市场营销各类分析法

1、PESTPEST 分析法是一个常用的分析工具，它通过四个方面 的因素分析从总体上把握宏观环境，并评价这些因素对企业战略目标和战略制定的影响。（1 1） P P 即 PoliticsPolitics，政治要素，是指对组织经营活动具有实际与潜在影响的政治力量和有关的法律、法规等因素。当政治制度与 体制、政府对组织所经营业务的态度发生变化时，当政府发布了对企业经营具有 约束力的法律、法规时，企业的经营战略必须随之做出调整。（2 2） E E 即EconomicEconomic，经济要素，是指一个国家的经济制度、经 济结构、产业布局、资源状况、经济发展水平以及未来的经济走势 等。构成经济环境的关键要素

2、包括 GDPGDP 的变化发展趋势、利率水平、通货膨胀 程度及趋势、失业率、居民可支配收入水平、汇率水平等等。（3 3）S S 即SocietySociety，社会要素，是指组织所在社会中成员的民族特 征、文化传统、价值观念、宗教信仰、教育水平以及风俗习惯等因素。构成社会环境的要素包括人口规模、年龄结构、种族结构、收入分布、消费结构和水平、人口流动性等。其中人口规模直接影响着一个国家或地区市场的容量，年龄结构则决定消费品的种类及推广方式。 (4 4) T T 即 TechnologyTechnology,技术要素。技术要素不仅仅包括那些引起革命性变化的发明，还包括与企业生产有关的新技术、新工艺

3、、新材料的出现和发展趋势以及应用前景。在过去的半个世纪里，最迅速的变化就发生在技术领域，像微软、惠普、通用电气等高技术公司的崛起改变着世界和人类的生活方式。同样，技术领先的医院、大学等非盈利性组织，也比没有采用先进技术的同类组织具有更强的竞争力。PEST分析是指宏观环境的分析，P是政治(Political System),E是 经济(Economic)，S是 社会(Social)，T是技术(Technological)。在分析一个企业集团所处 的背景的时候，通常是通过这四个因素来进行分析企业集团所面临的状况。SWOT分析方法是一种企业战略分析方法，即根据企业自身的既 定内在条件进行分析，找 出

4、企业的优势、劣势及核心竞争力之所在。其中，S代表strength（优势），W代表weakness（弱势），0代表opportunity（机会），T代表threat（威胁），其中，S、W是内部因素，0、T是外部因素。按照企业竞争战略的完整概念，战略应是一个 企业 “能够做的 ”（即组织的强项和弱项）和 “可能做的 ”（即环境的机会和威胁）之间的有 机组合PEST分析是指宏观环境的分析，P是政治（Political System）,E是经济（Economic）,S是社会（Social），T是技术（Technological）。在分析一个企业集团所处 的背景的时候，通常是通过这四个因素来进行分析企业

5、集团所面临的状况。SW0T分析方法是一种企业战略分析方法，即根据企业自身的既 定内在条件进行分析，找出企业的优势、劣势及核心竞争力之所在。其中，S代表strength（优势） ，W代表weakness（弱势），O代表opportunity（机会），T代表threat（威胁）， 其中，S、W是内部因素，O、T是外部因素。 按照企业竞争战略的完整概念， 战略应是一个 企业“能够做的 ”(即组织 的强项和弱项)和 “可能做的 ”(即环境的机会和威胁)之间的有机组合BCGBCG 法波士顿咨询集团(BostBost onon CoCo nsultinsulti ngng GroupGroup)是美国一家

6、著名管理咨询公司，该公司建议用 “成长份额矩阵 ”进行评估，简称 BCGBCG 法。纵坐标上的市场增长率代表这项业务所在的市场的年增长率；横坐标上的相对市场份额表示该战略业务单位的市场份额与该市场最大竞争者的市场份额之比。 矩阵图把企业所有的战略业务单位分为四种不同类型：(1)(1)问号类。这类战略业务单位是高市场增长率和低相 对市场占有率的战略业务单位。(2)(2)明星类。问号类的战略业务单位如果经营成功，就会转入明星类。这类战略 业务单位是高市场增长率和高相对市场占有率的单位(3)(3)现金牛类。明星类的战略业务单位的市场增长率下降到10%以下，就会转入现金牛类。这类单位是低市场增长率和高

7、相对市场占 有率的单位。(4)(4)狗类。这类战略业务单位是低市场增长率和低相对 市场占有率的单位，赢利少或有亏损。 企业的最高管理层对其所有的战略业务 单位加以分类和评价之后，就应采取适当的战略。在这方面可供选择的战略有四种：(1)(1)发展增大。这种战略的目标是提高战略业务单位的 相对市场占有率。(2)(2)保持。这种战略的目标是维持战略业务单位的相对 市场占有率。(3)(3)收割。这种战略的目标是增加战略业务单位的短期 现金流量，而不顾长期效(4)(4)放弃。这种战略的目标是清理、变卖某些战略业务单位，以便把有限的资源 用于经营效益较高的业务，从而增加赢利5W1H分析法5W+ 1H原 贝

8、y1.“5W/1H是一种定律，是一种原理，也是一种流程，更是一种工具，广泛运用至企业管理和日常工作生活和学习中；2.“5W/1H”为我们提供了科学的工作分析方法，常常被运用 到制定计划草案上和对工作的分析与规划中，并能使我们提高效率和使工作的有效执 行。起源：1.“5W最早是由1932年美国政治学家拉斯维尔提出的一套传播模式；2经过人们的不断运用和总结，逐步形成了一套成熟的 “5W+1H模式。内容：5W+1H：5W是指：why（为什么）What（是什么）Where（在哪儿）Who（谁）When（什么时候）1H是指：How（如何）核心点：5W+1H就是对工作进行科学的分析，对某一工作在 调查研究

9、的基础上，就其工作内容（What）、责任者（Who）、工作岗位（Where）、工 作时间（When）、怎样操作（How）以及为何这样做（Why），即5W、1H进行书面 描述，并按此描述进行操作，达到完成职务任务的目标。案例运用：1QC对策表QC课题中几乎100%使用了对策表，对策表是按“5W /1H原则制定的。在对策表中分别对应的是：What对策目标负责人地点时间措施WhyWhoWhereWhen2)Why:第二步就是为什么制定？有什么意义？对策表的表头为序号要因对策目标措施地点时间负责人将What翻译成对策，Why翻译成目标，How翻译成措施，是 根据理相应情况下的意译。在质理管理中，针对每

10、一种正常或异常情况，我们要运用“5W/1H”这套工具来进行分析和运作。What，我们针对这种情况，需要作什么？采取什么对策？对策需要什么流程？Why，为什么这样作？这样作是最好的 方法吗？有没有经过实际操作？有没有不好的结果或不足？我们这样作的最终目标是什么？How，如何作？采取什么方法和措施？措施恰当吗？Who，由谁来作？负责人是谁？When，什么时间来作？多少时间完成？完成期限是什么时间？Where，完成的地点在哪里？是开放式地方还是封闭式地方？2制定计划草案上1) What:这是第一步：制定什么事？目的是什么？有必要吗？这两个步骤就是为了排除那些不必要的工作，若不能通过这两 个问题的诘问

11、，那么就要放弃以后的步骤。3) When:第三步就是一一日期，什么时候指定，完成的时间 是否适当？4) Where:第四步 地点，在什么地方制定，在何范围内 完成？有更合适的场所吗？5) Who:第五步一一由谁负责制定？由谁负责执行？有没有更合适的人？熟练程度低的人能做吗？ 通过这三个问题将实施的范围和所需要的人力资源框定了下来。6)How:最后是米用什么方法制定？米用什么方法实 施？有没有更好的方法？这个问题是问采用流程，流程能否优化？ 经过全盘考虑这六个问题，计划就不会仅仅停留在一张纸面上 而永远得不到执行。3分析消费行为，确定目标市场1)what:消费者至市场购买何物-进而规划产品2)w

12、hy:消费者购买的理由-进而了解消费动机3)who:消费者扮演何种角色-了解谁是决策者、购买 者、使用者4)when:消费者何时购买 -了解尖峰、离峰时段、淡季、 旺季5)where:消费者到哪里购买-了解消费地点6)how:消费者如何购买-了解消费者个性，社会阶级属 性，产品特色等购买模式4广告投放管理上的运用1)第一个W是What我们的媒介目标是什么，是销售增加多少百分比还是品牌知名 度提高多少个百分点？2)第二个W是Who我们传播的对象是什么？他们是不是我们产品的目标消费者？ 他们是不是符合我们市场细分的原则？3)第三个W是Where我们广告投放在哪里？一线城市还是二、三线城市？4)第四

13、个W是When投放的时间是什么？是价格昂贵的黄金档(Prime Time)还是 价格相对低廉但经过研究 有目标受众的非黄金档？5） 第五个H是How广告创意是什么？整合传播计划如何制定？广告投放后如何监 测？6） 第六个W是Which Channel我们广告传播的媒介介质是什么？电视广告、平面广告还是如 网络广告等创新途径？相信经过这5W/1H的思考过程，公司广告投放的有效性一定 能大大提高。5分析与规划系统的需求1）第一个W定律Why定律： 为了达到一个明确的目的性和方向性，Why就是为什么要引 入系统，引入新的信息系统对用户有什么帮助，在总体工作效能上如何实现一个最终的结 果？（比如达升导

14、入的ERP系统，这个项目是为了改进用户工作 效率、提高部门间的协作机制、加快对客户反应的体系服务、提升企业的竞争力等等，从 而在系统的定位和建立上就有一个明确的最终目标）2）第二个W定律what定律：有了一个总体的目标性，从各业务流程的要求入手，引入，what是指这个 系统要做什么，实现什么？提出的各业务流程问题、流程局限 性问题、系统要解决的问题等。在这个what的基础上，把系统划分成各功 能模块，逐步弄清模块流程需求、功能需求、结构需求。引入what定律可 以让我们了解到系统的初步需求。3)引入第三、四、五个定律 who、when、where定律： 这个阶段其实就是需求细化阶段，在WHAT

15、定律的基础上， 细分系统的用户需求：分析什么人，在什么时间，什么阶段可以或必须操作这 个功能，结合前面的what定律，理清系统的流程阶段划分，记录并分析系 统功能实现的细节，在这个阶段就可以产生系统需求的用例图(Use Case)，作为下阶段设计的依据。4)最后，就是1H定律 how定律:就是怎样实现系统了。在前面why、what、who、when、where基础上，我们已经搭建了一个非常好的系统需求基础框架，如何在这些 用户需求的基础上，分析系统的需求，如何进行需求规格的分析与下阶段的设 计、实现工作，就是how to accomplish the system了。6“文件化程序”的运用 文件化程序通常包括： “5W/1H”Who （谁来做）Why（为什么做）When（何时做）Where（何地做）What（做什么）How（怎么做）后注：“5W/1H是我们每一个管理人员或者企业员工要工作学 习和生活中应尽力学会运用的，如同5S一样，能为我们做好工作提供需有益的帮 助，并能在长期的实践中提升我们的综合能力和素质。 相关链接：15S：整理（seiri）、整顿（seiton）、清扫（seiso）、清洁（seiketsu）、素养（shitsude）2PDCA：计划（pian）、执