战略管理案例分析

1、精品16战略管理案例分析福特公司的战略环境分析；美国福特汽车公司的兴起、衰败和复兴，是一个典型的；福特公司的创造人亨利福特 有着精明强干得头脑和丰；1903年福特汽车公司成立，开 始生产“ A ”型到“；福特从而建立起一个世界上最大和盈 利最多的制造业企；随着环境变化，其他竞争者兴起，汽车 有着不同档次的；当时它的强劲对手通用汽车公司，（一）福特公司的战略环境分析美国福特汽车公司的兴起、衰败和复兴，是一个典型的反映管理重要性的案例。福特公司的创造人亨利福特有着精明强干得头脑和丰富的技术经验。自从1889年科学美国作了有关德国奔 驰汽车的结构和制造的报道后，许多美国人从事汽车制造， 于1896年

2、制造出第一辆福特汽车。1903年福特汽车公司成立，开始生产“A”型到“ R”和“ S”型汽车，参与几十家汽车公司的竞争，当时还没有什么优势。但1908年开始生产福特“ T ”型车就标志着福特垄断局面的开始。“T”型车的特点是结构紧凑、设计简单、坚固、驾驶容易、价格较低。1913年福特采用了汽车装配的流水生产法并实行汽车零件的标准化，形成了大量的生产能力，当年产量增加到 13 万辆， 1914 年增加到 26 万辆， 1923 年增加到 204 万辆，在美国汽车生产中形成垄断的局 面。福特从而建立起一个世界上最大和盈利最多的制造业企 业，它从利润中积累了 10 亿美元的现金储备。可是，福特 坚信

3、企业所需要的只是所有主管企业家和他们的一些“助 手”，只需“助手”的汇报由他发号施令即可运行。他认为 公司组织只是一种“形式”企业无需管理人员和管理。随着环境变化，其他竞争者兴起，汽车有着不同档次的 需要，科技、产供销、财务、人事等管理日趋复杂，个人管 理已难以适应这种要求。只过了几年，到 1927 年，福特已 丧失了市场领先的地位，以后的 20 年，逐年亏本，直到第 二次世界大战期间人无法进行有力的竞争。当时它的强劲对手通用汽车公司， 则从 20 年代开始走着 一条与福特经验相反的路子。“通用”原是一些竞争不过福 特的小公司拼凑起来的，在建立之初，这些小公司作为“通 用”的一部分各自为政，通

4、用公司组织机构不健全，公司的 许多工作集中在少数几个人身上，不仅使这些领导人忙于事 务，无暇考虑公司的方针政策，并且限制了各级人员的积极 性。 而 1920 年后， 新接任的通用汽车公司总裁艾尔弗雷德斯隆对公司进行了大整顿、大改组。公司根据市场不同层次顾客的需要，确定产品方向，加强专业化写作，谋取大规 模生产，按照分散经营和协调控制的原则建立管理体制，从 而有效地提高了公司的管理水平，“通用”的市场占有率也 从 1920 年的 10% 一跃而起达到 1927 年的 43% ，此后多年 均占 50% 以上。 而“福特”则每况愈下，到 1944 年，福 特的孙子福特二世接管该公司已濒临破产。当时

5、26 岁 的福特二世向他的对手“通用”学习，着手进行斯隆在“通 用”所做得事，创建了一套管理组织和领导班子， 5 年后就 在国内外重新获得了发展和获利的力量，成为通用汽车公司 的主要竞争者。案例问题及其参考答案1. 福特汽车公司在 20 世纪 20 年代初期为何能获得成功 而后又为何濒于破产？可结合宏观环境变化来分析。答： 20 世纪 20 年代环境变化较慢，对手较少，企业规 模相对小，靠老福特个人独断的管理方式有效；但随着环境 的复杂，难于适应，导致破产。2. 从福特汽车公司的复兴和通用汽车公司的兴趣来看， 企业管理如何发挥作用？答：通用的分权和协作原则有效。 职能的下放适合市场， 调动员工

6、积极性，保证了组织目标的实现。（二）TCL 集团股份有限公司国际化TCL 集团股份有限公司创办于 1981 年，总部位于中国南 部的广东省惠州市，在深圳和香港上市（深圳： TCL 集团 0 00100:;香港：TCL国际1070 ） o TCL集团发展的步伐迅 速而稳健，特别是进入 20 世纪 90 年代以来，连续 12 年以 年均 42.65% 的速度增长，是中国增长最快的工业制造企业 之一。目前TCL集团主要从事彩电、手机、电话机、个人电 脑、空调、冰箱、洗衣机、开关、插座、照明灯具等产品的 研、产、销和服务业务，其中彩电、手机、电话机、个人电 脑等产品在国内市场具有领先优势。TCL集团公

7、司从2001年开始，进行国际化战略。首先是 在东南亚、中东、南非等发展中国家，以推广自有品牌产品 为主，逐步形成自己掌控的销售网络，取得了很大成功， 20 02 年成为越南彩电市场最著名三大彩电品牌之一， 市场份额 超过12% ;到2003年，市场占有率16%，仅次于索尼。但对于成熟的欧美市场， 初期利用制造优势以 OEM 等方 式输出产品和服务，积累了一定竞争力后，通过收购跨国品 牌最终成为全球消费电子主流厂商之一。2004年1月TCL 并购法国汤姆逊彩电业务， 共同成立 TCL- 汤姆逊电子有限公 司；2004年4月，TCL又并购了阿尔卡特移动电话业务。 通过两次兼并重组， TCL 形成了

8、全球规模最大的彩电业务以 及全球领先规模的移动电话业务。 TCL 希望通过这种采取并 购欧美亏损企业的方式，能迅速切入欧美主流市场，并避开 其贸易壁垒。在获得了市场份额和销售渠道后，可以在整合 中逐渐消化其亏损因素。但是，并购带来的重重困难也超出了 TCL 的预料。如今， 几乎在 2004 年同时进行并购的两个企业都出现了巨大的亏 损。 2005 年， TCL 亏损 14.65 亿元。 2006 年 8 月 30 日， TCL 集团发布的中期年报显示： 集团上半年净亏损扩大至 7. 38 亿元，比上年同期增加 6.49% 。而通过并购成立的两家 公司TCL多媒体（TMT ）和TCL通讯（TCT

9、）更是亏损的主 要来源。由此带来了 TCL 业绩下滑、人员动荡、非议四起， TCL 国际化征程处在十字路口。案例问题及其答案1. TCL 国际化的进入东南亚国家和欧美国家的途径是什 么？答：产品出口，建厂生产和自己的销售网络，在当地销 售；在欧美则直接收购当地亏损企业进入市场。2. 为什么在东南亚市场取得了成功？答：东南亚文化背景和经济背景与中国较近，可以采取 国内战略容易取得成功。3. 你认为在欧美市场失败的原因是什么？答：国际市场的政治经济环境以及企业领导的心理膨胀， 产品的层次的问题。（三）五湖公司的投资决策五湖公司是一家特种机械制造公司。 家公司下设 10 个专 业工厂，分布在全国 2

10、1 个省市，拥有 30 多亿元资产、 12 万名员工。该公司生产的产品一直由政府有关部门集中采购， 供应全国市场。就是在全国机械行业普遍不景气的情况下， 该公司产品仍然能够畅销无阻，超额全区国家垄断利润。随着市场经济体制改革的深入，五湖公司的垄断生产经 营开始受到挑战，产品的单一性不具竞争力，使得原有的垄 断市场被一些廉价替代品逐步瓜分。特别是我国加入 WTO 以后，五湖公司的产品积压日趋严重，公司的日子越来越不 好过，公司决策层也越来越感觉到有危机感。于是，公司领 导连续召开会议，分析形势，研究对策。会议认为 :五湖公司是一个专业化很强的企业，有些产品 目前虽然滞销，但主产品技术性强、资本投

11、入大，别的企业 一时很难进入，只要加强主产品的更新换代，其前景是不用 发愁的，因此公司应抓住机械制造这个主业而不能放松。但是， 公司单靠主业要想过无忧的日子也是不行的，应该不断地开 辟新的经营领域，开展多种经营。至于如何开展多种经营， 大家分析认为：五湖公司是一个资金和技术力量都十分雄厚 的国有大型企业，公司本部和各厂都有富余人员，公司应该 充分利用这些富余资金、富余技术和富余人员，寻找新的发 展门路；要敢于进入机械行业外的领域谋求发展。于是，基 于这样的认识，公司提出了新的发展战略：“一业为主，多 种经营，立足本业，面向全国，走向世界”。案例问题及其参考要点：1. 请列举五湖公司拥有的有形资源和无形资源？答：有形资源：下设的 10 个专