新QC七大手法讲义与实例

1、新 QC 七 大 手 法主讲人:郑琳锋先生中国生产力中心（非卖品）财团法人中国生产力中心专供训练课程使用新 QC 七 大 手 法壹 、 新 QC7 之 意 义 与 发 展贰、亲和图法参、关连图法肆、系统图法伍、矩阵图法 陆、箭形图法柒 、 PDPC 法捌、矩阵数据解析法玖、总结壹、新Q7之意义与发展、何谓新QC七大手法（N7）1 .是管理的工具，以往应用于 QC以外的领域。2 .由日本科技连盟（JUSE）纳谷嘉信博士所领导 QC方法开发委 员会于1972年整理发表。3 .有别于QC7手法，是整理语言资料的工具。4 .将语言情报用图形表示的方法。5 .新QC七大手法为?亲和图法（KJ法）?关连图

2、法?系统图法?矩阵图法?PDPC 法?箭形图法?矩阵数据解析法、需要使用新 QC七大手法的理由1 .解决问题的时候常发生没有数据或数据不足的情况。2 .管理活动强调PDCA的循环，所以需要有充实的计划。3 .很多问题须要所有关系人员共同解决，而如何使他们对问题理 解、共识，并产生具体可执行方案（图）。4 .QC领域中手法不足，无法有效解决更复杂的问题，且为适应将来更复杂的发展，所以需要新 QC手法5.图形思考使问题更易见、易件有利问题的解决。由自己一人（一部门）来从事，不管多 么努力也仅知道？与？的部份，一人 是不行的。知？不知？利 之 窗由大家来做，？加上？并使得？的部份 变得明白，所以要利

3、用小组来运作活 用。不断地使用新QC手法，即能激发创 意、创造力，？的部份就也能领悟出 来。使用新QC手法的话，可使自己有信 心成为有创意、创造力的人。最初着手之际，即使是小组运 作也仅了解？的部份，如此也 行。第一次仅将脑海中所想的 予以揭穿即算了事。图问题解决需要集合全员的智能遭遇迷茫复杂的问题需要将问题变成能解决的方式使用新QC手法不使用新QC手法掌握迷茫的背景能看得见容易整理容易设未出现问题探来回 兜圈子知道 汕 协力顺利进,一 4涉及硼 的核心 适切: 、吻 问题头脑混乱法深难于拟订及色 题的核范计画而利进无法女好表壬变成能解决的恒未变成能解决的问题图使用新QC手法与未，更用之情形比

4、较（关连图）无法掌握迷茫的背景问题解决程序简表当我们观察到或 发现时现象例如： 人员出勤率93%确认并定义问题WHAT,WHEN,WHEREWHO,HOW,FOWMUCH这现象是否正常？ 跟标准或目标比较的 差异（偏离程度）？ 其差异是否不该存在?日页人员出勤率的目标为匕95%低了 2个百分比，分析原因而此差异幅度根据以往WHY资料判断差异过大为异常状况。为什么会发生异常?原因请假人数太多设定改善目标并形成解决方案如何改善异常？ 如何控制发生异常的 原因对策处置：问题发生立即采取的措施*公布人员出勤状况治标：解决问题的手段*强化请假管制治本：避免问题再发生的方法*加强员工向心力商量、追踪及控制

5、改善成效QC = 事实基于事实管理资料对于眼前的问题言使用语言资料 资料的人为多。贰、亲和图法一、何谓和图法所谓亲和图法，就是针对不很清楚的问题，从浑沌状态中，将所收集到的语言资料，根据其间的类似性、亲和性来分析，将问题明确化。二、亲和图法的使用时机(1)讨论未来问题时。(2)讨论未曾经验之问题时。(3)针对以往不太注意的问题，而从新的角度来重新评估时。三、亲和图的制作方法，进行步骤(1)决定主题。(2)针对主题来进行语言资料的收集。(3)重新确认，修正语言资料。(4)语言资料卡片化。(5)卡片的汇集、分群。(6)制作亲和卡。(7)卡片的配置排列。(8)完成亲和图。四、亲和图例图某建设机械制造

6、业一今后企业环境将如何企业之间生存竞争更为激烈世界上有需要建设机器迈向海外当地生产化市场占有率之 竞争烈化建设机械厂畸 行结合或并购存进国内间技术交I 流更为紧密机似建设机器在寿闲 亚地区渐渐以生产为主向低开发国输出之比重增加由于大小公司之 业务联合产生了 市场8已力必须采取对策必 应付其它公司扩由于产品特色激怎竞争 渐形成弱肉强食之形态 进而进行并购国内建设机械厂 商将集约少数化顾客需求多样化达成机帔t向大型化由于政府政策必须开立 大型开发出并累不 自有技术顾客将对厂商提出多种多样需求起重机的生产将型为主体公害问题将更加 被注目必须事先收集一 到顾客的要求建设机械网星省人化顾客导向 被重视指

7、向化（在恶劣环J业水中作业9时）的作对应35年中期E标 及长期远景之经青朵制将决定胜负解决品质、省能源、 省人、公害、价格顾客需求建设机械流;化因而迈向国内开始生产 油压电气控制 设机械,采用 的建将进入QA水准的竞争时代对机械省能源 之要求提高服务竞争时代的来临一对QA的舞提高能源问题更加维护保养服务的好 坏直接趴向订单顾客的品质要求提升必须让顾客对公司技术 服务及零件服务等有优 秀及可安心的评价QA指向将深入（厂商与顾客皆提高QA 的重要性意识将转移到省能源的 对策机种上，展开顾 客水准与制造商水 准的拉据战大卡中卡语言小卡语言语言1语言语言图亲和图中卡个别小卡吾言个别语言个别语言语言语言

8、小卡3因4次原因2因1次原因1因2_关次原问 题 占 J 、4逖原巴：心%>(1次®因 (25|4次原因3次原因2因3次原因3次原因3次原因)Q次原因(3次原甩)参、关连图法、何谓关连图法寸于各种复杂性原因缠绕的问题，针对问题将原因群展开成1次、2,将其因果关系明朗化，以找出主要原因 (必须采取对策的重点项 目)。1 .关连图法的适用范(1)制造工程的不良对策。(2)市场的抱怨对策。(3)业务改善。(4)QA、QC的方针展开2 .关连图的型式(1)中央集中型(2)单方向集中型(3)关系显示型图不画出问题点之关连图(4)多问题点型、关连图的制作方法之进行步骤1 .确认目的2 .问

9、题探讨3 .制作关连图制作原因卡。(2)排列卡图将因果关藕疆片加以整理图依因果关系排列(3)决定一次原因一次原因一次原因图问题点与1次原因(4)订出卡片之因果关系。(5)制作关连图。(6)看关连图。4 .修正图形。5 .圈出重要项目。6 .重要项目的具体实施计划。7 .关连图的再修订。三、关连图例张贴ft示 时间 所以省略 会议中没 有彻底检 讨建屋入口无迂回路自己的的栋长期 /的监视人员不知落下物 的性确地因疏忽致418甘刚的着手套使JL不知落下物 的冲出力XM没后极好基 本作业口音吩落下物偶然 地撞及a人在进行工事 时有人进入 中为何会因落 下物而引起由起重机的 振朗擀掉修 拿走由於重:机

10、1. 趣喔聊有开有监视去口心迂回而走曲I迂回而走 事飞员通过 时物品落 下作业信道上 进行工事因为，火，,认为只要有 这些就够了好修补后的jesx_图触拍由何落下物品会够建筑之间的相通、1少。场所一被限制能在有设备 的地方进行 工事不能在起重 机停防处进 工事没有对不叫周螺丝钉松动 或螺丝钉有 弯折未尽力清扫美化起军机 起飞够器的 振 存岸山的接如，有不同的段目害与所作成的关连图7 口养好4s 的习惯图主题为何没有成为之关连图的制作技A裁决花时间1 "卜青报来标?太忙而未进行 标准化标准化为 进行1裁决延援需要许多职 制的承认未创异常的处定太旧标准化推进部的服务不周标准担当者的不明确

11、厂商的处理， 书代替标准M兑明合议部位 明确舌、盖£ P在标准之中也有不实的1利用关连图法使问题构造明确化 主题：标准化困扰的是什么未及时改订修订标准化困扰的是什么没有以5W1H来制#W准裁决延后标准的地位不明确用纸格式不一致+标准化推进部门服*务不周厂商的处理说明书 代替标以面谈调查法收集资料''金兴制铁厂的标准化问题点是什么？以亲和图法来找出问题主题：金兴制铁厂的标准化问题点是什么未及时设定改订标准的地位不明确明确标准化应着手事项，能让有关人员认识问题，可荻得解决上的协助图亲和图法与关连图法的组合肆、系统图法、何谓系统图法系统图法系为达成目标或解决问题，以目的一手

12、段做有系统 的展开，以寻求出最适当手段的方法称之。、系统图的二种型态型号使用目的对策展开型目标、目的达成的对策、手段有系 统的展开、获得构成要素型将问题对象所构成的要素有系统 的展开，使关系明确质问4质问3|手段？方策手段？方策质问2|手段？方策手段？方策|手段？方策质问1|手段？方策|手段？方策I|手段？方策手段？方策手段？方策|手段？方策|目的？ |手段？方策目标|手段？方策手段？方策|手段？方策|手段？方策手段？方策|手段？方策手段？方策|手段？方策|手段？方策目的的确认目的I一I手段 3HHI 手段目的图系统图之思考方式目的为了推进TQM计划将N7手法会普及本企业系统图N7手法（新QC

13、7大手法）企业内普及）UU：1 :4O:2OX :5O：3AX ：6评价仅重评价可行性<T重要度责任分担实 施 事 项收制条时 ,感自己个人将N7手法 熟练让一般所有人 知道N7手法 之有效性图对策展开型系统图者丛书企 业之新QC7手 法品质优良案 例集国家品质 月曾将自己部门活 用案例参加CPC研讨会TQA课长发授 者添寸相，故导 之，并一同实施 取得结果第 1 次 85.10/经理级20名第2 次 85.11/5管 理者20名第3次 85.12/10工30 名预定3名参加 3/15中国生产 力中心举办之 研修班11月份起每回2 页解说预定年度内作 成发行研修习 题及实际活用 案例图构

14、成要素展开型系统图考核人事管理升迁薪资管理人事部门机能教育训练管理轮调表扬劳保管理人员召募管理要求品质1次2次3次环境良好屋内环境良好空气新鲜适度的湿度室音舒适安静的环境 内部声音不外泄 外部声音不侵入 外部之震动不传入 室内明亮 自然光容易进入 照明良好周围环境良好 容易生活的环境 交通便利 自然环境良好客户要求品质展开系统图切换基面温度快速提升温度产生热保持基面平均基面温度熨平衣服皱纹产生蒸气储水整理衣类形状产生热形成基面容易给排水造成压力确保本体重量三、系统图的制作步骤(1)设定问题成目标(以粗字笔写在卡片上)。(2)记入所设定目标的限制条件。(3)第一次展开，讨论出达成目的的手段。(4

15、)第二次展开。(5)制作实施手段的评价表。(6)作成系统图(将卡片与评价表贴在大纸上并确认关系)(7)填入完成此系统图的履历。四、系统图例作出支扰 的时间必需育匍多容 易和吾吓人 员商量为了有效 地支持品 普陶活动班长必需了解QC手法QCC活动必需 有计划性OO1OA 2Ox-AO3AX- 5- 6nr一头现性等 级事项/击后加如就业务的效率化，使提出的资料必需格式化及简化O2使g匕谋求上司的协助 i具效ft_让部下分担工作.决定使会议时间在二小时之内O2明确每月 厂1决业务之优先级 一，资料整理工作委任给部下办理O2依其情况而定的计戈U日一A 决定支持时间的1_1以工作以外的时间作为支掷寸间

16、4u 目标制作轻松-1培养同僚的意识自己的工作要在时间外消化4的 商议气、2p-| |-r 二一人钻厂人U询问日常活动的一B状况,1平常就做攵?QCC支持时间的计划并遵守之O2每月作成成为被部一班于学习积极地参与休闲活动O2丁y4的一专门知识下伯赖的班长作出QCC商讨日OO1每月一次出席QCC的会议O2取得圈的了解司意就主题做自修OO1_收集更具建设性:建议日勺后于反定期召开QCC研修会 亲自积极地学习1 rOO1每年2次致力于自千江一曲山峪L十体-召开/J组会OO1每月1次加口区 L旁前 部大今的发麦 一提出能够使人明白评价结果的建议O2多制造研判已举窗n会积极地参与研修与QCC干事进行商讨

17、OO1每期1次使提出圈的活动计划-L阅读有关QCC的书籍O2每月反复遵守计划之一 _必需习惯于业务中使用手法OO1期性一作出圈会议计划表一作为手法研习会的讲师O2每年2次以上使所有的班长都参与手法研习会O2作成授课计划在年度计划阶段提出建议OO1每年2次明确地说明工厂的目标OO1每年1次平常就需注意听取QCC活动的进展情况OO1必需提出圈的会议议事记录OO1每月一次在周末时于日志中记载QCC活动的进展情况OX5使其参与圈长的研修会OO1每一次图就主题如何有效地支持品管圈活动所作成的系统图原因问题发票因素客户因素博票因素WHT(2)输入错误销货退WHT(3)输AA员5W新进人员不熟悉承办员交接不

18、清厂填错单据、字段培养优秀的回与折让客 户 因 素单据书写错误一填写不清楚汇率换算错误计算机档案错计算机程序不:误档案资料错误推荐QCC干事客户倒闭改变付款方式客户经营不善客户气影响延偿加改变单价对策i .仔细核对检核表2利用廿算机自检核为侦错3加强AM教育训练4订定赏罚标准1.举办f进人员2陶EU员流动率1建立代理制度1力口强人员教育训练2.WATW3订定赏罚标准1业务员须取得客户详细交般料2单据书f不济绪予以退回1加强AM教育训练2订定赏罚标准1 .依实隔I要修改K机程1定照!发客户数据险验2M资纯异勾对 迷嗨知mi机中4t正1加强客盟言用调查2 .必要瑚网易3 .随时掌握，了客户营运状况

19、1力年虽与客户沟通,傅OT暇同收款方式4 .出货前imw卖M款合约5 .要求结户勺付款*:表最重要因素客户作业疏忽 要求更改发票客尸忘记验1攵1.出货局1时/蹈户验收2必要时，向客P承办员之主题反应客户要求更改穿M1 .出货it先与客P沟12 .依税法规定随货送发票，并要求客户承认销售状况不良产品竞争力低1.了解销W不 W因，并加摩进巨收经销商销售能力U1.雌给肖商订单问题客户r错订单 客户取淮惮1加强与客户沟通，了解原因并加以改进2戈吩损失承担责任规格不符 品牌不符出货前未先确认1.出货前，先确定结户所需规格品牌2先以棉艘求§户»式销售退回与折让原因对策图规格品牌因素规格

20、品牌因素伍、矩阵图法一、何谓矩阵图法利用二元性的排列，找出其相对因素，探索出问题之所在、问题 形态；也可从二元性关系中，获得解决问题的构想。二、矩阵图类型L型、T型、Y型、X型、C型等类型矩阵。三、矩阵图法实施步骤1 .决定事象的组合2 .决定图别类型3 .决定各组之要素4 .矩阵图之作成5 .关连表示方法决定（, O, ）6.考虑对应与关连7.符号之记入RRiR2R3RjRaL1L2L3LLiO着眼点Y型矩阵图X型矩阵图yiy2y3y4y5y6y7y8z1z2(yizz3-)z4z5Y,Z对应的L型矩阵图Nyiy2y3y4y5y6y7y8x1x2x3xiy)x4(x5x6X,Y对应的L型矩阵

21、图222ZZZ-y8-57x6y5y4y3y2yiziz2 ;z3 z:4 z5x1(x5z3)x2x3x4x5x6X,Z对应的L型矩阵图C型矩阵图C型矩阵图的展开图型P型矩阵图的概念图级卓数一。心当父?4 4四、矩阵图例用介任务分担0=3匕?x =6效果实现性等 级所品管圈事务局<工厂支持者事项工厂干事长员系统图的四次手段OO1OO系统图的四次手段O厂1O次/每月召开系统图的四次手段O3O每回召开时数系统图的四次手段O2O系统图的四次手段QX5O系统图的四次手段OO1OO系统图的四次手段4O系统图的四次手段OA2O系统图的四次手段OO1O系统图的四次手段OO1O系统图的四次手段OX5O

22、O次/年?人以上系统图的四次手段2O系统图的四次手段A4O系统图的四次手段o3O月系统图的四次手段Oo1下O系统图的四次手段Oo1OO系统图的四次手段Ox5OO系统图的四次手段Q2OOr-职位。：辅佐O?z=2C?x =5系统图的四次手段O3O图任务分担之矩阵图（L型）之制作矩阵图外观不良原因追究 T型矩阵退货率现象计卷曲不良O3皱折OOO2气泡O4异物1计2211121现象关连No.12345678阿 （对。牵原因材料的X XX不良材料变形前处理时间过长前处理剂过多处理剂浓度过高处理方式不当处理温度异常前处理剂之沉淀物和）WW剂处理L调合1同r原材料购入1r 1前处理O4一处理温度调整2中间

23、_ 加工,处理机-I3处理机JOO3付加处理O|E-ir取后加工M工1包装1计43111221机械OOOOO冰箱OOO贴齐OOOOO去艳OOOOO滚筒OO对械 单卸车力OOO裁刀SEOOO环境床O:强关连。关连:弱关连图印刷用交叠污染不良应因寻求矩阵（T型矩阵）职权一览表X X课职称裁决事项班长股长课长经 理总 经 理备注1.人员调配O2.生产计划拟定O3.千兀以下请购OO利用关连图法探索原因未有安全 库存订货变 更很多成形后的指定长度产生变更*工程变更很多生产能 率低出货延迟成形时的卷 曲状不安定无法及时供应高质量的轻量钢板不良品出现制品尺寸不生产性低滚子更换时间过长转动段数低无法明确掌握以

24、系统法夫找出住型邱以4性的关友女以PDPC法使实施有顺序图关连图法、系统图法与矩阵图法的组合最 高 阶 层 的 讨 论由最高层品质 至上的经营理念 ,公司现况，政 治、经济、技术 、环境草响等来 浓缩改工企业体 质的方向妨碍体质改善要因的分析及对策最高阶层提示的公司前途预测部门各部门讨论预测讨论案并提供具体策略依预测案各项目考虑本身部门现况、未来情况，做具体的最高阶层设定长期预测H门的提案'殳最国154H矩阵图加以整冉加叉兆战，卜生甄最曷分1:贽赃inO提将用亲相图沫、I为迪图卜乐赞惘等加以整理。各理各部门别提 , O, 可用以 表示关连,也可以 表示提要度案图预测案设定步骤例陆、箭形

25、图法一、何谓箭形图法I.PERT(ProgramEvaluationandReviewTechnique)2 .决定最适日程计划之方法3 .箭形图法使用时机?为了使多项工作有效率地进行?进度管理与调整4.箭形图常用符号?掌握整体计划，显示各项工作之相互关系结点与结点编号(Event或Node)一对策或实施事项的起始点或 终图。 Q i<j(2)作业,实施事实(Job,Activity)设计图面作成5119(日)(3)虚作业(Dummy)?-110间为0之作业，表示须完成结点？才进行11,系用来协助表示作业间先后相互关系。(4)结点日程(Nodetime)最快结点日程-16a最慢结点日程式

26、ime):从结点i开始的作业，不管如何，最快也需这一天才能开始的 日程，以tLi来表示。?最慢结点日程(Latestnodetime):在结点i终了的作业，不管如何，最慢也必需在这一天完了的 日程，以旧来表示。?结点日程之应用最能发挥箭形图法之优势。4 .日程的计算(1)最快结点日程的计算?箭形图的出发点(结点i)的最快结点日程是为0?设结点j是一个后接作业的结点时，其最快结点日程 tiE可以下 式求出在此tiE是结点j的先行结点i的最快结点日程，Dj是作业(i、j) 的所要日数。?结点j 是两个以上之后接作业的结点时，其最快结点日程tEj 依下式求出（2）最慢结点日程的计算?箭形图的最终点（

27、结点n）的最慢结点日程，与其结点的最快结点日程同值，即?结点i 是一个作业的先行结点时，其最慢结点日程tLi 是以下式求出在此t；是结点i之后接结点的最慢结点日程，Dj是作业（i、j） 的所要日数。?结点i 是两个以上先行作业结点时，其最快结点日程以下式求出、箭形图法实施步骤1 .决定主题2 .列举必要作业，实施事项3 .将各作业卡化4 .将卡片做先行、并行、后续之时间顺序排列，有必要可增减卡 片5 .作网络图6 .计算结点日程7 .绘出关键路线三、箭形图例作业名称1（周）23456789101112基础工事 骨架组立 钉 夕卜 墙 外装修整 内壁作业 配管工事 电路配线 建材装置 内壁涂漆 内部修整应查？交付1