ERP中的5个计划层次

1、ERP中的5个方案层次!ERP有五个方案层次，即：经营规划、销售与运作规划生产规划、主生产计划、物料需求方案、车间作业控制或生产作业控制。采购作业也属于第5个层次,但它不涉及企业本身的能力资源。划分方案层次的目的是为了表达方案管理由宏观到微观，由战略到战术、由粗 到细的深化过程。在对市场需求的估计和预测成分占较大比重的阶段，方案内容比较粗略，方案跨度也比较长；一旦进入客观需求比较具体的阶段，计划内容比较详细，方案跨度也比较短，处理的信息量大幅度增加，方案方 法同传统手工管理的区别也比较大。划分层次的另一个目的是为了明确责任，不同层次方案的制订或实施由不同的管理层负责。在五个层次中，经营规划和销

2、售与运作规划带有宏观规划的性质。主生 产方案是宏观向微观过渡的层次。物料需求方案是微观方案的开始，是具 体的详细方案；而车间作业控制或生产作业控制是进入执行或控制方案的阶 段。通常把前 3个层次称为主控方案 Master Planning，说明它们是制定企业经营战略目标的层次。企业的方案必须是现实和可行的，否那么，再 宏伟的目标也是没有意义的。任何一个方案层次都包括需求和供应两个方 面，也就是需求方案和能力方案。要进行不同深度的供需平衡，并根据反 馈的信息，运用模拟方法加以调整或修订。每一个方案层次都要答复3个问题： 生产什么？生产多少？何时需要？ 需要多少能力资源？ 有无矛盾？如何协调？换句

3、话说，每一个层次都要处理好需求与供应的矛盾。做到方案既落实可行，又不偏离经营规划的目标。上一层的方案是下一层方案的依据， 下层方案要符合上层方案的要求。如果下层方案偏离了企业的经营规划， 即使方案执行得再好也是没有意义的。全厂遵循一个统一的方案，是 ERP/MRP方案管理最最根本的要求。1. 经营规划企业的方案是从长远规划开始的，这个战略规划层次在ERP系统中称为经营规划。经营规划要确定企业的经营目标和策略，为企业长远开展做出 规划，主要是： 产品开发方向及市场定位，预期的市场占有率 ；(ROI); 营业额、销售收入与利润、资金周转次数、销售利润率和资金利润率 长远能力规划、技术改造、企业扩建

4、或根本建设 ; 职工培训及职工队伍建设。 企业经营规划的目标，通常是以货币或金额来表达。这是企业的总体目标，是 ERP 系统其它各层方案的依据。所有层次的方案，只是对经营规 划进一步具体细化，而不允许偏离经营规划。 经营规划在企业高层领导主 持下会同市场、生产、方案、物料、技术与财务各部门的负责人共同制定。 在执行过程中有意外情况，下层方案人员只有反应信息的义务，没有变动 规划的权限 ; 变更经营规划只能由企业高层领导决策。2. 销售与运作规划 作用与意义销售与运作规划是 ERP 系统的第二个方案层次。在早期的MRPII 流程中是分为销售规划与生产规划 ( 或产品规划 ) 两个层次，由于它们之

5、间有不 可分割的联系，后来合并为一个层次。销售与运作规划是为了表达企业经营规划而制定的产品系列生产大纲，按ERP 标准系统要求，软件应包括这个方案层次，但由于它主要是由人工方式进行决策并录人数据，不是由系 统运算得出的结果。因此，并非所有的软件都包括这层方案功能。 销售与 运作规划的作用是： 把经营规划中用货币表达的目标转换为用产品系列的产量来表达 ; 制定一个均衡的月产率，以便均衡地利用资源，保持稳定生产 ; 控制拖欠量 (对 MTO) 或库存量 ( 对 MTS); 作为编制主生产方案 (MPS) 的依据。 销售规划不一定和生产规划完全一致。例如，销售规划要反映季节性 需求，而生产规划要考虑

6、均衡生产。 在不同的销售环境下，生产规划的侧 重点也不同。对现货生产 (MTS) 类型的产品，生产规划在确定月产率时，要 考虑已有库存量。如果要提高成品库存资金周转次数，年末库存水准要低 于年初，那么，生产规划的月产量就低于销售规划的预测值，缺乏局部用 消耗库存量来弥补。 对定货生产 (MTO) 类型的产品，生产规划要考虑未交 付的拖欠定单量 (Backlog) ，如果要减少拖欠量，那么，生产规划的月产量 要大于销售规划的预计销售量。 资源需求方案 同销售与运作规划相伴运行的能力方案是资源需求方案 (ResourceRequirements Planning)。资源需求方案所指的资源是关键资源

7、，可以是关键工作中心的工时、关键原材料 ( 受市场供应能力或供应商生产能力限制 、资金等。用每一种产品系列消耗关键资源的综合平均指标 如工时 / 台、吨/ 台或元 / 台 来计算。 ERP 是一种分时段的方案，计算资源需求量必须同 生产规划采用的时间段一致 如月份 ，不能按全年笼统计算。只有经过按 时段平衡了供应与需求后的生产规划，才能作为下一个方案层次一一主生产方案的输入信息。有些ERP软件是从销售与运作规划 SOP层次开始的。方案期一般为 1 年，时段为月 ; 至少每月复核一次，作必要的修订。3. 主生产方案 作用与意义主生产方案MPS在ERP系统中是一个重要的方案层次，是传统手工管 理没

8、有的新概念。它根据客户合同和预测，把销售与运作规划中的产品系 列具体化，确定出厂产品，使之成为展开MRP与CRP运算的主要依据，起了从宏观方案向微观方案过渡的承上启下作用。 主生产方案又是联系市场、主机厂或配套厂及销售网点 面向企业外部 同生产制造 面向企业内部 的桥梁，使生产方案和能力方案符合销售方案要 求的优先顺序，并能适应不断变化的市场需求 ; 同时，主生产方案又能向销 售部门提供生产和库存信息，提供可供销售量的信息，作为同客户洽商的 依据，起了沟通内外的作用。总之，主生产方案在 ERP 系统中的位置是一个上下内外交叉的枢纽， 地位十分重要。在运行主生产方案时要相伴运行粗能力方案，只有经

9、过按 时段平衡了供应与需求后的主生产方案，才能作为下一个方案层次一一物料需求方案的输入信息。主生产方案必须是现实可行的，需求量相需求时 间都是符实的，没有夸大或缩小。它必须是一种可以执行的目标。只有可执行的才是可信的，才能使企 业全体职工认真负责地去完成方案。因此，主生产方案编制和控制是否得 当，在相当大的程度上关系到 ERP 系统的成败。它之所以称为“主生产 方案，就是因为它在 ERP 系统中起着“主控的作用。 我们强调主生产计 划的重要意义是指普遍的情况，特别是多品种小批量和有多种变型的系列 产品的情况。如果企业产品的生产周期特别长，比方说在9 或 10 个月以上，同时每年生产的数量又只有

10、少数几台，那么主生产方案的重要性可能就不 一定十清楚显。 德国的重型设备制造业习惯用的一种粗方案 / 细方案的方案 系统，主生产方案相当于这种系统中的矩阵粗方案，也就是负荷/ 能力矩阵。 方案对象与方法主生产方案的方案对象是把生产规划中的产品系列具体化以后的出厂产 品，通称最终成品 (End Item) 。最终成品通常是独立需求件，但是由于销 售环境不同，作为方案对象的最终成品其含义也不相同。1) 现货生产 (MTS) 通常是流通领域直接销售的产品，MPS 方案对象通常是 A形产品结构中的顶层。这类产品的需求量往往根据分销网点的反应信息 ( 分 销资源方案 ) 或预测。对产品系列下有多种具体产

11、品的情况，有时要根据市 场分析估计各类产品占系列产品总产量的比例。此时，生产规划的方案对 象是系列产品，MPS的方案对象是按预测比例计算的具体产品。图中“电子 挂钟是生产规划中的一个产品系列，具体的产品有群众型、功能型和艺 术型三种。每种的需求量是用占产品系列总数的预计百分比来计算的。产 品系列同具体产品的比例结构形式，类似一个产品结构图，通常称为方案 物料单或方案 BOM。2) 定货生产(MTO)及专项生产 CTO)的最终成品一般就是标准定型产品或按定货要求设计的产品，通常也是产品结构中0 层的最终产品。对钢材生产这种类型的定货生产，同一种钢号的钢坯可轧制出规格繁多的钢材，这时，MPS的方案

12、对象可以放在按钢号区分的钢坯上(相当于T形或V形产品结构的低层 )，以减少必方案物料的数量，然后，再根据定单确定最终产品。3) 定货组装 (ATO) 。对模块化产品结构，产品可有多种搭配选择时，用总装进度(FAS)安排出厂产品的方案，用多层 MPS和方案BOM制定通用件、根本 组件和可选件的方案。这时， MPS的方案对象相当于 X形产品结构中“腰部 的物料，顶部物料是 FAS 的方案对象。 报表及其应用主生产方案以出厂产品为对象，按每种产品分别显示方案报表。报表 的生成主要根据预测和合同信息，显示该产品在未来各时段的需求量、库 存量和方案生产量。报表格式有横式和竖式两种。横式报表主要说明需求

13、和供应以及库存量的计算过程。这里再针对主生产方案需求计算的特点作些补充说明。1) 毛需求 (gross requirements) 。 必须明确， MPS 的毛需求量不再是预测 信息，而是生产信息。如何把预测值和实际的合同值组合得出毛需求，在 各个时区的取舍方法是不同的。在本例中，设定需求时界以内各时段的毛 需求以合同为准 (时段 1至 3)，需求时界以外的时段以预测值或合同值中较 大的数值为准。除预测与合同外，有时还单独列出“其它需求在软件屏 幕上，预测和合同信息通常在 MPS 竖式报表上显示，横式报表仅显示毛需 求。这里为了便于解释毛需求是怎样得出的，所以列出了预测和合同信息。2) 方案接

14、收量 (Scheduled Receipts)。 主要指正在执行中的定单上的数量。方案产出量假设经确认，根据软件的设置也可以显示在方案接收量项中。 最初显示的数量往往是在方案日期前执行中的下达定单、在方案日期之后 到达的数量，如时段 1 的 10 。人工添加的接收量也可在此行显示。3) 预计可用库存量 (Projected Available Balance ，简称 PAB)。 可用库 存虽是现有库存中，扣除了预留给其它用途的已分配量，可以用于需求计 算的那局部库存。它同现有量不是同一个概念。 预计可用库存量 = 前一时 段末的可用库存量 + 本时段方案接收量 - 本时段毛需求 +本时段方案产

15、出 量 上式中假设右侧前 3 项计算的结果为负值，说明如果不给予补充，将出 现短缺 ; 也就是表中预计可用库存量行中上面一半的数据。如表中时段 2 ， 前 3 项计算结果是 6+0-8=-2 。在发生方案产出量后计算的结果，显示在预 计可用库存量下面一半行项中。4) 可供销售量 (Avanable to Promise ，简称 ATP)。 由于按设定的批量投 产，方案产出量会出现大于净需求的情况。此外，假设预测值大于合同量， 毛需求取预测值，也会出现产大于需的情况。在某个方案产出时段范围内， 方案产出量超出下一次出现方案产出量之前各时段合同量之和的数量，是 可以随时向客户出售的，这局部数量称之

16、为可供销售量。这个信息主要是 供销售部门决策用的，它是销售人员同临时来的客户洽商供货条件时的重 要依据。因此，我们称之为可销售，而不称可定货、可签约或直译可承诺。 可供销售量的计算方法如下： 可供销售量 (ATP)= 某时段方案产出量 ( 含计 划接收最 )- 下一次出现方案产出量之前各时段合同量之和。4. 方案的重排与局部修订 第一次编制方案比较容易，但是修改方案却是一件繁重的工作。修改 方案是不可防止的、经常性的工作。不管是方案变动，产品结构或工艺变 动，采购件脱期，加工件报废，都会要修改MPS或MRP这就要求方案员非常熟悉 MRP 方案与控制的原理与方法，熟悉产品结构和各种数据参数， 并

17、能灵活熟练地判断和运用 ; 人的因素永远是第一位的。 修订方案前要注 意以下事项，防止朝令夕改，大起大落：1. 弄清问题的性质，明确修订的必要性 订。注意问题出现在产品结构的哪个层次 自动修改的 ;2. 利用系统的功能，追溯有关方案任务; 例如预测生成的方案，不一定要修; 已确认或下达的定单系统是不能( 定单 ) 的来源，查询问题影响的范围，假设在需求时界以内的变动，要有审批手续3. 分清轻重缓急，重新调整优先级。在MRP系统中，修改 MPS或MRP有两种方法。 1) 全重排法 (Regeneration) 。主生产方案完全重新制订，重新 展开物料清单，重新编排物料需求的优先顺序。原有方案定单

18、都会被系统 删除并重新编排。全重排法的好处是方案全部理顺一遍，防止过失。重排 方案的间隔时间，要根据产品结构的复杂程度，物料数量的多少，对方案 准确度的要求，方案少动影响面的大小，电脑的档次和运行速度等因素分 析确定。有的企业产品比较简单，对所有产品的方案全重排一次的时间只 需十几分钟或个把小时，可根据情况及时运行或在夜班运行，尽早提出修 订好的方案，不一定要等到周末。复杂产品全重排的运行时间虽然比较长， 但即使如此，也是手工管理无法比较的。2) 净改变法 (Net Change) 。系统只对定单中有变动的局部进行局部修改，一般改动量比较小; 如只变动部分产品结构、需求量、需求日期等。运行时，

19、只展开受变动影响的局部物 料，修改量小，运算时间快，可以随时进行 ; 一般用于方案变动较多但影响 面不大的情况。但是，大量频繁地局部修改会产生全局性的过失，因此， 隔一定时间还有必要用全重排法把全部物料的需求方案全面理顺一遍。一 般软件都提供两种修订方案的功能，但全重排法总是不可少的。修订方案时，应充分利用系统的模拟功能。方案模拟可以在不打乱现有数据、不阻 碍正常运行的情况下相并运行。 ERP/MRPII 不是一种优化程序，但可以通 过模拟比照，在几个可行的方案中选择最正确方案。5. 粗能力方案同主生产方案相伴运行的能力方案是粗能力方案(RCCP) 。粗能力方案是一种计算量较小，占用电脑机时较少、比较简单粗略、快速的能力核定 方法，通常只考虑关键工作中心及相关的工艺路线。关键工作中心在工作 中心文件中定义后，系统会自动计算关键工作中心的负荷。运行粗能力计划可分两个步骤。首先建立资源清单，说明每种产品的数量及各月占用关 键工作中心的负荷小时数，同时与关键工作中心的能力进行比照。第二步，在产品的方案期内，对超负荷的关键工作中心，要进一步确定其