， 所以他们更希望在国美苏宁之间 找到平衡， 如果国美电器衰落， 苏宁电器一家独大也是供应商绝不愿意看到的局面。 苏宁电 器在零供关系的改善方面， 已经占据了优势地位， 未来如何进一步巩固和扩大这一优势， 是 苏宁电器下一步需要重点解决的问题。 而对于国美电器来说， 在零供关系的处理上依然面临 着很大的挑战。第三、购买者的讨价还价能力 为了降低购买成本， 购买者通常会讨价还价， 他们追求以低廉的价格购买高质量的服务。

15、 从事家电行业的有几家巨头，如国美，三联。且输出产品是过剩的，买方转换成本低（及购 买者选择其他品牌的家电产本， 其转化成本很低） 从而造成买方议价能力很强。 虽然苏宁最 近推出了明码标价。 但在现实竞争中， 很难摆脱价格战的阴影， 下面从以下五方面购买者讨 价还价的能力来分析苏宁的竞争强度，以及苏宁获利的能力。（1）、家电产品市场供应充足。家电销售已经进入买方市场，消费者有很大的挑选余 地，这就对每个产品产生了购买方分流， 并会处于同时被几家竞争对手比较的局面， 如国美， 三联。因而形成了购买者有能力实现横向一体化， 而卖主不可能前向一体化的潜在市场不利 因素。 因此，要赢得市场竞争， 就必

16、须将产品的销售价格降到比竞争对手的还低， 从而将对 手打垮，在很大程度上提高了购买者讨价还价能力。（2）、家电产品的需求价格弹性较大。近几年来通货紧缩，消费者购买热情不高，消 费力度不大， 消费者对价格较敏感。 且就家电销售业来说， 它所提供的产品占消费者可支配 收入的很大一部分， 又因家电产品就其本身性质来说是标准的或非歧视性的，因此， 买方总不惜为获得优惠价格而耗费精力并且有选择的购买，这增加了买方砍价能力。（ 3）、购买者把握信息充分。由于通讯技术， 网络技术的发达，购买者掌握充分的市场信息，往往有机会有条件货比三家，为此购买者讨价还价能力较强。（ 4）、购买者对提供差异化的服务特别是增

17、值服务的价格的敏感度低。如：苏宁的“空调”出身，且在空调行业，一向都有“三分质量，七分安装”的说法。空调安装、连接与调 试的好坏， 将直接影响到用户的使用效果。 与其他商家不同， 苏宁很早就组建了自营的安装 维修队伍， 为自己维护着顾客的信任。 所以，苏宁在商家进行价格大战的时候， 苏宁注重 “为 消费者提供服务的质量” 。从而使购买者降低了对价格的敏感度， 追求差异化的服务， 使得 苏宁获得较高的效益收入。垂直一体化服务。 顾客在购买家电产品时， 很大程度上有着先入为主的概率， 却对自己 的需求缺乏足够的了解。 如同样是平板电视， 有的顾客会认为液晶电视一概都比等离子彩电 要好， 而事实上，

18、这两种彩电是应该与其使用环境有关系的， 而没有绝对的好坏。 为了避免 顾客对家电方面的无知，苏宁提出要做“生活中的家电专家”，去把握、引导和满足顾客真 实的消费需求。 首先建起了“专家级的导购” 主动帮助顾客了解需求， 然后从众多的商品中 间找出几种方案给他们， 将那些真正符合顾客需求的商品推荐给他们。 从了解需求找出 可行方案选择顾客需要的产品这个过程才是真正的销售过程， 给购买者带来了很大 的满意度。 从而购买者会成几家家电中选择苏宁， 减少了竞争激烈程度， 降低了购买者的讨 价还价能力。第四、替代品的威胁家电连锁除了内部竞争激烈以外， 替代品也是不容小视的竞争对象， 家电连锁行业来自 替

19、代品的威胁包括现有零售渠道兼营家电、网上商城、厂家自建销售渠道等。（ 1）、 现有零售渠道兼营家电 像沃尔玛、家乐福、麦德龙、好又多、华联、一般都兼营家电 , 但超市竞争优势主要在 一般日用品 , 设有的家电部仅被定位为补充品类， 提供的主要是小家电及中低价位产品 , 并不 对苏宁这种大型连锁店构成强大威胁。 这种替代形式对家电连锁威胁不大， 只是家电销售灵 活性的一种补充。 兼营的销售方式不利于专有资本集中和销售量提升， 不容易形成规模经济， 并且削弱了其作为渠道的议价能力， 所以很多超市家电部都逐渐退出， 或者只做一些高毛利 高损耗绝对价格低的小家电。（ 2）、 厂家自建销售渠道厂家自建销

20、售渠道， 即专卖店， 因为渠道的议价能力很大， 专卖店只经营某个品牌或某 类家电 , 目标群体是对此品牌有一定忠诚度的顾客。专卖店与家电连锁提供的产品在价格、 服务方面不相上下对生产厂家生产利润构成很大威胁， 所以部分实力雄厚的家电企业自建销 售渠道， 但目前来看， 家电自建渠道比家电连锁店的成本更高， 因为家电连锁企业实现了规 模经济，上个世纪 90年代后期，包括 TCL、海尔、春兰都选择了自己专卖店的渠道发展之 路，后来都失败的，但现今仍有格力坚持自建销售渠道，拒绝与苏宁、国美等卖场合作。从 国际视野来看， 了解日本的家电行业的发展历史， 你会发现， 松下公司在上个世纪的六七十 年代也是大

21、力发展专卖店，也取得了很大的成功，但是在 90 年代以后，它的专卖店模式也 慢慢退出了家电销售渠道，让位于更有效率的家电连锁企业。（ 3 ）、网上商城首先， 价格低就有优势是在同样的服务和购物体验的基础上实现的，网上商城和逛苏宁买家电最大的体验最主要的区别在于售后服务和实物展示。 对于大家电而言， 如果二者价格 差距小于一定程度，网购对于家电连锁是没有竞争优势的。其次， 如果京东与苏宁做的一样大， 究竟网上商城是不是具有成本优势还不知道， 观察 看京东商城的销售额这几年每年销售额增长300%，但它的利润却没多大，旨在扩大市场份 额，这样的快速成长是不可持续的， 要做得更大则需要投入更多， 到一

22、定程度后必须恢复正 常盈利水平，随着规模的增大，它的价格优势会很快消失其实， 在网上商城这个问题上， 苏宁已经推出了自己的网上商城苏宁易购， 几乎做 得跟京东一样的好， 而且不止是卖家电， 也同样涵盖了各种各样的生活用品，包括球鞋、服 装等等。数据上，苏宁易购已经成为国内第五大网上商城，销售额有 10 亿，虽然与淘宝跟 京东都有差距，但网络购物也是没有任何转换成本的，如果苏宁把他的既有优势发挥出来， 苏宁易购在网上商城领域的实力依然强大。第五、潜在进入者随着中国家电市场竞争的日益激烈， 苏宁电器作为中国家电销售的领军连锁企业， 也面 临着一些潜在进入者的威胁，这必然会对国内家电市场造成一定的冲

23、击。就目前来看， 在国美苏宁两大家电巨头连锁两分天下的情况下， 潜在的进入者主要是外 资的进入。 外资正看中了中国家电市场这一大块肥肉， 正试图挤进中国市场， 以求分一杯羹。其实，全球家电零售巨头百思买 2006 年就已经进入国内，但其至今仍未给国内家电零 售市场带来太大冲击。 目前，百思买在国内仅有 9 家自有品牌门店， 虽然其逐渐对旗下的五 星电器在采购和门店经营上进行整合， 但势力范围仍以华东地区为主。 美国消费电子零售巨 头百思买在中国市场的 “水土不服” 似乎没有影响到其他外资连锁巨头进军中国的信心。 如 今，随着万得城 （MediaMarkt） 在中国的第一家家电连锁门店正式开业，

24、 境外资本又开始了在 中国家电流通市场新一轮的 “抢滩” 。日本最大的家电连锁企业山田电机今年也将在沈阳开 设其中国第一家店面；日本前家电连锁霸主、现行业第七位的BEST电器同样正在考虑进入中国内地城市。这些都成了中国家电市场的潜在进入者。外资的大举进入，从其本身来讲，还是具备一定的优势和有利条件。1）、背景优势万得城被人们习惯性地比喻为“欧洲百思买” ，是欧洲最大的电子零售企业，它在 16 个国家拥有门店， 是国外一个比较成熟的品牌， 不仅拥有丰厚的资金， 还拥有成熟的销售模 式，这些都是国内家电企业不容掉以轻心的。此外，诸如日本索尼、松下、德国西门子、美 国苹果、 史密斯等品牌在同行业一直

25、走高端路线， 这些企业会通过与制造商在本土的合作基 础，在价格方面会比较优惠， 那么国美苏宁等国内家电巨头将面临失去高端客户的可能。 以 iphone 在国内首发为例，百思买凭借作为苹果公司在北美最大零售商地位，成为上海最高 规格的苹果经销商。（ 2）、经营战略百思买通过收购五星曲线进入国内市场， 推出客户中心战略， 给消费者提供建议和解决 方案， 关注产品对顾客的附加值， 通过提供更好的服务和经营高端产品保持领先， 服务和网 络在线交易是其制胜的法宝之一。 山田电机强化自由品牌百货商店式的经营模式， 除了 经营家电产品， 销售商品种类更为宽泛是国内其他连锁店不具备的。 管理上的不足使中国家 电连锁企业在竞争力上大打折扣， 尤其是外资企业将利用其独特的营销策略迅速组建自己的 分销网络， 将产品和售后服务通过销售网络发售给消费者， 把从生产到消费的流通过程变成 一个高效的有机整体。（ 3）、上下游关系山田和百思买是