101项目管理实战之项目集定义与管理

1、PMI 对项目、项目集、项目组合的定义美国 PMI 对项目（Project），项目集（Program），项目组合（Portfolio）都有明确的定义，而且 PMI 中国对上述的名称已经有明确的翻译，三种标准的中文翻译版已经电子工业在国内负责。多项目或项目群的管理是对多个项目由一人或一组人负责管理，对项目集中的管理模式。一个企业对进行中的项目集中管理，PMI 的“组织级项目管理（Organizational Project Management, OPM）”是如何组织企业本身的知识、技能、工具、技术等方面的透过项目的实施达到高效的企业管理目的。OPM3是 PMI 对企业的项目、项目集、项目组合等

2、方面的管理模式（M）进行认证，主要的领域（Domain）是对项目集管理在企业中进行有效的管理应用模式，未来 OPM3 标准的新版本将反映有关的内容。OPM 与其它的专业资格（如 PMP 或 PgMP）个人的管理知识进行认证有一定意义上的差异。PMI 从没有对项目划分大小。所谓大项目或大型项目也仅是一个项目，只是为方便分工和进度，把项目分割成多个“子项目（Sub-Projects）”进行管理。无论透过多少子项目的交付组合而成的一个实体的最终交付物，统统属于项目。项目（Project），简单来说就是“把一件事情做好”。这件事情必须有一个固定的交付目标，在指定的时间内利用有限的在指定的预算内提交指定

3、质量的实体交付物。只要是对交付目标提交实体交付物的事情，统称“项目”。是项目集及项目组合的基本单元。美国 PMI 认证的专业资格称为“项目管理专业（Project Management Professional, PMP）”。项目集（Program）在过去可能被称为“计划”。项目集或计划常包括多个相关的项目组合而成，最容易让我们联想起的首推美国太空的“阿探月计划（Apollo Moon Exploration Program）”，它组合多个阿太空任务，把人类登上月球。从今天 PMI 项目集的定义来说，阿探月计划应该称为“阿探月项目集”。项目集与项目的最大差异是“项目集”必须透过一些相关的项目交

4、付物提交项目集的最终成果。这些成果可以是“效益”或“能力”。美国“阿的梦想。”探月计划首先采用项目集管理的“效益体现评估”实现登陆月球“阿登月计划”不仅培养了一代高水平的科学家，而且其科研成果还带动了 20 世纪 60 至 70 年代美国和全世界计算机技术、通信技术、测控技术、火箭技术、激光技术、生产技术、材料技术、医疗技术，食品制造技术等高新技术的全面发展，把科技整体水平提高到了一个全新的高度。整个阿探月计划在平均带8 年的过程中共获得了 3000 多项专利。在效益方面，据统计，在阿计划中投入的每 1来了 5左右的效益。今天我们在超市所看到的盒装饮料是这个计划成果转移到市场、强化和扩展饮料产

5、业链的其中一种成果。这些成果是透过每次太空任务的实体交付所带出的效益。项目集管理专业资格认证已经于 2007 年 10 月 1 日全球推广，经过认证后可以获得 PMI 确认为项目集管理专业（Program Management Professional, PgMP）。项目组合（Portfolio）是指为了实现战略业务目标而集中放在一起以便进行有效管理的一组项目，为创造独特、服务、或结果而进行的努力。项目组合管理（Portfolio Management）是为了实现特定的战略业务目标，对一个或多个组合进行的集中管理，包括对项目、项目集和其它相关工作的识别，优先排序、管理和等活动。美国 PMI 于

6、 2006 年已经完成有关管理标准的建设，但目前仍然没有对项目组合管理的专业资格开始进行认证。项目集管理的应用项目集管理的应用范围相当广阔，政策的推广，实现企业战略目标，部门及优化运营模式，都可以采用项目集管理来体现。项目集管理的概念与我国的传统思维相当吻合。就是我们常常在做一件事情之前所考虑的“做完后有什么好处？”的理念相同。适当地利用项目集管理标准的规范，融合到我国的传统理念中，不但可以提升我国各方面（从到企业运营）的管理能力，更能带出“管理创新、科技创新、制造创新、服务创新、市场创新”的五创成果。从国策的推广，我可以与项目集结合起来的包括所倡导的“全农小康”及“和谐”这两个治国理念。全农

7、小康是推动我国持续发展，科技创新应用的战略愿景。从项目集管理的角度来处理全农小康，首要是考虑“全农小康”在各方面带来的效益或能力的提升。其中包括多方面有关（项目集干系人，包括各层级的，农民群体等）的配合，一套及衡量机制（项目集治理框架），然后在不同的省、市、乡实施多个相关项目，定期衡量各项目的交付所带来的增量效益和能力。这个项目集可以让我们现五创的实现。到某一个阶段农民的生活水平提升后，开始“和谐”的战略目的，同样通过效益和能力的，量化，明确有关干系人的管理及治理框架，实施相关的项目和衡量各项目对战略目标的增量效益，让进行战略级战术的调整，避免在过程中对有关工作达到宏观的可视、可控境况，并能够

8、在过程中适时的浪费。航天和航空领域在制定战略目标后可以不同的项目组合。在神舟、嫦娥探月、北斗、大飞机等有长远战略目标的科研项目，可以项目集管理的概念，建立项目集的定义和预期成果，组合有关，个别项目最终交付对战略目标带来的效益和能力进行量化和治理，将能够提升有关科研能力，有效地战术实施和体现方法，为最终目标引导出“五创”的长远成果。灾后重建更可以分为多个项目集进行协同借用项目集管理的概念来达到最终成果。及管理，政策中的减排绿化，医疗卫生等多可企业对市场的推广及品牌的建设，需要多个部门的配合，多方的参与，在多个相关项目的交付所整合的成果带来战略目标的体现。部门本身的和优化，也可以透过效益的执行不同

9、的相关项目来实现及优化的最终目标。在五创的引导下，将能体现科技的终极目标。项目集管理的项目集经理的主要任务是保证各项目的交付可以为项目集的最终成果提供合理的价值，并在项目集正式动员前有关的项目。如何知道一个项目集中应该包含那些项目，们如何评估这些项目是否能够在最终为项目集带来预期的效益和成果呢？过去很多企业这两个主要问题。及首次负责项目集管理的资深项目经理常会问及PMI 项目集管理标准中有结合项目集生命周期与效益管理的关系图解和说明，但缺乏项目集生命周期与干系人管理的关系和治理框架在生命周期中的说明。故此不能从标准中找到以上的。只有在项目集启动流程组（Program Initializatio

10、n Process Group）中谈到输出的“项目选择条件（Project Selection Criteria）”，但没有明确指导如何确认项目该如何。当然我们可以借用一些工具的能力，如 Mindjet 的 Mind Manager或类似的软件工具，采用类似工程师对工作进行结构分解（Work Breakdown Structure, WBS）的方法建立一些基本项目的定义。但采用 WBS 最常见的问题是需要分解到那个阶段才能够提供我们所需的项目定义呢？ 我们又如何知道这些项目对项目集的影响及最终成果的贡献呢？如何才知道那些项目在项目集开始的时候是该做还是该延后做，还是不该做呢？需然项目集经理可以

11、包容变动，在需要的时候增加或删除项目，但对项目集的预算及需求也会带来影响及冲击。项目集经理又如何可以做到共享，有效地的任务，一些跨企业，界，跨，跨时空的项目集又应该如何依据不同企业的组织结构，不同的职能组合及建设有关的项目集组织，指派主要，建立合适的治理框架，让项目集的实施能够在规范的架构下执行？学习有关管理知识与最终知识的实践，很多 PMP 已经在过去这些年来深深体会其中的，在这里我尝试把我过去的经验与项目集管理标准的内容进行整合，希望能够补充目前项目集管理标准中一些实施说明，让读者更能把握项目集管理的要义。项目集管理主题项目管理知识包含九大知识范畴， 项目集管理基于项目管理知识上建立三大管

12、理主题（Management Themes），他们分别是：1. 效益管理（Benefits Management）2. 项目集干系人管理（Program Stakeholder Management）3. 项目集治理（Program Governance）项目集管理三大主题的目的是让项目集经理能够在任务实施过程中如何透过管理项目的交付提升效益和能力，管理有关干系人，及建立适当的治理架构，保证项目集能够达到预期的成果（Outcomes）。的项目集管理离不开这三个管理主题。项目集的最终成果完全建立于个别项目的最终交付物，经整合后达到项目集预期的效益和能力。故此项目集的基本单元是项目，预期成果的单元

13、是项目交付。一个项目集的成功因素也很自然地取决于项目集起动的时候对基本单元的选择和基本单元的交付对预期成果的共享有极大的影响。如何能够保证基本单元包括所有项目，各项目的交付提交最高的效益，这一点是未来大部份项目集经理在开展任务时所面对的主要。上世纪 90 年代初期，我被委派到欧洲负责公司在该地区的专业服务部门，主要任务是在指定时间内增加业务销售额（ increase revenue ）， 降低运营成本（ lower delivery cost ） 以（improve profit margin）。这些可以成为当时的“项目集最终成果”。利润指标要取得以上的成果，必须改变部门在欧洲各国的运营模式，

14、整合专业和业务方向，明确的服务对象群体（企业群体），优化服务流程，强化部门的服务内容等工作。这些都直接或间接影响内部和外部多方面的，是项目集管理过程中成为“确认项目集干系人”及“项目集干系人管理”两大部分的写照。最终基于部门在各国专业本身的交付能力和未来客户群体的科技服务需求，整合四个到六个不同的业务方向，交由部门在各国的对业务方向的短期（六）效益，中期（十二）效益和长期（十八）效益进行。在专业交付能力与未来业务方向完成校对（alignment）和互相（mapping）后，各业务方向的负责人开始未来客户群体有关的，宣传，和销售计划。重新组合及调整各地业务和交付，减少 20的非关键性雇员，重新分

15、派职责，建立汇报架构，衡量方法及绩效方案。在短短一年的时间内，这个专业服务部门平均增加 32销售额，利润指标从原来的 17提升到 24。项目集起动时的项目确认从以上的案例中项目集管理主题的内容，可以清晰地体现项目集的基本单元（项目及项目交付物）是环绕着效益，干系人及治理框架而制定。可以在项目集起动的初期目集范围的基本元素。主要的项目定义，直接演绎出项委任项目集经理的终极目的是提交战略项目组合的预期成果，预期成果可以分割成预期效益和预期能力增长两部分，其中大部份的信息多来自战略说明书，是项目集前期准备工作的一部份。相当与项目集管理中所要求的效益管理中的效益确认，必须经过治理委员会在评审闸（Pha

16、se-Gate Review）过程中进行审核。当有关的效益说明及能力说明被确认及进入“项目集准备阶段”的时候，标准中的效益管理过程明确规范了这阶段的工作，对效益进行分析，评估；并对效益的重要性建立处理优先次序，量度方法等工作。依据标准的构思，只要能够按照效益或能力的优先级别执行相关项目，应该可以作为项目起动的依据。从我个人的经营中体会到理论与现实之间有一点的差距。要知道一个项目集涵盖多方面，一些干系人会因为项目集而受益，但同时另一些干系人会因为项目集而损害本身现有的利益，这些利益干系人一定会想尽办法保护本身的利益，对项目集的增量效益（基于个别项目交付所提交）必然会进行对抗，对项目集的整体预期成

17、果带来冲击，故此我们不能够单独依据效益的重要性进行项目优先次序的编列。必须从每个预期效益所涉及的内部或外部干系人进行确认，并把量化后的效益与内部及外部干系人进行对比。这时候我们有两个选择，一个是依据效益的重要性进行项目优先次序的实施，另一个选择是依据利益干系人的重要性进行项目优先次序的实施。依据标准的思维，我们应该依据效益的重要性对项目进行优先次序的安排，那么我们便可以利用另一组选择作为风险管理的主要目标，建立有关风险及应变措施，并在评审闸审核过程中把有关建议及顾虑提交治理委员会进行评估。最后的决定取决于项目集治理委员会的最终决议。进入第三阶段开始建设项目集的技术及管理架构后，项目集经理开始效

18、益体现方案，即有关项目，治理框架，组织架构，委派项目经理等工作，但干系人的分布会直接影响项目在实施过程中的组织架构，分布，管理方法等多方面的问题。所以在这里建议我们应该先考虑干系人的利益方向组合有关干系人，建立相关的项目组织架构和中的衡量指标。计划，这样才能够依据相关的项目进行，连接效益体现计划依据利益方向组合相关的干系人可以让这些干系人构建即选择如何交付有关的效益和能力，相关项目可以经由利益干系人决定如何充分发挥本身的最大潜能而知道有关项目交付。同时更可以达到创新的提交增量效益的方法。这些项目的定义与交付定义可以跟战略组合互相首尾呼应，把项目集管理主题紧密连接到项目集生命周期中。提升企业的战略视野PMI 的项目集管理标准及对项目集管理专业资格认证的构思，都是从管理的战略视野开始，一步一步把战略转变成战术的应用。以达到预期的战略成果。但很多时候我们对有关标准可以灵活应用，开拓我们的五创（即管理创新、科技创新、制造创新、服务创新、市场创新）思维。例如我们正在负责一件的研发，这个研发项目的交付目标是未来的，有明确的交付物。完成这个项目的交付后便完成这个项目。开始进入另一个研发项目。从管理层的战略思维进行考虑，我们是否应该从单一的基本结构