项目部半年管理工作总结

1、项目经理部下半年工作计划第一部分项目简介1.1 工程概况铁路卸车系统建设两线双车“C”型翻车机卸车系统。码头装船系统设置1台装船机，可满足2个泊位的装船作业，装船机伸缩行程可满足17万吨级船舶的装载要求。堆场采用筒仓堆存方案，布置1排、8座、直径40m（内径）、高约46.9m的储煤筒仓，单仓仓容3万吨，每个筒仓仓底对称布置6个出料口，总容量24万吨。在筒仓东侧布置应急堆场，作为煤炭的倒仓工艺使用，应急堆场设2条堆场和1条轨道梁基础，轨道梁基础上设有1台堆取料机和1条堆取料线，堆场堆宽47m，堆高16m，堆场四周设有防风抑尘网。1.2 项目任务分工我公司负责设备设计、采购、安装，主要包括：带式输

2、送机、转接机房、转接机房部分钢结构、伸缩给料装置、活化给料机、仓顶卸料小车、电子皮带秤、除铁器排水器，150T汽车衡、变电所设备、箱变、港区供电照明、工艺控制系统、400M数字无线对讲调度通信系统、筒仓干式除尘、转接机房干雾抑尘、变电所空调、转接机房通风系统筒仓通风系统、压缩空气动力系统、堆场区消防给排水系统、污水处理及提升系统设备等。1.3 工程特点、难点分析1.3.1 本工程为设计、采购、施工总承包的EPC交钥匙工程，因此，设计、采购、施工等工作的合理衔接以及土建（基础和房建）、安装施工之间的协调、配合是本工程的特点，也是保证工程施工质量、进度的关键点。1.3.2 工程范围内施工作业点多、

3、面广，需投入大量的劳动力、机械及材料等资源，各类资源的组织工作量比较大；且工序繁多，工艺复杂，必须做好相关各方间的综合协调工作。1.3.3 高空作业较多，大型起重作业较多，安全风险较大。1.3.4 无正式进场道路，现场交通道路多单位共用，现场交叉施工等不利因素影响。1.3.5 工期极为紧迫，本工程合同工期12个月，本项目工程量虽然不是特别大，但是作为EPC总承包交钥匙工程，每个阶段、每道工序都有一段必不可少的时间，是无法压缩的。再加上开始具备安装条件后，赶上冬季（日平均气温5以下120天以上）、春节。在不考虑其它标段影响的情况下，有效施工时间仅仅5个月左右。1.3.6 系统设备工程中除了上述的

4、重点，难点之外，另外的关键点主要在于几大要素的按时介入：主要包括各阶段设计审查会按期召开，系统设备选型和商务谈判，系统设备厂内制造质量和工期的有效监控，现场各区域施工作业面的及时提交，66kV变电站送电时间的保证。第二部分项目管理2.1 现场调查组织主要管理人员对工程施工现场及周边环境进行调查，包括工程建设背景资料、社会环境、生产生活环境、劳务人员情况、主要施工机械设备情况、大小临布局、风险及主要施工工艺等，编制符合实际情况的现场调查报告。2.2 前期策划根据工程特点，结合公司各种管理文件和办法，对项目的组织机构及管理职责、成本控制、进度管理、职业健康安全及环境保护管理、文明施工管理、技术质量

5、管理、物资管理、分包商管理、信息化管理与沟通、风险管理、项目文化建设等多方面进行前期策划，确定目标、通过研究、讨论编制项目策划。组织专业技术人员编制操作性强的施工组织总设计，以此有效指导本项目的施工组织。2.3 进度管理1）周密计划，严格执行。合理制定施工进度计划，严肃计划的落实，每周把实际进度与计划进行比较，分析产生进度偏差原因，并及时采取措施进行补救或纠偏，确保总体计划的全面实现。2）统筹协调，强化调度。坚持日、周、月生产例会制度，针对现场存在问题和需要解决的事项进行落实，便于整个项目统筹协调安排生产组织。3）确定工期目标，开展劳动竞赛。在局总项目部的统一协调下，开展劳动竞赛活动，充分调动

6、各方面积极性，掀起不怕艰辛的大干热潮，从而保证本项目进度目标的实现。2.4技术质量管理1）坚持高标准高目标导向。坚持“确保部优、争创国优”的创优高目标导向，编制切实可行的创优工作计划，明确创优组织架构，制定创优管理实施细则，力保工程创优目标的实现。2）坚持质量预控和质量月例会制度。设备制造前，组织质量主管和技术人员根据本项目特点，结合以往项目管理经验，编制设备监造大纲，并要求各个供货厂家在设备制造前报送质量控制计划，经我部专业工程师审核后按计划实施。同时提请监理单位提供系统设备制造安装质量要求，借鉴监理单位先进的质量管理经验。项目施工前，编制工程质量控制点和工程质量通病预防措施，并组织学习。每

7、月召开项目部质量例会，总结上月存在的不足及下月质量控制重点，确保工程质量及工程顺利开展。3）制定并落实质量管理制度。依据施工现场质量管理制度，并结合实际情况，完善补充质量管理制度，并在施工过程中落实执行。4）图纸会审及技术交底。在项目开工前，对下发的图纸进行会审，并及时与设计沟通确保施工工艺的可操作性。分项工程开工前，对所有施工人员进行技术交底，灌输其质量意识，使一线施工人员了解掌握质量控制的重点、质量要求以及操作方法。施工一段时间后，对前期施工中存在的问题进行总结，查找出原因，商定解决的措施，再次组织交底。同时征求业主、监理的意见和建议，力求把基础技术工作做到更扎实。5）测量管理。工程开工前

8、，项目部会同监理、业主对移交基线控制点进行复核，并定期校核。在土建单位混凝土浇筑前及浇筑后，对预埋件、定位螺栓进行复核效验。6）设备材料管理。设备材料进场后，组织材料员、专业工程师和质量员对进场设备材料进行初步检查，经自查合格后，再通知监理、业主按照技术规格书要求进行验收。设备材料经检验合格后方可用于工程。进入库房的设备材料采取分区分类进行存放，并挂标识牌。7）施工方案管理。以技术指导施工，以质量创信誉。每个单位工程和特殊工序开工前，均编制切实可行、指导性强的施工组织设计或施工方案，项目部讨论确定后报公司审批，确保施工方案更具体、周密、更具有科学性、指导性。审批通过后，组织学习，指导施工。8）

9、建立质量工作计划，完善质量管理体系。9）资料归档整理工作。项目部按照资料整理管理办法，资料员做好收发文件的管理工作，对外发放的资料及时在发文簿上登记并要求收文单位人员签字确认，对于业主、监理、公司下发的文件及时打印阅文单报项目经理审批，并根据项目经理的批复找相关负责人阅办。对于审批后的资料按照局双标要求分类整理归档，并做好标示及盒内目录。2.5 职业健康安全环保管理1） 制定安全保证体系，落实规章制度和责任制。制定安全环保体系，明确各自的职责和权限，签订“职业健康安全环保目标责任书”，做到横向到边、纵向到底、逐级考核。落实分包队伍安全风险抵押金制度，真正实现安全人人有责，人人管安全的局面。2）

10、加强教育培训，推动安全文化建设工作。项目部以“杜绝隐患，珍爱生命”为安全文化核心理念，通过条幅、会议、现场宣传等多种载体，推动安全文化建设。作业人员进场后，首先对其进行安全教育和交底，作业人员必须参加安全教育并经考核合格后方可进行作业。3）致力于应急管理的长效化。开工前，组织危险源辨识，并在安全教育和交底中体现出来。依据辨识结果，制定项目经理部专项应急预案项目经理部综合应急预案，配齐应急救援物资，并定期组织应急演习。4）贯彻落实安全检查工作，注重过程管控。为规范现场施工安全，安全员每天对现场作业活动进行安全监督巡查，每周进行安全检查，每月由项目经理组织月度安全检查，不定期进行消防、临时用电、机

11、械设备、节假日等专项安全检查。对于检查出的问题，下发安全隐患整改通知单，要求定人、定期限、定措施进行整改。5）足额保证安措费投入，有效保证安全生产。按照公司文件及合同要求，编制安措费使用计划，将安措费使用计划报监理审核，严格进行安措费的计提和使用，建立使用台账，所有安措费发生均有台账、发票可查。2.6 机械设备管理项目部主要从机械设备进场检查、运行状态监控、油料成本核算三个方面进行重点管控。2.7 合同管理1 ）合同签订后，组织相关人员学习合同文件，组织合同交底会议，使有关人员全面了解该工程施工内容和要求，熟知合同条款，技术规格书要求，清楚理解各方权责利，辨识合同履行风险点，编制风险控制及应对

12、措施。2 )合同管理严格按照局项目标准化手册的要求进行，进一步规范分包合同管理，防范合同风险。3)规范合同签订程序文件，完善合同档案管理。对合同进行编号，并按合同类型实行分类归档管理；规范合同签订程序文件，切实发挥合同两级会签作用，提高合同编制质量，合同签订之前先对分包单位进行资质审核，保证合同签订的合法性。完善合同档案管理，及时归集合同签订、履行、变更、结算各类文件，保证合同档案的完整性。2.8 成本管理项目部计合部为本工程成本管理主责部门，负责牵头组织制定成本计划，进行成本控制、成本分析、成本核算，组织成本分析会议的召开，并对执行情况进行检查、考核和管理。1) 本着节约成本、满足使用要求的原则严格控制临建投入；2) 严格控制项目管理成本，包括管理人员工资、办公费、差旅费、教育经费、招待费、水电费等费用。3) 组织技术员科学、严谨进行施工材料预算，每份预算确保2人同时计算、最终核对。4) 实行多人监督、限额领用、集中采购等制度强化物资控制。2.9 制度管理严格执行局和公司各项管理制度，工作流程，并对部分制度进行细化。第三部