采购管理的好处

1、CRM、ERP软件系统尽在“SaaS之家热线'R专业,品牌,库存治理软件、客户治理系统、订单管理系统,可试用,有优惠,保证软件实施用上了再付费,可解决您相关所有问题.采购治理的五个台阶有一个采购治理的阶段模型.它把采购分为五个开展阶段：供料、价格、总本钱、需求治理和全面增值.供料就是保证有料.采购的角色是采购员、方案员,做的是典型的文秘工作.例如初创伊始的高科技公司,工程师确定好要求,采购员下单、跟单、收料、付款.再如一些小公司,采购量小,谈判余地小,采购能保证按时供料就不错了.采购也谈价,但对价格的影响微乎其微.原因是多方面的,例如内部客户实力太强,定规格、

2、找供给商、谈价钱,都是工程师说了算；公司太小,分工不细,采购只是细微末节的支持功能；供方市场,市场透明度很高,没什么谈价的余地例如原材料.内部客户、供方市场的强势,加上采购人员的素质不高、地位太低,注定采购是粗放经营,其价值也只能是保证有料了.但这并不意味着按时交货率就很高,原因也一样.价格阶段,采购的角色转为谈判员,节支是采购的主要指标但这并不意味着交货率、质量就不重要-这些指标都是当然而然的.与供料阶段相比,处于价格阶段的公司系统地跟踪、比拟价格,统计采购节支.比价主要有两种方式：跟市场价比,即与主要的价格指数比,例如美国的生产价格指数ProducerPriceIndex；PPD；跟历史采

3、购价比,就是统计采购价差PurchasePriceVariancePPM.在规模大、建制完全的西方公司,这两套系统大都挺复杂但并不一定完善,是衡量采购部门的主要标准.复杂到什么程度？美国高级采购研究中央CAPSResearch在全球召开数轮圆桌会议,与会者大都是财富500强的首席采购官、副总裁、高级总监,主题就是如何统计节支注意不是如何去节支.在公司内部,标准价如何定,实际采购价如何跟踪,采购价差预测怎么做,往往让采购和财会人员大伤脑筋.采购体系、流程、政策方面的官僚机制,很多是围绕这两个方面构建.在实际操作中,有些大公司利用规模优势,系统地取得最正确采购价,甚至帮别的公司采购,使采购成为公司

4、的盈利中央.例如惠普采购有些产品,加价卖给自己的供给商,然后集成到最终产品中又卖给惠普,原因就是惠普能取得更好的价格.旧M也有类似的做法.采购节支是采购业绩的重要指标,由于它直接、明了,易于量化.但是,采购价只是本钱的一局部,它的优化往往导致别的本钱的不优化.例如很廉价地买了台设备,采购部门得到嘉奖,但由使用部门来买单,由于使用、维修本钱太高.这就要考虑总本钱,即采购的第三个阶段.相应地,采购的角色也转换为供给链管理,兼顾运输、仓储、关税、汇率、使用、回收等.总本钱的概念看上去挺简单,那为什么能做到的公司不多呢？这里有专业分工的问题.工业化的特点之一是专业化,例如采购、物流、生产、设计、销售大

5、都由不同的部门来做,分工明确,专业化程度高,在有些公司,部门之间甚至是壁垒森严,隔行如隔山,很难有人能够精通多个职能.熟悉多个职能的通才,往往却没法做得很深,只知皮毛而没法真正全局优化.例如采购员知道采购次数多,采购本钱就高；但一次采购量大,库存积压太多,库存本钱就高.这好办,经济订单量模型可以解决问题.但是,如果采购价也随一次采购量变化,你如何优化一次采购量？参加运输模式,海运廉价但运期长、库存高,空运快但本钱高；运费上,又有固定和浮动局部,你又如何优化？这还只是购置费用.如果再加上使用、维修、回收、库存过期等本钱,优化是难上加难.这些本钱还好量化.如果加上质量本钱、时机本钱等难以准确量化的

6、因素,优化根本上是不可能.那为什么有这么多的企业推行总本钱呢？原因很简单：总本钱的次优化也比不优化要好.这跟很多商业问题一样,你永远也可能达不到优化,但追求优化,即使到达次优化也为企业增值或节支不少.当然,采购能向总本钱优化靠拢,也跟采购从业人员的水平、采购部门在公司的地位提高不无关系.试想想,如果采购整天围着订单转,而且只会围着订单转,那他们提倡总本钱又有谁信呢？上述三阶段侧重于供给方面.简单地说,就是需求确定后,采购以最经济的方式满足要求,但对需求是怎么确定的那么影响有限.这样,采购是事后治理.其实,百分之七八十的本钱是设计阶段即事前决定.如果采购要彰显对公司的奉献,就得有效介入需求确定阶

7、段,帮助做好设计、规划工作,这也是采购要上的第四个台阶,需求治理.供给商早期介入是其一,即把供给商的好点子尽早纳入设计,使设计更合理,从设计角度降低本钱.客户治理是其二,保证使用综合绩效最好的供给商,尽量减小需求变动,限制牛鞭效应等,都是从根本上降低供给链的总本钱.或许有人会说,采购是支持部门,要以效劳为导向,治理客户似乎不妥.其实,客户导向并不是盲从.从专业的角度治理内外客户,其实是为了内部客户、公司的好.例如帮助客户做好规划,供给商就用不着赶工,就用不着支出赶工费；说服内部客户更改不合理要求,由于这些要求尽管不增加公司本钱,但会增加供给商本钱,下毛出在羊身上,终究得公司买单.这些在技能上对

8、采购有新要求.要知道,攘外与安内相比,安内往往更困难,需要采购熟悉内外客户的业务、有更好的领导才能,并能从供给链的角度来理解特定决策的影响.举个例子.寄售模式下,供给商负担库存,公司的生产部门自然想把库存水位调得很高,永无段料之虞.但是,采购要熟悉到如果最终产品下线或没法根据预期开拓市场,就会有一大堆寄售库存呆滞；库存太高,供给商的资金积压太多,资金本钱就很高.如果供给商规模较小的话,资金本钱就更高大公司贷款,往往拿到的利息比小公司好,就是这个道理.这些本钱都得最后转嫁到采购方,直接地或间接地.这里采购就得懂生产、方案、预测,以及把预测转化为库存水位,并理解库存本钱、货币的时间价值等.这还没完

9、,你还得去说服生产线上的治理人员.生产人员看到的大都是供不应求,需求总是源源不断.市场瞬息万变、需求锐减对他们来说貌似遥不可及,或者不是他们的问题.如何把这些解释解释清楚,你还得懂市场.总之,采购得向供给链治理转化,要说服而不是压服,要通过支持、协助来影响而不能光靠行政命令.第五个台阶,也是最高阶段,是全面增值.卖得好不如买得好.在很多行业,采购成为公司的核心竞争力.例如在汽车制造业,原厂每100元的销售收入中80元左右得付给供给商,采购是公司的命脉,不但在于本钱节支,而且在于保证采购产品的质量和技术含量.在合同加工业,人工本钱都差不多,能否接到单,采购拿到的材料价格至关重要.源于对供给商的依

10、赖程度增加,采购上升到战略层面.相应地,采购指标也增加了很多财务、经营方面的内容,例如现金流、资产治理等原来由运营、财务部门负责的指标.这个阶段的问题是,采购关系到公司的存亡,但其手段往往是第二阶段的价格谈判,说白了,就是利润转移.这就如扛着土枪土炮来打核战争.美国的汽车行业可谓代表.压榨供给商的最后一个银元的结果是双方关系恶化,势同水火.长期下来,行业面临崩溃.原因很简单：采购的全面增值不是通过优化供给链、解决问题来降低供给链本钱,而是通过强势做法转移本钱到供给商处.采购的失败就在于没法打造一流的供给链,公司自然也就没法在供给链与供给链之间的竞争中脱颖而出.由于我们就这么一辈子,几十年的光景

11、,无法重来,开心也好,不开心也罢,怎么都是活着,那么何不让自己开开心心的过好每一天呢!生活虽辛苦,但我们一定要笑着过,以积极乐观的心态让日子过得有滋有味,这样才不白来人世走一遭,才会无怨无悔.由于生活没有真正的完美,只有不完美才是最真实的美.不要总是悲观地认为自己很不幸,其实比我们更不幸的人还有很多；要学会适应,学会调整自己的心态,学会宽容和理解,许多的苦、许多的累,都要坦然面对.只有经历了,体验过了,才能明白了生活的不易.由于经历就是收获要知道世上没有什么不能割舍,人生没有过不去的坡,当你调整好了心态,一切都会风清云谈.人活着,活的就是一种心情.谁都有不如意的时候,这就要求我们做任何事情上都要持有一颗平常心.只要做到不攀比,不虚荣,待人诚恳、做事踏实,以知足乐观的心态释怀所有,做事尽量站在别人的角度去考虑别人的感受,常怀感恩的心态待人,哪怕平庸,也会赢得世人对你的认可和尊重！由于人活着,就需要一份积极向上的乐观和感恩的好心态来对待所有.只要心中有景,何处都是彩云间；只要有一份好的心态,所有的阴霾都将会烟消云散人生在世,免不了磕磕绊绊,不如意在所难免,由于很多事情都不是我们所预料的,也不可能按你的设想去开展.正所谓生活岂能百般如意,