企业战略管理以往试题g

1、 第一章 企业战略管理概述 一、企业战略管理与特征企业战略管理与特征 、指的是企业在长期的经营中要求达到的目标，通过外部条件内部条件的结合，合理分配资源，并提出达到目标的途径和手段。（三个基本要素:目的，手段，条件，也即在一定条件下企业经营目的，及达到目的的手段） 2、企业战略的特征 （1）全局性 。 从企业的总体发展来规划企业的行动，需要企业的高层领导综合地，全面地考虑，参与目标的制定。 第一节 企业战略与战略管理 （2）长远性。 着眼于未来，对企业的长期发展有深远的影响。 （3）整体性。 它涉及企业的各项职能职能，经营活动，资源的组合和分配，着眼于企业系统整体功能和整体最优化。 （4）风险

2、性。 战略的制定类似于预测和判断，在变动和竞争的环境中必然存在一定的风险。 （5）社会性。 企业是国家发展战略的组成部分，服从于社会的整体利益；受到竞争者，用户，供应商的行为制约。二、 企业战略体系企业战略体系 内容体系内容体系 （1）总体经营战略：为实现企业总体目标，对企业未来发展有着全局性、总体性影响的战略。包括进攻型战略、防御型战略、撤退型战略。 （2）经营分战略：从企业生产经营各个方面制定的发展战略。包括：产品、市场、技术、资源、科技开发、联合与兼并战略，以及涉外战略和文化发展战略。组织体系：组织体系：指适应战略思想要求的企业组织结构体系，是为实现企业经营战略目标的协作体系。组织体系对

3、经营战略的贯彻执行起着保证的作用。（不同的企业存在不同的战略组织体系集团顾问型，战略咨询部门型，以及以战略经营单位为基础的战略组织体系） 层次体系层次体系：指战略目标、规划、措施之间按照一定的关系组成的有机体， 包括：战略目标、方针的政策层（总体行为规范实现战略目标），战略规划层（为完成目标而制定的实施战略的计划对目标的具体化），战略措施层（实现战略规划的具体办法）通讯它们的相互关系。企业经营战略体系 总体战略市场战略产品战略职能兼并海外战略资源战略投资战略文化战略科技战略实现引导支持保证总体战略组成空间的选择手段无形的促进图1各经营分战略的关系1、战略管理战略管理：试图越过日常运行的细枝末节

4、，从整体上把握企业，在不断变化的环境中观察企业总体的发展问题，战略不仅源自直觉，还源自系统的思考。如何制定，实施，评价企业战略，以保证企业有效实现自身目标的科学与艺术。 管理如何做，并保持目标：效率与效用战略管理做什么事，达到目标：配置与效用定义的两个要点 （1）过程：具体制定，实施，评价整个过程 （2）科学与艺术性结合 2、 战略管理的阶段与过程战略管理的阶段与过程 （1）阶段： 战略形成战略实施战略评价反馈反馈 (2) 多层次战略管理过程 多元化经营的大型企业集团公司战略管理过程发生在企业集团，事业部或子公司、或战略经营单元，职能部门三个层次。 讨论：事业部分权型组织结构的一个管理层次（S

5、BU），具由某种相似经营性的事业部组成，R&D生产营销计划与控制独立完成。 集权与分权原因在于企业经营范围与规模的扩大到继续采取小企业集权管理方式分权。但程度如何？形成实施评价形成实施实施形成评价评价战备管理指导提供保障提供保障战备管理指导评价结果影响和决定上层次目标的实现评价结果影响和决定上层次目标的实现公司层次事业部层次职能领域层次一、战略管理的内容战略管理的内容 1、确定企业的经营方向使命。为满足何种需要而存在，企业存在的 前提 2 、企业的外部环境与内部实力分析与决策 、结合外部环境与内部实力进行机会分析，提出可行方案（条件） 、根据企业的经营方向，在多种方案中淘汰不符合要求的

6、方案 、决定长期目标和战略，并根据长期目标和战略制定近期目标策略 、资源分配预算：项目，人员，技术，组织结构，报酬制度等协调 、制订近期战略计划，付诸实施 、审核评价整个战略管理过程的成效，进行控制二二 、战略管理的基本模式、战略管理的基本模式 各个不同的企业战略管理程序都不尽相同，这种差异主要表现在正规化程度以及程序的细节上，而基本组成部分都是相似的。第二节 战略管理的内容与模式战略管理的基本模式战略管理的基本模式企业经营方向企业内部实力外部环境（一般，直接）机会分析与战略选择长期目标经营战略近期目标经营分战略实施评价一般：企业经营有关的经济、技术、政治、社会因素直接：企业所处的竞争环境，较

7、长时期（五年）希望获得的效果，盈利，生产率等，是规划型的为实现长期目标所采用的基本途径和手段反馈反馈近期（年度）经营活动要求取得的效果，是执行型的。（1）内外结合的机会分析和战略选择，分析企业的发展机会，分析企业的经营目标和战略在什么范围内是可能的。但必须按照企业的经营方向来衡量可能范围。 内外分析：根据技术力量和生产能力，生产市场供不应求的民用产品 军工方向决定其民用上有限度地进行（2）战略选择是确定一定的衡量标准。（各方案均有优势，衡量标准不同，选择的结果也会不同，标准考虑：企业整体、风险的灵活性、稳定性、发展速度等因素的态度）（3）战略选择会影响企业的经营方向，以及外部直接环境。大型主导

8、型企业经营战略的变化可能影响行业的竞争状况。（4）这是一种理论式的基本模式，不是唯一模式，各个企业根据各自的实际情况进行选择。三、战略管理程序基本模式的应用三、战略管理程序基本模式的应用 模式应用中有几个值得讨论的问题，在上述过程中，有一例关于企业经营状况及外部环境的历史、现状和预测的信息，各企业按各自的价值观来搜集、加工、分析和运用。军工企业1、自上而下的规划与自下而上的反馈相结合 （1）战略管理关系到企业的整体，由上层总观全局，作出规划，而后自上而下逐步具体化适应，有利于总体优化，防止次优化。 （2）自下而上（各部门具体情况上报汇总）具体，切合实际，但会出现协调问题。 （3） 一般认为自上

9、而下进行战略规划利大于弊，但与中下层相关人员的合作至关重要，因此这是一个双向的相互作用过程，有一个不断修改反馈与完善的过程。2 、战略管理的组织 正规化战略管理系统 按战略管理的组织及其正规化程度可以分为 （1）适应性 企业规模大，管理作风倾向集权，从长远考虑，外部环境稳定，生产周期长，制造技术复杂 （2）最主要的因素是企业规模与历史的长短 （3）大中型企业常有专职人员负责战略决策所需数据和信息收集工作，供高层领导参考。有些企业以企划部、参谋部、顾问委员会等形式提出战略建议。有些是委托研究部门、学校进行战略管理。非正规化战略管理系统3、战略管理中的行为问题和非理性因素 （1）企业领导参与战略规

10、划会消耗时间与精力，影响日常工作。务虚不务实，存在战略规划多大程度委托专职人员进行处理的问题。 （2）总体战略与分部门和下级公司的愿望协调问题 （3）组织结构从理论联系实际上讲应服从经营目标和经营战略的需要，但由于 ： A.组织结构的相对稳定性，时常有滞后的现象 B.常规办事程序与战略制定和实施上会出现矛盾 C.战略决策者个人目标和行为与战略目标不一致。4、战略管理的动态变化问题 （）战略管理的动态变化是不断变动调整的过程。 （）某一时间段，在比较稳定的外部环境下，其经营方向可能会维持很长一段时间，不需要重新调整。 （）进行战略规划时所进行的各种分析是按当时的情况作出的正式规划活动无疑是必要的

11、，这就出现了战略的实施与控制。5、战略管理的基本形式 同一战略管理者在不同的时间以及不同的内外环境条件下，会运用完全不同的战略管理方式。我们可根据企业决策者对于环境变化的不同看法，将战略管理分为企业化方式，适应性方式，规划方式三种不同的典型形式。 （1）企业化方式战略管理者认为环境是一种可以利用并加以控制的因素。控制焦点放在机会的把握上，以企业增长为压倒一切的目标，解决问题作为第二目标。 （2）适应性方式战略管理者认为，环境太复杂而不可能完全理解，倾向于将战略管理重点放在要求现存问题的反应性解决上，而非积极地发现新机会。 （3）规划方式利用对环境的系统分析，管理人员可以提供给企业战略决策者进行

12、战略管理所必需的信息，并通过战略规划来积极寻求机会与反应性解决现存问题的有机结合。 基本形式控制的重点对环境的认识企业化方式适应性方式规规划方式复杂/不可能理解系统分析可利用/控制机会现有问题反应性解决寻求机会与反应性解决之间的协调6、企业使命、目标、战略、政策 （1）企业使命企业存在的目的或理由，未来发展的前景描述 （2）企业目标使命具体化，在完成基本使命中所追求的最终结果。为企业运行指明方向，为业绩评价提供标准，为资源配置提供依据，提供控制依据。 什么时间干什么事，什么人干什么工作。 （3）战略：如何完成企业使命，实现最终目标的手段和途径，提供一种可供操作的总体计划思路与方法。 （4）政策

13、：企业管理中处理各种具体问题的一般规定，是企业程序性决策的指南，包括准则与规章等，起规范组织行为与支持战略实施的作用。第二章 企业使命与目标第一节 使命及构成要素新创办的一个企业或对原有的企业作重大的调整，第一件事就是规定企业的基本目标和指导思想，这就是确立企业的使命。尽管企业使命的条文在长短、内容、形式、简略程度等方面可以随企业内外环境要素的不同而有所不同，但在理论上不存在唯一最佳的使命条文，可以寻求到使命表达的最基本要素。一、一、 使命的构成要素使命的构成要素 1、企业经营的范围 即企业向谁提供何种服务（生产什么产品），向哪些主要市场，采用何种技术。包括四个部分： （1）企业的用户使命中首

14、先指明，明确用户的要求，从而开发出满足用户需要的产品或服务。比如一个生产高档衬衣的公司，它主要为商务经理人员提供各种优质衬衣。 企业要进行市场定位，是瞄准高价消费群体，不是低价消费群体。（2）产品或者服务回答企业提供的主要产品或服务。如前一家公司， 主要向商务经理人员提供优质衬衣及领带系列。（3）市场参与哪些市场、哪些方面的竞争。例如，公司近期目标是扩 大公司产品在浙江市场上的销售额，中期目标是将产品打入全国市场。 （主要是华东，华北与华南地区）远期目标是参与跨国发展，在国外 设立海外机构发展。（4）技术企业的基本技术，明确企业的技术竞争力。比如公司将采用 新型制冷技术，重点发展无氟冰箱。 美

15、国通用汽车公司经营范围为：面向汽车用户，从事汽车、卡车及其 零部件的制造、装配和销售。公司面向全球，除了日本与加拿大外， 在海外有合资与独资经营的分支机构，制造和销售本公司的产品。本 公司在产品制造中不断运用新技术，在汽车制造业处于技术主导地位。2、企业生存，发展与盈利 生存发展和盈利三者相互依存，盈利与发展属于远期目标。 A 生存发展（市场占有率，技术进步， 质量提高）不一定导致盈利增长 B 生存中求发展 C 盈利与发展同步，过于注重盈利可能 阻碍发展（2）表现为目标。公司将在2000年达到年产50万台彩电的生产能力，其利润增长为10%，达到4500万元。3、企业经营宗旨 反映企业在经营中的

16、信念、价值观，抱负和所关注的重点，即 企业的指导思想。4、企业的自我意识企业取得成功，很大程度上取决对环境 适应能力，在环境中确立企业的适当位置。企业行为是一种人 格化的组织行为，也有一个自我意识问题。企业自我意识以外 界作为镜子，基于：（1）关于三者关系的处理（1）外界如何对企业作出反应的估计（2）外界对企业作出的实际反应 5、企业的社会形象树立一个怎样的形象6、企业的社会负责 企业在使命确立，调整经营方向时，应考虑到各个与企业 有利害关系的有关方面权益的影响。 所有者通过投资获得收益（全民企业的利润积累） 供应商可靠的信用要求（对企业） 政府纳税与遵守法规的要求 竞争对手公平与宽容社会公众

17、对社会与公众的责任指导企业行为并将其纳入企业经营指导企业行为并将其纳入企业经营方向的表述，明确告知企业成员和方向的表述，明确告知企业成员和外界，使之得以承认并变为现实外界，使之得以承认并变为现实权益 内部利益所有者和企业成员的利益（1）对各种（企业）权益 外部利益保护环境，提供就业机会， 保持物价稳定，社会公益事业 （2） 外部与内部有时会存在矛盾和冲突，要求协调处理。 内部要求较多以增加企业盈利为前提 外部权益要求往往限制或降低企业的盈利能力二二 、使命确定中的几个问题、使命确定中的几个问题 企业使命作为企业经营的总体指导思想，客观上不应该太详细，也不能 笼统表述，从而对实际操作难以起到指导

18、作用。但两者的平衡非常困难， 存在一个程度如何的问题。1、使命定义的模糊与精确 （1）精确限制企业的创造性，阻碍企业创新与变革，缺乏灵活性 （2）模糊不是很细，含义太广，适合任何类型的战略方案，无法起 到指导方案筛选作用。涉及到经营范围的“宽”与“窄”的问题，“窄” 指对战略机会与威胁视而不见；“宽”指企业未来的经营范围不清。矛盾与冲突2、使命确定的基础 企业目前的产品（经营）领域，提高一档抽象水平来选择措辞。相对概念多种经营的大型企业集团。第二节 企业经营目标企业经营目标定义：企业在特定的范围内，根据内外条件将使命具体化为明确的、可衡量的经营目标，表明了经营者经营方向所要求达到的程度和结果。

19、一一 、企业经营目标的内容、企业经营目标的内容 1、盈利能力 。企业作为盈利性组织是合理的，通常以利润 总额，资金利润率和销售利润率来表示。2、生产能力。以年产量，单位成本和劳动生产率来表示生产水平应达 到或应完成 的主要指标。3、市场竞争地位。相对竞争能力是衡量企业在发展和盈利方面的实力， 包括市场范围目标，目标市场的确定与市场占有率。4、研究开发（R&D）和技术领先程度。采用技术领先或技术追随方式， 在R&D工作重点上有明显不同。可用R&D费用，技术新颖度表示。5、人力资源。以人员的流动率，培训 人员的数量，各类人员素质提 高表示。6、用户服务。以交货期，用户反馈的

20、不满意数来表示。7、社会责任。企业作为经营实地，除对所有者，职工，用户，供应者 等直接联系的人负责，还对社会负有责任，包括环境保护，社会公 益事业开拓。二、二、 经营目标应具备的特性经营目标应具备的特性1、可接受性（1）社会的可接受性环境，社会公德（2）企业成员明确，容易贯彻与实施2、明确性 （1）定量目标作为衡量，努力增加盈利资金利润率增加6% （2）不易定量转成可衡量3、灵活性与确定性 （1）灵活性发生未预期变动时调整，非性质上的调整思想上混乱。 （2）确定性灵活性可能降低确定性，动摇企业成员实现目标的信心。4、先进性与现实性 （1）先进激励概括性目标与多种要求的目标相结合 （2）现实性经

21、过努力可以达到，这一点不容易。5、一致性 比如，企业的使命是优质高档产品，但会与严格控制R & D费用来降低成本的经营目标矛盾；如果将迅速扩展作为经营方向，会与减少对外部资金的依赖程度和减少财务利息支出矛盾。 第三章第三章 企业外部环境分析企业外部环境分析 分析外部环境，识别环境给企业带来的机会和威胁。同样的环境变化对不同企业产生不同的影响，这取决于企业的生产经营程度，内部条件和应变能力。 比如能源供应紧张，会对消耗能源的企业产生威胁，对生产节能装置的企业带来机会。 处于一定环境的企业应必须对环境正在发生及可能发生的潜在变化保持充分的警觉性，但与企业运行相关的环境因素很多时，企业不可能

22、也没有必要对其中的某个因素进行详细分析，评价，而必须抓往其中的关键战略要素。 第一节 企业外部环境一、企业外部环境分类与特征一、企业外部环境分类与特征1、社会环境（一般环境） （1） 经济环境经济发展速度；价格变化；消费与积累基金；利率 与银根；国际经济状况与外汇 （2）社会环境爱好，信仰，生活方式（文化、生态、人口、教育、 宗教背景） （3）政治环境政府政策、国际政治经济变化、体制改革、比如反 不正当竞争法，倾销法，环境保护法 （4）技术环境比如静电技术导致复印机的出现，复写纸逐渐退出 市场；半导体技术使VCD兴起2、直接环境（构成企业的竞争环境） 企业取得所必需的资源，营销产品（服务）及取

23、得盈利时所面临的各 种直接竞争因素（1）同行竞争。对竞争对手的评价有助于在外部环境变动时更好 地把握机会： A. 市场占有率 B . 产品品种数 C.价格竞争力 D. 销售手段 E . 专利，特许及代表权 F. 生产能力和特色 G. 成本 H. R&D I .财务、人员素质 J. 企业形象与声誉 (2) 消费者(用户)情况（潜在转变成现实需求）：A.地理。如沿海, 内地, 北方和南方的购买的特点；B.人口。年龄、性别、收入、 职业；C.用户心理，如何定价； D.用户购买的目的，商标， 价格，服务的敏感程度 （牛奶实验）（3）资源来源（供应商）的情况：A.原材料，设备，协作配件，资 金等

24、的供应程度；B.劳动力资源。所需人员的来源（4）潜在进入者：进入威胁严重程度由两点决定：A 新进入 的障碍大小，进入障碍主要包括：规模经济、产品差异， 资本需要，转换成本，销售渠道，政府行为及政策，其 他成本的因素分析（学习曲线效应， 产供销关系；B. 现 有企业对预期进入者的反应：报复可能性的大小（财力， 报复记录，资产规模，行业增长速度）潜在进入者将在 潜在利益、花费代价、承担风险中进行协调。（5）替代品生产者：两个处于不同行业中企业，可能会由于 所生产的产品是替代品，因而会产生相互竞争的行为： A. 现有产品售价，以及获取能力的提高受到限制； B.企 业提高产品质量，或降低成本来降低售价

25、，或使产品具 有特色； C . 替代品生产者竞争力（价格，质量，用户 转换成本） 二二 、企业外部环境特征、企业外部环境特征 （ 1）环境的差异性：即使两个经营范围相同的企业，面临同一环境因素，对环境因素的影响存在不同的体验和反映。会导致企业经营战略的多样性。 （2）环境的动态性：环境目标的稳定性是相对的，既有渐进性，又有突变。所以企业要随变化不断地调整自己的经营战略。 （3 ）环境的可测性：各因素间互相关联和制约，但变化是有规律的。但有的明显，有的不明显。有的作用周期长，有的周期短。第二节 企业竞争环境分析企业所面临的经济环境，直接环境构成了企业竞争环境；而面对竞争环境时，企业有不同的反应。

26、一一 、竞争观念、竞争观念 1、竞争源于资源的有限性 竞争是生物界里的现象。如果资源是无限的，则任一种生物都能以幂函数的形式繁殖；资源是有限的，则生物为了自身的生存而展开竞争。由此形成了生物界的生态平衡，促进了生物的进化。进化论者提出了“自然选择的观点”。 在人类社会里，资源是有限的，所以人们要对资源择优利用，投资，分配，用于生活与生产资料的生产和分配。人类具有认识客观的能力，把握规律，选择有利的竞争策略。 2、竞争合作优势 （1）竞争企业间开展技术，资源相互合作利用 （2）联合投入资源，共同承担风险，减少重复工作 （3）扩大市场总需求，从整个行业角度出发开展广告促销活动， 为整类产品做广告这

27、种合作有困难，一定程度上可能导致 分裂 二二 、竞争合作与竞争防范、竞争合作与竞争防范 随着现代科技发展， R&D不断提高，许多重大科技问题的解决，越来越需要全社会的努力。这对传统观念是一个挑战：通过竞争取得优势。出现了竞争企业间的合作。但合作会存在戒心，相互缺乏信任，关键时刻还会互相拆台。 x(自己利益增加)1 1、合作可能的分析、合作可能的分析 y(他人利益增加） (1) 竞争 x-y0 致力于使自己超过别人，取得优势 AB线右下方，利已不利人均增加；损人损已（但别人比我损失更大）， 导致损人不利己 。（2）合作x+y0 （致力于使双方都有利，并取得最大）（3）合作的基础就是的区域

28、（对于竞争者而言） 此区域内的竞争结果是：利已增加，减少损人 （对方可接受，y0） 故合作前景非常广阔，CD线右上方是合作的基础（4） 同样，对于他人而言，希望区域是AOC区域，由于竞争的结果，自己也 可能只得接受他人利益增加,损已减少利已不利人增加利已增加,损人减少损人较多,损已较少0ABCD2、竞争中的欺诈行为 为了谋取利益，而采取欺诈行为在竞争中时有所闻。诚实和欺诈行为的得益问题，是企业战略管理中应予考虑的问题。 分析有一对竞争者的情况“囚犯的困惑” 假定： A，B以诚相待，协作，并在竞争中各得1分， 一人欺诈，而另一人诚实，若欺诈得逞，得2分，诚 实者受骗，损失1分 双方相互欺诈则各为

29、0分竞争者A竞争者BA：1B：1A：-1B：2A：2B：-1A：0B：-1 就A而言，不知B行动，面临不确定型的决策 结论：欺诈有利 就B而言，欺诈有利（1) 欺诈有利就符合决策规则，但是事实上出现困惑。两人都采取诚 实态度的策略，困惑在于：虽然单方面是最优决策 ，但由于决策 是双向的，其结果都是拙劣决策。（2）对两个决策者而言，可通过双方协议来达到诚实合作，但仍不能 排除对方背弃协议而受欺的危险。 对多个竞争者而言，从总体上看，事实类似于两个竞争者的情况认为对方诚实认为对方欺诈采取诚实 1分采取欺诈 2分采取诚实 1分采取欺诈 0分困惑所在对个体而言是最佳决策，对整体而言是拙劣决策。通过模型

30、简化分析假设: 1、有n+1个竞争者 2、 n+1个人作为整体，从全部欺诈到全部诚实。(1人欺诈，n欺诈； 1 人诚实，n人诚实)X（竞争者的人数）Y（某一人得分）0AKBCcb2分1个人诚实时1个人欺诈时n 1人采取诚实，其他所有人：欺诈（失2分）；诚实策略的人数由0n时，得分增加；当诚实的人数超过K时，将得到收益，最大的诚实人数为n，得c分。 1人采取欺诈行为：所有人都有欺诈，得0分；诚实的人数上升时，效益从0 b +c. 结论分析： * 当欺诈得分高于诚实时，产生的困惑是一个竞争者的单向“最佳”，由于决策的多样性，结果欺诈将是拙劣决策，大家采取欺诈行为都 将得到0收益。 * 一人采取诚实

31、策略，当诚实者K时，就能得益。 结论结论： （1）欺诈与诚实是根据自身利益完全自由选择的，但欺诈行为受到法律 与道德规范的制约，尤其在市场经济，法制环境不断完善的情况下， 欺诈人数较少，诚实还是可以得益的。 （2）诚实者需要有一个达到一定数量的临界值，这个临界值无法知道， 在市场经济，法制环境不断完善的情况下，有机可乘。 4、竞争防范企业战略经营中，除了应用一些不正当的竞争手段外，还存在利用各种方法收集竞争对手情报的情况。有些手段是不合法的，关键是企业在注意分析竞争的情况下，也要注意保守商业秘密。当然有的是正常了解，如果大家全部采取保密，那么竞争者分析也就没有必要了。 （1）借企业参观之名，窃

32、取技术秘密，如景泰蓝与宣纸的泄密 （2）以应聘或帮助工作之名，打入竞争对手企业内部，窃取技术情报 （3）对用户或竞争对手的业务经营活动进行渗透，重点收买竞争对手 的关键人员，让其作为内线，获取技术营销情报 （4）从报纸，杂志，广告等各种新闻媒介中获取情报 （5）以招聘为名，招竞争对手的员工来获取情报 （6）其他：购买企业产品；调查他人企业用户，获取对手的销售情况； 借用户之名；发表虚假招标公告；聘用他人企业在职关键人员三三 、同行中现有企业的竞争、同行中现有企业的竞争同行中现有企业为了增强自身地位，开展竞争。从整个社会来看，这种竞争往往能使用户得益，促进企业改善经营。不同竞争手段带来的后果不同

33、。 1、竞争者多少和力量对比 （1）企业多，业内竞争剧烈 （2）企业不多，但势均力敌，提高竞争激烈程度 2 、市场增长率 市场增长率缓慢，要保持自身的增长率，就要扩大市场占有率， 导致竞争加剧。 3 因定费用和储存费用 （1）固定费用高的企业，迫使其利用生产能力，宁愿削价扩大 销售， 也不愿让生产能力闲置，会引起竞争加剧。 （2）储存费用高的企业（产品不易保存）急于出售产品，导致 竞争加剧。4、产品特征和用户的转变费用 （1）用户从购买一个企业产品转到购买另一个企业的产 品所需的转变费用，包括价格，质量，售后服务等。 （2）当费用很低时，竞争就会剧烈；当费用高时（产品 有特色，用有特定的用户）

34、，竞争就不会激烈。5 、行业生产能力的增加幅度 （1）如果企业进行一次大幅度的投资增加，竞争就会加 剧。投资的增加，会使需求增长；众多企业都扩大 投资，又会使生产能力过剩。 （2）企业可以逐步扩大其生产能力，就不会使竞争加剧。6、行业内企业采取的竞争策略差异和竞争中利害关系的大小 （1）如果竞争策略有很大差异，竞争就会剧烈，因为企业的指导 思想与动机差别很大，难以取得默契和理解。 （2）如企业在行业中取得的成就对企业有很大利害关系时， 就会 不惜牺牲利益来增强企业界行业中的地位，导致竞争加剧。7、 退出壁垒 企业退出某个行业要克服的障碍和付出的成本 （1）专用资产 。 一个行业设施退出行业后，

35、其价值会消失殆尽 （2）退出的一次性费用。人员安置，库存物品的修理 （3）策略性影响。企业形象，营销和财务上影响 （4）心理因素。经理人员从上层退出时，要克服心理上的障碍 四、消费者的压力四、消费者的压力 用户对行业竞争压力表现在要求产品价格更低廉，质量更好，售后服务更好，他们可以利用行业内各个企业间的竞争来施加压力，这会降低行业的盈利能力。用户压力的大小取决于以下因素： 1、 用户的集中程度。集中度上升，购买量就会占企业产量 的比例 增加，导致压力增加。 2 、用户从本行业购买产品在其成本中所占的比重。比重上 升，购买时会寻求更优惠的价格，压力就大，反之对价 格不敏感。 3、 用户从本行业购

36、买产品的标准化程度。程度上升，用户 选择余地变大，导致压力上升，反之用户很难施加压力。 4 、转变费用。费用下降，用户转向其他企业购买和选择余 地就越大，压力就上升。 5 、用户的盈利能力。高盈利能力用户对价格不敏感。 6 、用户后向一体化可能。选择购买或自行生产的余地增加， 压力就上升 7、 本行业企业前向一体化可能。可以前向一体化，削弱用 户对本行业的竞争压力。 8、 本行业产品的质量对用户的重要性。如果质量是举足轻 重的，则用户对价格就不敏感，压力就小。 9、 用户掌握的信息。用户对需求，市场价格，所购产品 的成本等有足够的信息，压力就大。五、资源供应者的压力五、资源供应者的压力 供应者

37、对本行业的竞争压力表现为要求提高原材料或其他供应品的价格，减少紧俏资源的供应量，或降低供应物品的质量等级，这会降低本行业盈利能力。供应者压力大小主要取决于供应资源的供求关系，另外，还有以下因素： 1、供应者的集中程度和本行业集中程度。集中的少数供应 者供给行业中的分散而众多的企业，就会有较大的竞争 压力。 2、供应品的可替代性。某种物品如有合适的可替代品，供 应者的压力就会下降。3、本行业对于供应者的重要性。如果本行业是供应者的重要 用户，则其压力下降。4、 供应品对本行业生产的重要性。若供应品对本行业生产起 着关键作用，则供应者的压力上升。5、 供应品的特色和转移费用。特色与转移费用大的供应

38、品会 增加压力。 6、供应者前向一体化的可能。供应品供应减少，压力增加 （供应者有选择余地）。 7、业内企业后向一体化的可能。对该企业而言，减少供应者 的压力。对其他企业影响有两方面，一个是压力增加 寻求更好供应者；另一个是压力减少供应者竞争加剧。六六 、可能的进入者、可能的进入者新进入者可以是新企业，也可以是一个采用多元化经营战略的企业。行业原有的企业受新进入者威胁的大小取决于进入壁垒的高低和进入者预期将遇到原有企业的反应强烈程度。 1、进入壁垒进入一个企业需要克服的障碍与付出的代价 （1）规范经济。较小规模进入，处于一个成本上的劣势；较 大规模进入，行业风险又较大。 （2）经营特色。现有企

39、业在产品品种，质量，广告，用户服 务方面赢得这种信任地位需要付出代价，可能在开始时 出现亏损。 （3）投资。广告，研发等方面投资的风险，失败后无法收 回的价值 （4）转变费用。用户从向一个企业购买转为向另一个企业购 买要求付出的费用。包括安排的技术服务，对来源不同 的供应品的测试和调试，调整产品设计等。（5）销售渠道。打入与原有企业建立有良好关系的销售渠道， 需求提供更优惠的批发价格，或加强广告宣传，这些会 降低新进入者的盈利。（6）其他成本因素。新企业面临许多成本上的不利，如原有 企业专利数和技术决窍，原材料供应渠道等。（7）政府政策。国家对某些行业颁布许可证（药品，食品）， 或对某些原材料

40、的严格控制形成一个重要的进入壁垒， 如控制环境污染而规定不准使用某些原材料。 2、新进入者预期将遭到原有企业的反应如果预期将遭到原有企业强烈反应，从而使新进入者处于一个很不利的环境，会降低对原有企业界的威胁。反应的强烈程度可以从以下几个方面考虑： （1）过去对新进入者作出的反应 （2）行业增长速度。增长速度低，将导致原有企业的销售 额和利润降低，迫使它们作出强烈的反应。 （3）原有企业是否具有作出强烈反应的资源。 （4）行业的退出壁垒。 提高进入壁垒可采用加强广告宣 传，建立品牌，扩大规模，提高效率。 七、来自替代品的压力七、来自替代品的压力 替代品是指具有相似功能的产品替代品是指具有相似功能

41、的产品 来自替代品的压力大小主要取决于： 1、替代品的盈利能力。较大盈利的替代产品形成较大压 力，限制本行业产品价格的提高，使本行业在竞争中 处于被动地位。 2、生产替代产品的企业所采取的经营策略。积极扩展战 略构成对本行业较大的压力。 3、用户的转变费用。用户改用替代产品的费用较小，则 替代品对本行业的压力越大。 注意：本行业各企业为对付替代产品压力，而采取的行动常带有联合性 质，比如各企业加强广告宣传能增强本行业相对于替代产品的实力地位。 第三节 行业演变分析行业不断地演变，行业结构中五种力量（同行竞争，新进入者，用户，供应者，替代产品）会对环境产生很大的影响。 一一 、行业演变过程、行业

42、演变过程 一个行业从处于其初始的行业结构演变到后来的结构的全过程，既取决于用户，潜在需求，技术等环境因素，又取决于行业中的生产，营销策略等，此外还有许多偶然的不确定的因素。因此对行业的演变进行预测是一项困难的任务。虽然各个行业的情况不同，但可以从各个侧面在整个行业演变过程中抽象出普遍意义的个别过程，并从各个过程发展的相互动态关系中探索整个行业的演变。1、行业中长期需求增长率的变化导致行业结构变化最重要的因素。对行业竞争剧烈程度，扩展速度，供求关系以及对新进入者的吸引力有重要作用，以下因素对长期的需求增长率有重大变化与影响： （1）人口。对消费品而言，人口是一个决定性变量，它与 年收入，文化素质

43、，地区分布结构有关。其中收入弹 性与需求的增长茁壮成长很大。 （2）需求趋向。外部环境中社会因素的变化直接影响对产 品需求。 （3）替代产品的相对地位变化。替代产品在质量和成本上 的变化，使其与本行业产品在竞争中的相对地位发生 变化。（4）互补产品的地位变化。在提供的数量，质量，成本上的 变化也会对本行业产品的需求相应地发生变化。（5）用户的渗透程度。目标市场中扩展新的用户，一旦走到 完全渗透，其增长就要依靠原有用户的更新购买，新用 户渗透与老用户的重复购买对行业结构形成不同的影响。（6）产品的地位变化。行业中的新产品能满足新的需求，改 善相对于替代产品的地位，减少对互补品的依赖程度， 从而提

44、高对行业的需求增长率。 2、所服务的消费对象的变化（1）不同类型用户或原有用户的细分或一部分用户的消失， 部分导致产品品种变化和营销方式的转变。（2）这种变化都会对行业的进入壁垒，投资要求，规模经济 产生影响，从而对行业的演变具有重要的意义。 3、用户的经验效应 反复购买，用户对产品的功能，用途，各种牌号特点积累了经验，随着用户的使用越来越熟练，经验也就越多，导致经营特色下降。对产品性能、保修等售后服务的要求也越来越高。不同产品的经验效应不尽相同。产品的变化，或是营销方式和使用方式上的变化能减少用户的经验效应。比如，新性能，附件，花色等，用户已积累的经验就显得不足。4、不确定性的减少行业开始时

45、面临许多不确定性因素，如市场容量，最佳产品形式，用户特点，技术问题和克服的途径，企业会产生试验性策略，行业的高速增长会充许这些策略在相当一段时间里存在。 （1）确定性经历一个不断得到答案的过程。技术提高，消 费对象明确，增长前景清楚等，导致风险减少，从而 吸引新进入者。 （2）减少不确定性使行业原来经营成功的企业面临同行的 仿效与新进入者的竞争。5、专门技术的扩散 由某些企业开发的产品设计和生产工艺等专门技术在行业演变过程中有逐步扩散的趋势。 （1）扩散过程 竞争对手对本企业的产品进行研究 供应商，用户有各自动机，往往积极地促进扩散，他们 成为传播信息的渠道。 企业使用外购设备，需向设备制造商

46、提供必要的技术资 料，这会造成扩散技术。 人事变动。本企业的工程技术人员流向其他部门，直接 造成专门技术扩散。 随着行业发展，行业技术人员必将不断增加。 （2）在行业演变过程中，专用技术优势逐渐减弱以至消失， 从而导致行业结构的变化。当然技术越复杂，技术人员 越是专业化， R&D规模越大，扩散的速度也就越慢。 6 、本企业经验的积累 产品的成本随生产和营销的发展，这种产品的经验的积累将下降。经验如同技术一样也可以扩散。 （1）经验易于扩散。行业领导者在积累这些经验中，因支付 了可观的费用而取得的领导地位不易保持，相对不利。 （2）经验不易扩散。领导者在行业演变过程中具有稳固优势。7、规

47、模扩大（缩小） 行业内企业通过扩大规模来提高市场占有率，对行业结构变化有多方面作用。 （1）使业内企业有条件选用多种策略途径以提高其规模经济 （劳动密集型转到资金密集型，提高进入壁垒） （2）行业外企业在行业发展到一定规模时进入业内，发挥实 力雄厚优势，并能很快地收回进入时所支付的费用 （3）使纵向一体化战略更为可行（需供应者供应更多的材料， 用户购买更多的产品，以增强纵向一体化的吸引力）8、投入资源的成本和汇率的变化 （1）行业投入资源的价格和质量变化会影响行业结构。通过 产品价格的升降，人工费的变化促进劳动密集型向资金 密集型转变；广告手段和信息交流费变化，对广告手段 变革产生影响，从而影

48、响营销，进一步影响产品的品种 结构；运输费的变化，影响生产布局，协作点的分布， 以及销售地区的分布。 （2）外汇汇率的变化。汇率的变化会对产品的出口，技术的 引进产生影响，促进行业的演变。 Q1Q2C1C29、产品工艺和营销方式的创新 （1）产品的创新能扩展市场，提高行业增长速度，增强产品 特色，提高行业竞争结构和进入壁垒。 比如，电子表 经济规模大于机械表，并且投资大。由于技术基础不同， 它改变了钟表业的进入壁垒。 （2）工艺创新。它可以改变资金密集的程度，规模经济，固 定成本在总成本中的比重，促进或减缓纵向一体化，从 而影响行业结构。 （3）营销创新。直接影响促进需求的增加；间接影响提高或

49、 降低经济规模，影响业内竞争的剧烈程度。 10 、相关联行业的结构变化 用户和供应商的行业结构影响它们和本行业之间的力量对比。比如用户后向一体化，自己生产产品，必然对行业的结构产生影响。11、政府政策法规的变化 环境保护，卫生，税收，许可证，质量标准对行业结构产生直接的 影响，从而提高进入壁垒或流动壁垒。学习并理解各项政策，法规，方针以及变化趋势，对预测行业演变有决定性影响。12、进入和退出 （1）进入 新进入者与业内原有企业不同的资源和技能，能用来 改变行业中的竞争形势和结构。 由于不受本行业的经营策略所束缚，易于发现新机会 和采用新技术。 （2）退出 行业内企业数减少，改变行业结构行业演变

50、的诸过程相互联系，每个方面的演变都会引起其他方面的演变，研究分析诸演变过程是预测行业演变的必要条件。第四章第四章 企业内部环境分析企业内部环境分析 潜在的机会与威胁，关键是企业内部的实力，分析难易，对本企业实力的估计会产生不同的态度，进行系统分析就是力图作出比较客观的评价。一一 战略性内部因素战略性内部因素 可以多种角度来说明，如竞争能力、应变能力、R&D能力、或者从劳动对象、手段、劳动力优劣等。但从有利于系统分析角度看，更多的是从职能领域入手分析。 1 战略性内部的分析过程 识别评价预测 识别：营销，财务，技术，生产，人事组织管理； 评价：与行业标准或竞争对手比较，或与历史比较； 预

51、测：确定竞争优势与不足 2 战略性内部因素11二、内部实力的评价二、内部实力的评价 1、现有和潜在竞争者的对比各个企业在上述各方面是不 相同的，这种差别就构成了企业的长处和短处。 2、历史经验评价以企业经理人员经验为基础来评价 内部要素评价（IFE）矩阵 3、如果不能用定量化的方法，可以用定性化的主观判断打分来转化为定量化的数据，或进行主观分析。三、企业内部实力分析应用于战略管理中三、企业内部实力分析应用于战略管理中 1、企业经营的成败主要取决于发挥企业的长处 ，不能将发挥 长处和克服短处同等对待。 2、企业发挥长处有重点，不应寻求全面优势 3、对短处，应按外部环境和其他因素状况，采用“避短”

52、和 “补 短”战略 ：长处机会相配，仅有个别因素实力不足。补短。 ：长处威胁（条件不利）。一是发挥长处，缓解或 避开威胁；二是寻求外部环境中的其他机会。 ：短处机会。一是放弃机会，避短；二是改善企业 内部条件，以适应机会的要求，补短。 ：短处威胁。避短（退出，紧缩或暂时维持经营）。 如果一个行业市场竞争下降，同行竞相压价，而本企 业效率又低，成本又高，采取追加投资提高效率，降 低成本，补短战略风险较大。第五章 企业战略方案提出，评价与选择 第一节 企业经营战略一一 、企业一般竞争战略、企业一般竞争战略（按竞争手段的不同） USA哈佛大学教授“迈克尔波特”在1980年版的竞争战略中指出，业应根据

53、各自的具体情况采取不同的竞争战略。 1、成本领先型 （1）低成本，保护企业的利润在行业内的平均利润水平 之上 （2）提高进入壁垒，抑制新进入者进入本行业 （3）要求规模经济与较高的市场占有率 风险：技术变革导致的成本或工艺突破，使原有的优势逐渐 失去；用户对非价格因素和产品差异的重视程度；新 产品使原有成本优势，技术失效。 2、特色经营战略 （1）产品或服务与众不同的特色，表现在设计、性质、 质量、售后服务等。 （2）竞争对手或新进入者及替代产品难以在特定的领域内 抗衡，用户很少有选择余地，生产者有主动权。 （3）销售量受限制，较高的设计和研究开发费用。风险：特色经营导致功能过剩，价格提高；竞

54、争企业模仿领 先企业产品特征，给用户造成产品之间的差异性减少。3、目标集中战略 （1）产品或服务重点放在某一地区或某一特殊顾客群体，特 定用户服务或特定产品和市场。 （2）采用全行业范围内的特色与低成本。它可表现为某种特 色或低成本形式。 CASE 捷达 目标市场战略适用于：市场上有显著不同的买主群体，对 产品有不同的需求；现有资源不允许追求较宽的市场面。 风险：竞争者进一步采取目标集中战略，在企业现有目标 市场中夺走部分市场二二 、企业基本经营战略（按战略内容）、企业基本经营战略（按战略内容）1 、集中经营（资源集中用于某技术，生产某产品并推向市场） 优势：追加资源少，集中使用资源，获得竞争

55、优势；易于 经营管理 劣势：经营风险较大（市场对产品需求变化，或新的替代 产品，创新产品的 出现，尤其是技术变化快的行）； 缺少创新发展2、市场开发战略（现有产品增加交换销售渠道、广告手段、 促销方法，在相邻市场扩展用户） 优势 ：追加资源少 劣势：缺少创新发展 3、产品开发战略（扩展现有渠道，为原有用户提供与原来产品 有关的新品种，延长生命周期） 优势：通过产品与市场开发战略的集合运用，扩大企业销售 效果，较好 劣势：相对费用较大4、创新战略（提供全新的或有根本性改进的产品，获取先期进入市场的高额利润的发展） 优势：创新产品在市场上获得成功后，可带来高额利润 劣势：风险大；商业化成功的比例很

56、低；需要很强的研究开 发能力 产品开发策略分为：全新型，依赖型，跟随型。它与产品开发有区别：产品开发是为了延长产品的生命周期，产品创新是为了缩短现有产品的生命周期。5 、横向一体化（把在生产营销链上处于同阶段的单位联 合起来，形成一个集团） 优势：易于进入新的市场，减少市场的竞争对手，迅速提 高市场占有率；形成规模经济 劣势：经营规模扩大的风险；各单位的协调6、纵向一体化 （企业与产品用户或原料的供应商或其配 件的供应协作单位相联合，或自己向这些经营领域扩展 的战略） 后向一体化，如造纸厂与纸桨厂联合， 前向一体化，如造纸厂与印刷厂联合 优势：后向一体化可提高原材料的质量，降低成本；保 证需求

57、量的稳定，从而保证生产系统的稳定和增 加盈利。 劣势：不同的工艺技术领域造成管理复杂；产品的相互 关联会牵制产品的新技术的扩散。 7、合资经营 （两个或更多的企业共同投资，从事某一特 定项目的经营，如共同投资大型项目，中外合资） 优势：可引进资金、技术和管理；促进技术和产品的开发 劣势：权力和控制的分散；利益的协调8、同心型多样化（从事和扩展与原经营业务有明显差别的业 务，多样化经营战略） 同心型多样化扩大经营业务，其与原有业务在产品 技术，市场或原料上是有关联的。同种原料为基础 石油加工厂；同类或相似工艺技术为基础造船厂扩 展到拆船厂； 相似产品为基础机械表厂和电子表厂 优势：某种程度上保持

58、所经营的业务在生产技术上的同一性； 分散经营风险；多种经营战略有利于企业提高适应市 场的能力 劣势：规模经营范围的扩大，会出现无力兼顾各方面的情况； 难以形成具有强大竞争力的产品。9、集成型多样化经营（多样化经营中所开拓的经营业务，与原来经营的产品、技术和市场没有直接的联系，发现某种业务有很大的盈利潜力，或现有业务后劲不足时） 优势：如果时机好，可使企业的不好经营状况在某种程度上 取得平衡和缓解。 劣势：由于各种业务缺少内在联系，导致精力和资源的分散； 盲目发展的风险。10 、调整紧缩经营（当企业所经营业务遭到困难，而企业的决策者坚信经过自身的努力，企业能够恢复和兴旺时，采用这一战略。减少人员

59、，控制行政开支，推迟或停止投资项目） 优势：在不得已的情况下采用，果断和恰当的措施可克服 暂时的困难 劣势：需要做好内部协调工作 11、转让归并战略 企业困难时，决策者对克服困难无一定把握，或紧缩调整战略不能奏效时，采取转让归并战略，既反企业某项经营业务或企业出售，或出售股权。 12 、跨国经营战略 国外直接投资，进行跨国经营战略。主要类型有： （1）资源确保型。投资于资源国，可以获取廉价的资源。 （2）市场开拓型。扩大市场面，能够提供同类市场的信息。 （3）劳动力节约型。把劳动密集型的产业转移到劳动力便 宜的地方，这样会降低成本。 （4）贸易壁垒型。直接在国外投资，可以避开外国的贸易 保护政

60、策。 （5）技术利用型。在技术先进国家投资，利用当地的科研 机构和人力资源获取国内难以得到的先进技术和管理。 （6）全球发展型。跨国经营的最高类型。13 、清理（一个企业或企业的一部分按其资产价值出售，而 非作为一个正在经营的业务转让或归并） 当企业或其某项业务经营失败时，又没有任何其它企业有意接收时的无奈之举。将其作为战略是因为这是企业采取的一种战略，与破产相比，公司有计划，有步骤地进行清理，从而将损失减低到最小限度。 第二节 企业战略的选择 基本经营战略的选择是一个复杂问题，根据企业内外情况和发展目标来选择。我们从原先经营某项单一业务的公司角度出发，提出帮助决策者选择经营战略的方法。 1 、经营战略象限图法。从企业所经营 业务按市场需求增长速度和企业的竞争地位