企业战略和运作策略课件

1、1第2章 企业战略和运作策略2.1 现代企业所处的环境 2.2 企业战略和战略管理2.3 生产运作策略2.4 案例：格兰仕的成本领先战略22.1 现代企业所处的环境 2.1.1 经济全球化2.1.2 技术进步加速2.1.3 基于时间的竞争2.1.4 环境问题日益突出32.1.1 经济全球化交通和通讯使地域和文化差距缩短，“地球村”企业在全球范围寻求市场和资源n时装设计商布莱斯：羊毛是澳大利亚的，设计在意大利，图样传真到香港，生产在大陆，空运到纽约，分销给各百货公司n书籍：用美国的软件写作，用加拿大的纸张，韩国的油墨，德国的印刷机，销售到世界各地中国大陆正在成为世界制造工厂42.1.1 经济全球

2、化（续）强强联合，跨越国界寻找合伙人n戴姆勒奔驰与克莱斯勒公司的合并n福特与日产共同设计小型汽车nAT&T，松下，苹果、摩托罗拉，菲利普和索尼联合为下一代计算机技术创立2个通讯标准“通用魔术”计划全球公司n沃尔玛从墨西哥、加拿大向阿根廷、巴西、印尼和中国发展，要为全世界提供低价商品52.1.2 技术进步加速任何可行的新点子几天内就被模仿，电子行业专利难以保护信息技术翻天覆地的变化n因特网，全球网，电子邮件以光速传递信息n光纤电缆每根细如发丝的缆线传送速度每秒钟6个兆位元，拿实际事物比喻，表示一份地方报纸的内容，累计出版1800年之后，只要一秒钟就传递完毕。 n时间单位由天变成分秒，全日

3、全时工作62.1.3 基于时间的竞争新技术的快速扩散使产品生命周期大大缩短，进入市场的速度几乎成为唯一的竞争优势来源电话发明后经过75年，全球使用者才达到5000万人；移动电话与电视只经过12年，因特网仅4年，就达到同样数量的使用人数。 著名经济学家Little的研究表明，一种新产品推向市场每晚6周，这将导致其整个生命周期内利润下降1527%，而且随着产品生命周期的缩短，相对的损失还将增加。72.1.3 基于时间的竞争（续）战场上没有常胜将军，商场上没有不受挫折的公司n20世纪初美国100家大公司，现在只剩16家n1986年，IBM在财富上连续第4年名列榜首，1995年跌到281位n英特尔（I

4、ntel）1998年曾输给竞争者n1995年，康柏(Compaq)坐上了个人电脑销售头把交椅，1998年收购DEC,1999年跌落下来82.1.4 环境问题日益突出在制造各种产品的过程中，要消耗自然资源和能源，产出有用物（产品）和无用物（废水、废气、废渣和噪音）。无用物直接排入江河、大海和大气中，造成空气和水质污染，使人类和各种生物受害。有用物随着产品生命周期的缩短，很快成为人们要抛弃的东西（垃圾），垃圾处理不当，又污染空气和水源。大气中臭氧层的破坏，温室效应，酸雨蔓延，地球的“肺”（热带雨林）和“肾”（湿地）都出了毛病。土地沙化，淡水缺乏，空气和水质污染，工业垃圾和生活垃圾遍地都是。92.2

5、 企业战略和战略管理战略,英语为strategy源于希腊语的 stratagia,原为军事用语,指的是作战谋略.简明不列颠百科全书认为,战略是在战争中利用军事手段达到战争目的的科学和艺术.辞海中对战略一词的定义是, 军事名词.对战争全局的筹划和指挥.它依据敌对双方的军事-政治-经济-地理等因素,照顾战争全局的各方面,规定军事力量的准备和运用.102.2 企业战略和战略管理（续）企业战略是企业为求得生存和发展，在较长时期内对生产经营活动的发展方向和关系全局问题的重大谋划这种谋划包括企业的使命（宗旨）、目标、公司总体战略、经营战略和职能战略。 战略管理是指在企业战略的形成及其实施过程中，制定的决策

6、和采取的行动112.2 企业战略和战略管理（续）战略是按企业的内外环境“量身定制”的，世界上没有最好的、普遍适用的、一成不变的战略更一般、更本质的问题是，公司如何按照当时的实际情况（外部环境和内部资源和能力）选择合适的战略？战略管理是一个动态过程，要随机应变战略管理需要遵循一定程序，但并不是完全程序化的过程12制定战略要回答的制定战略要回答的3 3大问题大问题1. 我们现在在哪里（Where are we now）?2. 我们想到哪里去（Where do we want to go）?n进入哪个或哪些行业？n满足哪些顾客需求和为哪些顾客群服务n要取得的结果是什么?3. 我们如何到达那里（How

7、 do we get there）? 应选择什么样的竞争战略？2.2企业战略和战略管理（续）132.2 企业战略和战略管理（续）战略战略目标目标环境环境资源资源战略“金三角”142.2 企业战略和战略管理（续）按照组织层次可以分为按照组织层次可以分为3 3种层次战略种层次战略n公司战略公司战略( (Corporate strategy) )n事业战略事业战略( (Business strategy) )n职能战略职能战略( (Functional strategy) )152.2 企业战略和战略管理（续）公司战略公司战略n进入哪些事业进入哪些事业( (Business) )领域，使组织长期领域

8、，使组织长期获利获利n以何种方式进入以何种方式进入w多元化多元化( (diversification) )w垂直一体化垂直一体化( (Vertical integration) )w并购与重组（并购与重组（MA and Restructuring）w战略联盟战略联盟( (Strategic alliance) )162.2 企业战略和战略管理（续）事业战略事业战略n在特定事业中如何去竞争，波特的三种战略：在特定事业中如何去竞争，波特的三种战略：n成本领先战略成本领先战略(Cost leadership)(Cost leadership)n差异化战略差异化战略(Differentiation)(

9、Differentiation)n集中战略集中战略(Focus)(Focus)n时间响应战略（时间响应战略（ResponseResponse）172.2 企业战略和战略管理（续）职能策略职能策略n在事业战略指导下，如何从职能上改进，以在事业战略指导下，如何从职能上改进，以达成较佳的效率、品质、创新和顾客回应达成较佳的效率、品质、创新和顾客回应n包括：包括：w营销策略营销策略w生产运作策略生产运作策略w研究与开发策略研究与开发策略w人力资源策略等人力资源策略等18使命目标公司总体战略事业层战略职能策略 营销策略 生产运作策略 财务策略 人力资源策略 战术 战术 战术 战术 运作 运作 运作 运作

10、2.2 企业战略和战略管理（续）按企业发展态势分按企业发展态势分(补充）补充）进攻型战略进攻型战略防守型战略防守型战略退却型战略退却型战略191 进攻型战略进攻型战略技术开发战略技术开发战略产品发展战略产品发展战略市场拓展战略市场拓展战略生产扩展战略生产扩展战略202 防守型战略防守型战略指导方针指导方针技术上技术上产品开发方面产品开发方面市场开发市场开发生产方面生产方面213 撤退型战略撤退型战略环境突变环境突变战略转移战略转移局部撤退局部撤退先退后进先退后进222.2 战略管理的具体内容与过程战略管理的具体内容与过程确定企业使命；确定企业使命；分析外部环境和内部条件，评价企业的地位和分析外

11、部环境和内部条件，评价企业的地位和实力，确定长远发展方向；实力，确定长远发展方向；拟定企业发展的各种可行方案，择优并制订规拟定企业发展的各种可行方案，择优并制订规划；划；采取有效方法，促成战略规划的实施；采取有效方法，促成战略规划的实施；根据环境条件的变化，及时评价和调整规划。根据环境条件的变化，及时评价和调整规划。战略管理过程模式战略管理过程模式战略控制战略控制 偏差分析偏差分析战略调整战略调整外部环境：外部环境：微观、宏观微观、宏观内部条件：人内部条件：人力、技术、资力、技术、资金金战略预定战略预定多个途径多个途径多种方案多种方案战略评估战略评估评价标准评价标准价值观念价值观念比较择优比较

12、择优择择战略决策战略决策确定最确定最终方案终方案制定计划制定计划战略实施战略实施结构调整结构调整实施细则实施细则战略激励战略激励企业文化企业文化信息反馈信息反馈SWOT确 定 企 业 使确 定 企 业 使命命2.2.1 确定使命与主要目标确定使命与主要目标一一. 什么是企业使命什么是企业使命企业使命是企业高层管理者确定的企业生产经企业使命是企业高层管理者确定的企业生产经营的总方向，总目的和总的指导思想。营的总方向，总目的和总的指导思想。 25二二. 使命包含的内容使命包含的内容主要产品或服务项目是什么？主要产品或服务项目是什么？公司的用户是谁？公司的用户是谁？企业在市场中的地位。企业在市场中的

13、地位。经营理念。经营理念。公众形象。公众形象。对利益群体的满足。对利益群体的满足。三三 企业目标体系企业目标体系企业的目标可分为四大类：企业的目标可分为四大类： 盈利能力盈利能力 为顾客或其他受益者的服务为顾客或其他受益者的服务 职工需求职工需求 社会责任。社会责任。 2.2.2 战略分析战略分析企业战略管理的环境分析包括企业战略管理的环境分析包括外部环境外部环境分析和分析和内部环境内部环境分析两大部分。分析两大部分。在外部环境分析中，分为在外部环境分析中，分为一般环境（即一般环境（即宏观环境）分析和产业环境分析宏观环境）分析和产业环境分析。其中，产业环境是分析的重点，包括产其中，产业环境是分

14、析的重点，包括产业竞争环境分析和产业演变分析。业竞争环境分析和产业演变分析。 28一一. 宏观环境分析宏观环境分析政治环境政治环境经济环境经济环境科技环境科技环境社会环境社会环境29二二 行业环境分析行业环境分析 行业的特性与地位行业的特性与地位 市场与顾客分析市场与顾客分析 301. 市场与顾客分析市场与顾客分析(1) 市场分析市场分析u市场供求平衡状况。供不应求、供大于求、供过市场供求平衡状况。供不应求、供大于求、供过于求于求u市场需求分布。地区市场、全国市场、国际市场市场需求分布。地区市场、全国市场、国际市场u需求变动。所需产品的变动、所需数量的变动、需求变动。所需产品的变动、所需数量的

15、变动、需求分布的变动需求分布的变动 (2) 顾客分析顾客分析u产品对顾客的适应性、产品的功能、经济性、产品对顾客的适应性、产品的功能、经济性、与顾客偏好之间的适应。与顾客偏好之间的适应。u顾客是谁、有什么特点、变化趋势、规模、消顾客是谁、有什么特点、变化趋势、规模、消费心理、消费习惯费心理、消费习惯u70%的产品和服务由顾客的需要决定。的产品和服务由顾客的需要决定。 销售额利润额投入 成长 成熟 衰退阶段（时间）销售额利润行业生命周期曲线行业生命周期曲线行业不同生命周期阶段特点行业不同生命周期阶段特点：投入期：市场增长率较高，需求增长较快，技术变投入期：市场增长率较高，需求增长较快，技术变动较

16、大，很大的不确定性，产品、市场、服务、市动较大，很大的不确定性，产品、市场、服务、市场策略余地大，行业特点、竞争状况、用户特点等场策略余地大，行业特点、竞争状况、用户特点等方面的信息掌握不多，进入壁垒低。方面的信息掌握不多，进入壁垒低。成长期：市场增长率高、需求增长快、技术渐趋稳成长期：市场增长率高、需求增长快、技术渐趋稳定、竞争状态和用户特点比较明确，进入壁垒提高定、竞争状态和用户特点比较明确，进入壁垒提高，产品品种和竞争者数量增多。，产品品种和竞争者数量增多。成熟期：市场增长率不高，需求增长不快、技术成成熟期：市场增长率不高，需求增长不快、技术成熟，行业的竞争状况及用户特点非常清楚、进入壁

17、熟，行业的竞争状况及用户特点非常清楚、进入壁垒很高。垒很高。衰退期：市场增长率下降，需求下降，产品品种和衰退期：市场增长率下降，需求下降，产品品种和竞争者数目减少。竞争者数目减少。 3. 行业结构分析行业结构分析是为了解行业结构对竞争状态的影响是为了解行业结构对竞争状态的影响(1) 规模结构。指行业中企业规模的大小。企业大规模结构。指行业中企业规模的大小。企业大小悬殊，竞争不甚激烈；企业规模大小平衡，竞小悬殊，竞争不甚激烈；企业规模大小平衡，竞争激烈。争激烈。(2) 数量结构。指行业中企业数量的多少。行业的数量结构。指行业中企业数量的多少。行业的市场规模与企业经济规模影响着数量结构。市场市场规

18、模与企业经济规模影响着数量结构。市场规模大，企业经济规模小，企业数量多，集中程规模大，企业经济规模小，企业数量多，集中程度就低；市场规模小或虽大，但企业经济规模大度就低；市场规模小或虽大，但企业经济规模大，企业数量少，集中程度就高。，企业数量少，集中程度就高。规模和数量结构对竞争的影响规模和数量结构对竞争的影响 数数量量结结构构 实实力力规规模模 少少 多多 均均 衡衡 竞竞 争争 强强 竞竞 争争 最最 强强 悬悬 殊殊 竞竞 争争 最最 弱弱 竞竞 争争 弱弱 (3) 行业行业市场结构市场结构供大于求。竞争激烈，价格下跌，有的企业亏供大于求。竞争激烈，价格下跌，有的企业亏损。损。供不应求或

19、基本平衡。竞争不甚激烈，价格稳供不应求或基本平衡。竞争不甚激烈，价格稳定，企业均可找到合适的市场。定，企业均可找到合适的市场。4. 行业竞争态势分析行业竞争态势分析五种竞争力五种竞争力 行业中的竞争力行业中的竞争力潜在进入者潜在进入者现有企业间的竞争现有企业间的竞争购买者购买者供应商供应商替代产品生产者替代产品生产者讨价还讨价还价能力价能力讨价还讨价还价能力价能力威胁威胁威胁威胁波特的产业结构五波特的产业结构五种力量分析要点种力量分析要点1 现有企业之间的竞争现有企业之间的竞争数量多且力量相近，竞争很激烈。数量多且力量相近，竞争很激烈。市场成熟，需求增长慢，竞争激烈。市场成熟，需求增长慢，竞争

20、激烈。产品和服务差异化程度低，竞争激烈。产品和服务差异化程度低，竞争激烈。企业多样化经营的程度低，竞争激烈。企业多样化经营的程度低，竞争激烈。进入障碍低，竞争激烈。进入障碍低，竞争激烈。企业固定成本低，竞争激烈。企业固定成本低，竞争激烈。影响竞争强度的一般因素影响竞争强度的一般因素 需求状况与生产能力需求状况与生产能力 产业集中度产业集中度 产业利润与成本状况产业利润与成本状况 产业缺乏差异性和转换成本产业缺乏差异性和转换成本 退出障碍退出障碍 2 潜在进入者的威胁潜在进入者的威胁经济规模大。投入大、管理复杂、技术开发能经济规模大。投入大、管理复杂、技术开发能力要强。力要强。产品差异性大。建立

21、起特色、信誉。产品差异性大。建立起特色、信誉。转换成本高。培训、辅助设备、检测、产品重转换成本高。培训、辅助设备、检测、产品重新设计。新设计。分销渠道健全。新建分销渠道广告。分销渠道健全。新建分销渠道广告。3 替代产品的威胁替代产品的威胁产品的替代是一种常见的竞争现象。一个产业产品的替代是一种常见的竞争现象。一个产业之内相互竞争的企业之间，之所以构成相互竞之内相互竞争的企业之间，之所以构成相互竞争的关系，原因就是他们的产品是相互替代的争的关系，原因就是他们的产品是相互替代的。需要注意的是，产品替代的威胁不仅来自本产需要注意的是，产品替代的威胁不仅来自本产业之内的企业，而且还来自产业之间的替代，

22、业之内的企业，而且还来自产业之间的替代，即分属不同产业中的企业生产出了同样可以满即分属不同产业中的企业生产出了同样可以满足顾客需要的产品。足顾客需要的产品。 广义替代广义替代是除产品替代之外，由于产业发展和顾客需求是除产品替代之外，由于产业发展和顾客需求及其满足方式的变化等各种因素引起的产品需及其满足方式的变化等各种因素引起的产品需求的减少。广义替代和产品替代的作用都是使求的减少。广义替代和产品替代的作用都是使顾客对本产业产品需求的减少。顾客对本产业产品需求的减少。波特列举了四种广义替代：波特列举了四种广义替代：n1.1. 二手产品对原产品的替代；二手产品对原产品的替代；n2.2. 产品消耗率

23、的下降；产品消耗率的下降；n3.3. 顾客自己完成了一部分生产任务；顾客自己完成了一部分生产任务；n4.4. 顾客购买倾向的变化。顾客购买倾向的变化。4 供应者讨价还价能力供应者讨价还价能力供方有较稳定的市场，买主多，讨价还价能力供方有较稳定的市场，买主多，讨价还价能力强。强。供方产品具有特色，讨价还价能力强。供方产品具有特色，讨价还价能力强。供方能方便地实现前向联合，而你又很难后向供方能方便地实现前向联合，而你又很难后向联合，讨价还价能力强。联合，讨价还价能力强。供应量占购买者购买量的比重大，讨价还价能供应量占购买者购买量的比重大，讨价还价能力强。力强。供应产品对买方很重要，讨价还价能力强。

24、供应产品对买方很重要，讨价还价能力强。 5 购买者讨价还价能力购买者讨价还价能力购买者的集中度高，购买量大，讨价还价能力强购买者的集中度高，购买量大，讨价还价能力强产品的差异程度低，购买者可任意选择卖主，讨产品的差异程度低，购买者可任意选择卖主，讨价还价能力强。价还价能力强。购买者转换成本小，讨价还价能力强。购买者转换成本小，讨价还价能力强。购买者容易实现后向一体化，讨价还价能力强。购买者容易实现后向一体化，讨价还价能力强。供应者的产品对购买者影响不大，讨价还价能力供应者的产品对购买者影响不大，讨价还价能力强。强。 三三. 内部分析：确认资源与竞争优势内部分析：确认资源与竞争优势价值链分析价值

25、链分析 1. 价值链概念：企业的每项生产经营活价值链概念：企业的每项生产经营活动都是创造价值的经济活动（价值活动动都是创造价值的经济活动（价值活动），这些活动相互联系，相互作用构成），这些活动相互联系，相互作用构成一个特有的链，称价值链。一个特有的链，称价值链。47企业的生产经营活动分主体活动和辅助活动企业的生产经营活动分主体活动和辅助活动主体活动：指直接形成产品和为用户提高服务的主体活动：指直接形成产品和为用户提高服务的活动，包括原材料进货、生产加工、成品储运、活动，包括原材料进货、生产加工、成品储运、市场营销、售后服务五个方面。市场营销、售后服务五个方面。 辅助活动：对主体活动予以支持的活

26、动，包括采辅助活动：对主体活动予以支持的活动，包括采购管理、技术开发、人力资源管理和企业基础结购管理、技术开发、人力资源管理和企业基础结构。构。 2. 价值链的结构价值链的结构企业的价值链企业的价值链3. 价值链延伸价值链延伸企业价值链与供应商、经销商和消费企业价值链与供应商、经销商和消费者价值活动有着密切的相关性者价值活动有着密切的相关性u向供应商延伸向供应商延伸 u向经销商延伸向经销商延伸u向消费者延伸向消费者延伸4. 价值链优化价值链优化 企业产品与竞争对手的差异，实际是价值链的差异，企业产品与竞争对手的差异，实际是价值链的差异，通过价值链的优化设计通过价值链的优化设计 可提高竞争力可提

27、高竞争力(1) 各价值活动本身的优化各价值活动本身的优化n各价值活动是否合理，是否必需，有无浪费现象各价值活动是否合理，是否必需，有无浪费现象(2) 各价值活动之间的协作配合各价值活动之间的协作配合n基本价值活动之间的关系：顺序、时间、数量等基本价值活动之间的关系：顺序、时间、数量等n基本价值活动与辅助价值活动之间的关系基本价值活动与辅助价值活动之间的关系 ：人力资源的合理：人力资源的合理分配，计划的周密性、控制的有效性，质量保证等分配，计划的周密性、控制的有效性，质量保证等四.战略分析方法SWOT矩阵方法nSWOT匹配矩阵方法是由内部条件的优势（匹配矩阵方法是由内部条件的优势（S）、）、劣势

28、（劣势（W）与外部环境的机会（与外部环境的机会（O）、）、威胁（威胁（T）进行匹配来选择战略方案的一种方法。进行匹配来选择战略方案的一种方法。SWOT矩阵矩阵内部优势与-外部劣势机会与威胁内部优势（内部优势（S）12345内部劣势（内部劣势（W）12345外部机会（外部机会（O）12345SO战略（发展型战战略（发展型战略）略）发挥内部优势，利用外部机会。WO战略（扭转型战略）战略（扭转型战略）利用外部机会，克服内部劣势。外部威胁（外部威胁（T）12345ST战略（防御型战略）战略（防御型战略）利用内部优势，回避外部威胁。WT战略（退却型战略）战略（退却型战略）克服内部劣势，回避外部威胁。IB

29、M市场市场SWOT分析分析542.2.3 战略选择战略选择战略选择是通过一些战略分析方法，确战略选择是通过一些战略分析方法，确定战略备选方案。定战略备选方案。战略选择包括公司战略、经营战略和职战略选择包括公司战略、经营战略和职能策略的选择。能策略的选择。55一一. 公司战略公司战略专业化专业化纵向一体化纵向一体化横向一体化横向一体化多元化多元化561.专业化专业化集中资源集中资源单一经营单一经营572. 纵向一体化战略纵向一体化战略沿着上游产品或下游产品的生产经营链进行沿着上游产品或下游产品的生产经营链进行扩张的战略扩张的战略原材料原材料中间产品生产中间产品生产装配装配分销分销消费者消费者上游

30、上游下游下游(1) 后向一体化后向一体化获得供方公司的所有权或对其进行控制。获得供方公司的所有权或对其进行控制。诱因诱因：u确保资源确保资源 u 供应商的价格威胁供应商的价格威胁 (2) 前向一体化前向一体化获得分销商或零售商的所有权或对其进行控制获得分销商或零售商的所有权或对其进行控制诱因：诱因：u 稳定销售渠道稳定销售渠道u 避免与销售商的利益冲突，如价格、广告、售后服避免与销售商的利益冲突，如价格、广告、售后服务务u台湾统一向零售业延伸，台湾统一向零售业延伸，1991年拥有便民商店年拥有便民商店600多家，面色店多家，面色店400多家。多家。(3) (3) 纵向一体化的不利方面纵向一体化

31、的不利方面资源不够资源不够管理复杂管理复杂 生产能力平衡的矛盾生产能力平衡的矛盾3 横向一体化横向一体化生产同类产品的企业之间的联合或并购。生产同类产品的企业之间的联合或并购。目的是为了扩大规模、降低成本；减少竞目的是为了扩大规模、降低成本；减少竞争对手，提高市场占有率、覆盖率，提高争对手，提高市场占有率、覆盖率，提高竞争地位。竞争地位。 4 4 多样化经营战略多样化经营战略 (1) 多样化经营战略的概念多样化经营战略的概念 同时生产和提供两种以上经济用同时生产和提供两种以上经济用途不同的产品或劳务的一种经营战途不同的产品或劳务的一种经营战略。略。 (2) 多样化经营的类型多样化经营的类型1

32、1 相关多元化相关多元化u技术相关技术相关u市场相关市场相关 u资源相关资源相关 u市场技术相关市场技术相关 22非相关多样化非相关多样化与原行业完全不相关。与原行业完全不相关。u首钢搞电子、旅馆、航运；首钢搞电子、旅馆、航运；u史玉柱的计算机软件、生物工程、房地产；史玉柱的计算机软件、生物工程、房地产；u春兰向汽车行业发展春兰向汽车行业发展 。 企业整合战略企业整合战略 炼钢炼钢 A 炼钢炼钢B炼铝厂炼铝厂炼铁炼铁轧钢轧钢 电子设备电子设备非相关多样化非相关多样化横向一体化横向一体化纵向一体化纵向一体化相关多样化相关多样化采矿采矿二二. 经营战略经营战略成本领先战略成本领先战略差异化战略差异

33、化战略重点集中战略重点集中战略快速响应战略快速响应战略671.成本领先战略(1) 概念概念通过降低成本取得丰厚利润或价通过降低成本取得丰厚利润或价格优势的战略。格优势的战略。 (2)(2)低成本的途径低成本的途径扩大规模，增大产品线的深度；扩大规模，增大产品线的深度；采用新技术，新材料；采用新技术，新材料；降低各职能环节的费用；降低各职能环节的费用；建立合理的组织结构，实施有效控制建立合理的组织结构，实施有效控制例：例：格兰士的低成本战略：格兰士的低成本战略：“规模规模降价降价”，“降价降价规模规模”。 (3) (3) 适应环境适应环境规模大的企业。规模大的企业。大批量生产方式大批量生产方式。

34、价格敏感性程度高的产品，价格降低，价格敏感性程度高的产品，价格降低，需求上升快，对于成长期和成熟期的产需求上升快，对于成长期和成熟期的产品。品。(4) (4) 优缺点优缺点优点优点: 可降低替代品的威胁，提高进入障碍，保持价可降低替代品的威胁，提高进入障碍，保持价格上的优势地位格上的优势地位 缺点缺点: 由于规模大，顾客需求变动会使自己处于劣势；由于规模大，顾客需求变动会使自己处于劣势；技术变化导致生产工艺的突破及企业被动；只注技术变化导致生产工艺的突破及企业被动；只注重投资扩大规模，重投资扩大规模，强调低成本，强调低成本，容易忽视技术创容易忽视技术创新。新。2. 差异化战略差异化战略 (1)

35、 概念概念u向顾客提供与众不同的产品或服务，满足顾客特殊向顾客提供与众不同的产品或服务，满足顾客特殊的需要，形成竞争优势。的需要，形成竞争优势。u差异化主要表现在产品设计、技术特性、产品形象差异化主要表现在产品设计、技术特性、产品形象、服务方式、销售方式、销售方式等。、服务方式、销售方式、销售方式等。 (2)适应环境适应环境小企业、小批量生产、价格敏感性不大的产品小企业、小批量生产、价格敏感性不大的产品（因为差异化是有成本的）。（因为差异化是有成本的）。差异化与低成本战略不宜同时采用。差异化与低成本战略不宜同时采用。 (3)(3)优缺点优缺点 优点：优点： (1) (1)避免替代品的威胁；避免

36、替代品的威胁； (2) (2)容易形成顾客的信赖和忠诚；容易形成顾客的信赖和忠诚； (3) (3)有利于降低产品的价格敏感性。有利于降低产品的价格敏感性。 缺点：缺点： 成本高；成本高； 有时影响市场份额；有时影响市场份额； 差异化产品一般价格高，顾客购买有一定的支付极限。差异化产品一般价格高，顾客购买有一定的支付极限。3.重点集中战略 (1) 概念概念 通过满足特定消费者群体的特殊需要，或者集中通过满足特定消费者群体的特殊需要，或者集中服务于某一有限的区域市场，形成自己的竞争优势服务于某一有限的区域市场，形成自己的竞争优势 日本本田进入美国，就是利用了美国的汽车公司日本本田进入美国，就是利用

37、了美国的汽车公司所忽略的运动车、小型车市场。所忽略的运动车、小型车市场。 (2) (2) 适应环境适应环境有特殊需求的顾客；有特殊需求的顾客；企业实力较弱；企业实力较弱；细分市场的规模、成长速度差异大；细分市场的规模、成长速度差异大；获利能力、竞争强度弱。获利能力、竞争强度弱。 (3) (3) 优缺点优缺点优点：优点：目标集中、管理简单；有利于熟悉市场；资源目标集中、管理简单；有利于熟悉市场；资源集中使用，效率高。集中使用，效率高。 缺点：缺点：替代品的威胁替代品的威胁竞争对手容易把你的目标市场纳入他的目标市竞争对手容易把你的目标市场纳入他的目标市场之中。场之中。782.3 生产运作策略 2.

38、3.1 生产运作的总体策略 2.3.2 产品或服务的选择、设计与开发 2.3.3 生产运作系统的设计 792.3.1 生产运作的总体策略 自制或购买低成本和大批量多品种和小批量高质量混合策略 802.3.2 产品/服务的选择、开发与设计产品/服务的选择n市场需求的不确定性n外部需求与内部能力之间的关系n原材料、外购件的供应n企业内部各部门工作目标上的差别81 2.3.2 产品/服务的选择、开发与设计（续）产品/服务的开发与设计策略n做跟随者还是领导者n自己设计还是外包设计n花钱买技术或专利n做基础研究还是应用研究 822.3.3 生产运作系统的设计 生产运作系统的设计对生产运作系统的运行有先天性的影响，它是企业战略决策的一个重要内容，也是实施企业战略的重要步骤。生产运作系统的设计有4方面的策