用六个步骤建立平衡计分卡

1、用六个步骤建立平衡计分卡作者：序国目前，平衡计分卡应用与推广的热潮正从国外袭入国。根据Gartner Group的调查表明，到2000年为止，在财富杂志公布的世界前1000位公司中有40%的公司采用了平衡计分卡系统。 在最近由 William M. Mercer公司对214个公司的调查中发现，88% 的公司提出平衡计分卡对于员工报酬方案的设计与实施是有帮助的，并且平衡计分卡所揭示的非财务的考核方法在这些公司中被广泛运用于员工奖金计划的设计与实施中。然而，国不少企业设计与实施的平衡计分卡与真正的平衡计分卡的初衷存在一些背离。在 国外，平衡计分卡被比作飞机驾驶舱的仪表盘，里面有各种指标，管理层借此

2、观察企业 运行是否良好。而国的公司更多的只是单纯将平衡计分卡作为一种绩效考评工具，往往 以解决价值分配问题为初衷，而不是作为一种战略实施划执行工具，首先以支撑企业战 略目标的达成为目的。如图1所示（图略），建立平衡计分卡是一个系统化的过程。这里必须强调的 是，必须根据公司战略来制定平衡计分卡，再按照战略与平衡计分卡来制定战略的实施 计划，而不是相反。否则平衡计分卡就成为对战略实施计划的监测工具和绩效管理工具， 这与KPI没有什么区别。这是多数公司会犯的错误。下表1是笔者2003年上半年在特区某高科技民营企业做BSC咨询项目时的工作计划表：表1： BSC项目时间表 第一阶段：战略明确与前期工作时

3、间事项事务责任者备注第1周项目组成立下设一流程小组、一开发小组总经理第1-3周公司远景与战略讨论会明确公司的远景、使命与战略，并用文 字表达出来总经理第3周公司远景与战略发布会大旗鼓对、对外发布公司的远景、使命 与战略战略管理部 人力资源部第2周中高层BSC与 BPR培训讲授（4课时），并发放有关BSC与 BPR 训教程战略管理部人力资源部第2-3周职员 BSC与 BPR培训讲授（2课时），并发放有关BSC与 BPR 训教程战略管理部 人力资源部第3周面谈（大股东）项目组成员了解其对公司财务收益绩 效的期望，并撰写成报告以提交第一次 高管讨论会BSC项目组面谈（重要客户）项目组成员了解其对最好

4、的供应商的 表现的期望，明确客户的价值定位，并 撰写成报告以提交第一次高管讨论会BSC项目组第4周第一次面谈（高 管）发放有关描述公司远景、使命和战略的 部文件战略管理部 人力资源部项目组成员与每位高层管理人员进行 约60分钟的面谈：1，了解其对公司使 命、战略目标的了解程度 2，征求其对 公司的平衡计分卡以及项目的建议BSC项目组第5-6周公司核心流程描述根据公司战略，与高层充分沟通，确定 公司核心流程（核心过程是为了反映战 略、为顾客创造价值的关键活动或过 程）收集主要竞争对手绩效数据确定主要竞争对手，收集主要竞争对手 绩效数据BSC项目组第7周核心过程关键衡 量指标开发开发出核心流程的关

5、键流程衡量目标 与测评指标，并与主要竞争对手进行对 比，找出公司瓶颈流程与绩效差距BSC项目组第二阶段：制定平衡计分卡时间事项事务责任者备注第8周第一次讨论会（高 管）发放面谈（大股东）与面谈（重要客户） 结果报告；发放公司核心瓶颈流程与绩 效差距报告战略管理部人力资源部议程1 :讨论在第一次高管面谈时收集 的对公司使命、战略的各种说法，并最 终应对公司使命与战略达成一致；议程2 :将参会者分为财务、顾客、流 程与学习/成长四组，项目组提出问题“如果我们成功地实现了我们的使命 和战略，对股东而言、对顾客而言、对 公司流程而言、对学习与成长提高我们 的能力而言，我们的绩效将会有什么不 同？”，从

6、而确定关键成功因素（ CSF（参考表3）议程3:根据关键成功因素 （CSF）制定 测评指标BSC项目组BSC项目 组提供通用战 略地图 或*行 业通用战 略地图 供讨论以 启发思考第9周第二次面谈（高 管）项目组成员就暂定的 BSC与每位高管面 谈，征求意见，并就实施过程中的潜在 风险与潜在的问题予以识别，并提出规避措施。BSC项目组第10周第二次讨论会（中、高层）议程1 :为每一个测评指标提出弹性目 标与改进进度议程2 :讨论公司战略、远景述与暂定 的BSC并开始构思实施计划BSC项目组第 11-12周第三次讨论会（高 层）议程1 :就前两次讨论会制定的远景、 战略目标和测评指标达成一致意见

7、，并更新公司长期规划，为BSC的每一指标 制定三至五年期弹性目标，并责成财务部牵头确定实现这些三至五年期目标 所需的资源（投资议程）2:商定BSC项目实施计划（包括宣传 计划、培训计划、执行计划）BSC项目组第三阶段，制定战略与测评指标的实施计划时间事项事务责任者备注第 1214周资源计划根据BSC三至五年期目标，起草三 至五年期资源（投资）预算与资金 计划以提交第四次高管讨论会财务部战略 管理部第13周公司BSC发布会公司第一平衡计分卡确定，并且中 高层二级管理团队明晰后， 向全公 司阐明BSC战略管理部人力资源部第 14-16周第四次讨论会（高 层）议程1 :财务部汇报三至五年期 资源（投

8、资）预算与资金计划， 高层讨论会审议议程2 :取消非战略方案或投资， BSC在阐明公司战略上需优先考虑 的事项之后，能识别出与公司战略 相关系数低的正在运营的方案或 投资，对于这些正在运营的方案或 投资应坚决取消、立即停止，使高 层人员集中精力去改善或重新设 计能使公司战略成功最为关键的 几个项目上。议程3 :提出战略实施方案，根据 公司战略与公司BSC，制定战略实 施与企业变革方案BSC项目组第 1314周部门 BSC与 BPR开发各部门成立部门 BSC与 BPR开发 组，各主管总经理牵头、战略管理 部与人力资源部专业人员技术支 持，对相关流程与部门 BSC必须经 过总经理签字认可部门开发组

9、战略管理部人力资源部第 15-16周团队/个人BSC与BPR开发各部门成立团队/个人BSC与BPR 开发组，各部门经理牵头、战略管 理部与人力资源部专业人员技术 支持团队/个人开 发组战略管 理部人力资 源部第四阶段，战略监测、反馈与修正时间事项事务责任者备注第 12-16周绩效管理制度运 营BSC绩效指标库与20002002年公司绩效数据库建立战略管理部 人力资源部 各部门新的绩效管理制度执行（把每 个人的业绩与BSC联系起来，公司 的鼓励性报酬与BSC相联系）战略管理部人力资源部2004全年战略考察与流程 重组利用BSC这一战略管理工具每月、 每季进行定期战略考察与反馈，并针对公司流程绩效

10、差距对公司流 程进行分解与分析，予以重组或优 化。战略管理部人力资源部第一步，制定公司战略公司战略的制定虽不是本文所要解决的问题，但要明白公司在生命周期不同的阶段有不同的战略重点，如表2：表2:处于生命周期不同阶段的公司的战略重点创业期成长期成熟期调整期开发与市场（需求） 分析；提咼技术与产 品开发；非正规的（扁平）的组织架 构；销售与盈利，市 场进入。制定能满足市场需 求的市场战略；更多 的产品种类；改进研 发与生产流程；建立 计划与控制体系；组 织框架灵活多变，大 量招募人员；融资/ 上市；市场份额的扩 充，销售增长，盈利 提咼，资产膨胀。在现有市场上保持 并提升市场份额；集 中精力于企业

11、的强 项；重新确定组织框 架；低成本生产-利 润提高-生产效率 -费用的有效控制； 现金流量高；利润提 高，注重资产管理。保护与争取市场份 额，重新评估市场需 求；评估产品组合， 开发新产品，停止非 盈利产品；重新评估 生产能力；机构重组 与剥离，收购；改善 现金流量；改善利润 率，降低成本，裁员， 资产重组。第二步，调查与明确客户价值定位客户的价值定位就是为什么客户从您的公司，而不是从您的竞争对手那里购买 产品？他们会为了什么（价格、质量、时间、功能、服务、关系、品牌、形象）而付出 钞票？公司如何比竞争对手做得更好？公司的产品/服务是否能为客户提供与众不同的价值？如何让公司的产品/服务优于竞

12、争对手？第三步，建立公司平衡计分卡1、根据公司战略，设定四个方面的 CSF如表3:表3 :设计CSF应考虑的问题清单维度设计CSF应考虑的问题清单财务对公司股东来说哪些财务目标（因素）是最重要的？哪些财务目标（因素）最符合公司的战略亲取得成功？客户我们对目标客户（市场）提供的价值定位是什么？哪些目标（因素）最清楚地反映了我们对客户的承诺？如果我们成功地兑现了这些承诺，我们在客户获取率、客户保留率、客户满 意度和蠃利率这几个方面会取得什么样的绩效？流程我们要在哪些流程上表现优异才能成功实施企业战略？我们要在哪些流程上表现优异对能实现关键的财务与客户目标？学习/成 长我们的经理（与员工）要提高哪些

13、关键能力才能改进核心流程，达到客户与 财务目标从而成功地执行公司战略？我们如何通过改善业务流程和提高员工团队合作、解决问题能力和工作主动 性、来提高员工的积极性和有效的组织文化，从而成功地执行公司战略？我们应如何通过实施 BSC来创造和支持组织的学习文化并加以持续运用？2、针对CSF开发相应的关键测评指标表4:公司CSF与测评指标维度关键成功因素（CSF）关键测评指标三或五年期 的指标值公司战略与测评指标 的实施方案责任人/部门财务客户流程学习/成 长第四步，制定战略实施计划一般地，基于BSC的战略实施计划就是针对公司战略和每一个测评指标的实施 计划，一个完整的实施计划包括行动方案、预算与运营

14、规程。第五步，将公司 BSC连接部门与个人BSC 1、将公司的BSC落实到部门层面首先要考虑公司的战略、目标、指标和目标值，采用嵌套法，由公司的BSC直接演绎出职能部门的 BSC例如，公司BSC的销售收入增长率就可以直接或间接分解给 销售部门。其次考虑谁是他们的部客户以及这些部客户的需求与期望、考虑他们在公司核 心流程中的职责与作用。最后根据这些因素，结合部门的关键职能来设定部门目标。2，将公司与部门BSC向个人延伸按照设计部门BSC同样的原理与程序设计个人的BSC表5:个人平衡计分卡维度公司战 略目标公司具体目标部门具体目标团队或个人具体目标200420052006200420052006200420052006财务外部 客户部流 程学习 创新团队/个人为实现公司的目标，计划采取的新举措骨口. 序号团队/个人为实现 公司的目标计划采取的新举措备注12345团队成员注：个人平衡计分卡 PI最多不能超过5个。第六步，战略监测、反馈与修正作为战略管理后续的一个环节：战略监测是任何一个绩效管理工具都能做得到 的，平衡计分卡也不例外。平衡计分卡不同于关键绩效指标、目标管理等绩效管理工具 的地方就在于其能够提供战略反馈与实施战略的修正。平衡计分卡各维度与各指标之间存在