战略管理会计的

1、战略管理会计的战略管理会计的体系战略管理会计是在当今企业经营环境更加复杂多变、 全球性市场竞争空前广泛激烈的情况下，为满足现代 企业实施战略管理的特定信息需要而建立的新的管 理会计信息系统。20世纪80年代以来，高新技术的发展和日益加 剧的国际化市场竞争使传统管理会计越来越不能适 应市场和竞争环境的变化。传统管理会计的理论和方 法以企业内部为视点，没有将企业的内部信息与外部 环境的变化联系起来考察，缺少诸如质量、可靠性、 生产的弹性、顾客的满意程度、时间等一系列与企业 战略目标密切相关的指标，缺少对企业在竞争中的相 对地位分析，不能提供和分析与企业竞争地位相关的 成本、价格、业务量、市场份额、

2、现金流量以及资源 需求等方面的会计信息。为此，管理会计学者在如何 使管理会计能够适应战略管理的需要，为企业战略管 理提供适当的信息和有效的控制手段等方面进行了 大量的研究。他们把研究重点放在分析、判断企业竞 争地位、提高企业竞争优势的会计信息方面，如成本、 价格、业务量、市场占有率和现金流量的相对水平和 变化趋势的分析与评价等。这些研究拓展了传统管理 会计的研究领域，结合对竞争者的分析来考察本企业 的竞争地位，从战略的高度审视企业的组织机构设 置、产品开发、市场营销和资源配置，并据以取得竞 争优势而提供内部的和外部的、财务的和非财务的、 定性的和定量的会计信息，为企业发挥优势、利用机 会、克服

3、弱点、回避威胁提供信息，创造条件。这些 研究使战略管理会计开始形成，管理会计开始步入一 个崭新的发展阶段。从战略管理会计的发展过程和特点来看，战略管理会计的体系内容是围绕着战略管理展开的。一般而 言，战略管理会计的体系内容包括以下5个方面。一、企业环境分析 环境对企业发生双重的影响，一方面为企业的发展提供机遇，另一方面又制约着企业的经营活动，甚 至会带来风险。企业必须对环境所产生的影响作出迅 速反应，以充分适应环境变化对企业各个方面所产生的影响。尤其是在当今高新技术迅速发展、市场竞争 异常激烈的情况下，企业对环境变化的敏感程度、反 应能力， 以及对环境变化的适应程度从某种意义上讲 决定着企业的

4、发展前景。 与企业战略的制定和实施相 关的会计信息，不仅包括企业内部信息，而且还应该 包括与外部环境相关的信息。 战略管理会计需要关注 环境变化对企业发展和企业战略的制定与实施的影 响，并据以搜集相关的信息。企业外部环境的影响因素主要有： (1)经济因素； (2)社会、文化、人口因素； (3)政治、法律因素； (4) 技术因素； (5)竞争因素。战略管理会计对与这些环境 因素相关的信息进行搜集、 整理的目的在于使企业能 够根据环境的变化修改原有的发展战略， 制定新的发 展战略，使企业战略能够建立在科学合理的基础之 上。如战略管理会计通过分析、判断经济周期的变化 情况来确定最近的投资， 又如技术

5、进步既可以创造新 的市场，产生大量新型的和改进型的产品，也使得现 有的产品与服务过时。不论属于哪一种情况，技术环 境因素的变化会改变企业在产业中的相对地位及其 竞争优势。总之，战略管理会计必须根据企业特点及其所在的行业特点，关注宏观环境的变化，研究与判 断宏观环境变化可能带来的机会与威胁，提供相关信 息，并对可供采取的管理措施提出建议，使企业战略 建立在多方位、多角度、多层次分析的基础之上。二、价值链分析企业的生产经营活动是设计、生产、营销、交货 等活动，以及对产品起辅助作用的各种活动的集合。 企业产品的生产过程是价值的形成过程，同时也是费 用的发生过程和产品成本的形成过程。企业将产品移 交给

6、顾客时，也就是将产品的价值转移给顾客。价值 是一次移交的，但产品的价值却是在企业内部逐步形 成、逐渐累积的。企业生产经营活动的有序进行构成 了相互联系的生产活动链，生产经营活动链也就是企 业的价值链。企业的价值活动可以分为两大类：基本活动和辅助活 动。基本活动涉及物质生产、销售和售后服务中的各 种活动。基本活动可以划分为五种类型，即内部后 勤、生产作业、外部后勤、市场销售、服务。内部后 勤是与接受、存储和分配相关连的各种活动，生产作 业是与将投入转化为最终产品相关的各种活动，外部 后勤是与存储和将产品发送给买方有关的各种活 动，市场销售是与提供一种顾客购买产品的方式和引 导他们进行购买有关的各

7、种活动，服务是与提供服务 以增加或保持产品价值有关的各种活动。辅助活动也可以分为四种类型：企业基础设施、 人力资源管理、技术开发、采购。之所以称之为辅助 活动，是因为这些活动并不直接表现为产品的生产和 销售过程，它们对企业取得竞争优势的影响是长期性 的，并为之奠定了物资的、技术的和人力的基础。价值活动是构筑竞争优势的基石，对价值链的分 析不仅要分析构成价值链的单个价值活动，而且，重 要的是，要从价值活动的相互关系中分析各项活动对 企业竞争优势的影响。价值链分析的任务就是要确定 企业的价值链，明确各价值活动之间的联系，提高企 业创造价值的效率，增加企业降低成本的可能性，为 企业取得成本优势和竞争

8、优势提供条件。三、成本动因分析成本动因是引起成本发生变化的原因，多个成本 动因结合起来决定一项既定活动的成本，一项价值活 动的相对成本地位取决于它相对于重要成本动因的 地位。对成本动因的细致划分难以穷尽，但从战略高 度看，影响成本发生深刻变化的是那些具有普遍意义 的、更具有战略意义的成本动因，如规模经济、生产 能力利用模式、价值活动之间的联系及其相互关系、 时机选择、企业政策、地理位置等，这些成本动因对 企业的成本发生持久的影响。企业特点不同，具有战 略意义的成本动因也会有所不同。这些成本动因或多 或少能够置于企业的控制之下。识别每种价值活动的 成本动因能够明确相对成本地位形成和变化的原因，

9、为改善价值活动和强化成本控制提供有效的途径。由于企业的特点、条件不同，在进行成本动因分析时， 除了要认识一般的成本动因外， 还需要结合企业的实 际情况，分析对企业影响重大的成本动因。四、竞争对手分析当今企业之间的竞争已成了全球性经济发展的 动力。当代竞争战略是建立在与竞争对手对比基础上的，不能准确地判断竞争对手就无法制定可行的竞争 战略。企业要取得竞争优势，便需要了解竞争对手， 分析竞争对手。分析竞争对手首先应明确谁是企业真正的竞争 对手。企业实际的和潜在的竞争对手包括向目标市场 提供相似产品或服务的企业、经营具有相互替代性的 同类产品或服务的企业、在市场上试图改变或影响消 费者的消费习惯和消

10、费倾向的企业等。在第一类竞争 对手之间，由于产品的性能相同且基本稳定，它们之 间的竞争主要表现在价格和服务质量上， 竞争的核心 是营销手段和成本。第二类和第三类竞争涉及到消费 者的消费习惯和消费能力，价格的差异会使消费者在 不同的消费品市场之间转移。分析竞争对手应该以第 一类竞争对手之间的分析为主，其中又以最具有竞争 力的对手分析为主。分析竞争对手的价值链是确定竞争对手在竞争 中的相对地位的基本工具，在明确所要分析的竞争对 手之后，分析竞争对手的重要步骤是识别竞争对手的 价值链，判断竞争对手是怎样进行价值活动的。对竞争对手的价值链分析与企业对自己价值链的分析过 程相同。在实践中，由于没有竞争对

11、手的直接信息， 要评估竞争对手的价值链和成本通常极其困难，这需 要采用一定的方法取得竞争对手的资料。如根据竞争 对手在公开市场购买中间产品的市场价格评估相对 的成本差异；根据汇率的相对变动判断海外竞争对手 的成本变动趋势；根据竞争对手生产场所的地理位置 和销售渠道计算其在特定市场的销售成本；根据竞争 对手的技术设备判断竞争对手的生产效率；根据竞争 对手的生产能力和市场份额判断竞争对手的生产能 力利用率；通过与竞争对手的分销商、供应商以及其 他人士交谈来评估竞争对手的某些价值活动的成本； 根据竞争对手公开的财务报告、行业分析报告、内部 刊物等资料提供的数据对竞争者的成本和价值链情 况作出判断。另

12、外，也可以委托专门的咨询服务公司 调查评估党争对手。分析竞争对手较为有效的方法是标竿法。标竿法是通 过将企业的业绩与业已存在的最佳业绩进行对比，寻 求不断改善企业的经营活动、提咼业绩有效途径和方 法的过程。标竿分析的用途是多重的。首先，它是进行企业优势与弱点分析的有效手段。企业的优势与弱 点是相对而言的，特别是相对于竞争对手而言和。利 用竞争标竿确认竞争者中的最佳实务者以及促使他 们取得最佳实务的因素，为准确地确定企业的优势与 弱点提供了有力的方法手段和资料来源。其次，标竿 分析可以用来改进企业的实务。标竿分析是模仿成功 企业实务的实践。第三，标竿分析为业绩的计量提供 了一个新的基础，以最佳实

13、务为标准计量业绩，使各 部门的目标确定在先进的水平之上，使业绩计量具有 科学性，起到指针作用。五、业绩的综合评价从战略角度看，企业的竞争能力受到外部环境、 内部条件和竞争态势的强烈影响。竞争的加剧使以取 得竞争优势和满足顾客需求为导向的经营理念成为 企业一切经营战略的核心思想。竞争使企业经营的不 稳定因素越来越多，市场的增长、顾客的需求、产品 生命周期、技术更新等的变化速度大大提高，如何以 最直接、最简便的方式满足顾客需求，如何构造企业 的组织体系以便能够对环境变化作出灵敏反应，如何 在激烈的竞争中获得优势是管理当局必须认真考虑 的问题。面对这些问题，传统的业绩财务计量方法受 到挑战，需要在业

14、绩的财务计量基础上，对业绩进行 综合评价， 以便从更高层次上对企业的业绩进行更为 全面的评价。业绩的综合评价包括业绩的财务计量和非财务 计量两个方面。业绩的财务计量在传统上占主导地 位。然而，当竞争环境越来越需要经理们重视和进行 经营决策时，像市场占有率、革新、顾客满意、服务 质量、业务流程、产品质量、市场战略、人力资源等 非财务计量指标便被更多地用于衡量企业的业绩， 在 企业业绩计量方面起着更大的作用。非财务计量指标具有以下优点： (1)非财务指标直 接计量一个企业在创造股东财富活动中的业绩，如计 量企业在制造、提供优质货物和劳务，以及为消费者 提供服务等活动中的业绩。 它能更好地完成业绩计量 的诊断职能。 (2)因为非财务计量能直接地计量生产活 动，所以它们可以更好地预测未来现金流量的方向。 例如，一些行业的长期财务生产能力很大程度上依赖于它们有能力遵守在一个有竞争力价格上改进产品 质量的诺言。非财务计量往往能够为管理者改善经营 指明方向。计量