MBA核心课程-企业战略管理

1、企 业 战 略 管 理分分 组组n互相认识，确定组长n给小组命名：如猫头鹰组、卓越组n确定小组精神n讨论小组成员间的合作方法小组合作如何卓有成效小组合作如何卓有成效n共同承诺共同承诺n明确目标明确目标n积极贡献积极贡献准备、参与准备、参与n有效组织有效组织组织者职责组织者职责掌握时间和进度掌握时间和进度发现闪光点发现闪光点关注每个人关注每个人决策方式决策方式团队代表介绍团队代表介绍 姓名、单位、职务、主要工作姓名、单位、职务、主要工作 对战略管理熟悉的程度对战略管理熟悉的程度. .听说而已听说而已. .基本了解基本了解. .有较好的理解有较好的理解. .理解和掌握，可以教别人了理解和掌握，可以

2、教别人了. .充分理解和熟练掌握，可以写书了充分理解和熟练掌握，可以写书了 我们期望学到的是我们期望学到的是 我们团队的特点和爱好是我们团队的特点和爱好是请看这样一个故事在一个孤岛上，一只狮子找不到吃的，发现一只猴子。猴子爬到一棵在一个孤岛上，一只狮子找不到吃的，发现一只猴子。猴子爬到一棵大树上不下来。狮子就围着大树转圈，不走。于是猴子说：狮大哥，大树上不下来。狮子就围着大树转圈，不走。于是猴子说：狮大哥，你别转了，转多长时间我也不下来，你从这儿一直向东走，有一条小你别转了，转多长时间我也不下来，你从这儿一直向东走，有一条小河，河对岸什么好吃的动物都有。河，河对岸什么好吃的动物都有。狮子想了一

3、想，向东走去。过了一会儿，狮子又回来了，说：猴子，狮子想了一想，向东走去。过了一会儿，狮子又回来了，说：猴子，那条河我过不去。猴子说，我告诉你的是战略，怎样过河，那是运作那条河我过不去。猴子说，我告诉你的是战略，怎样过河，那是运作的问题，这不是我的事了。的问题，这不是我的事了。你一定看出来了，这是对战略的一种调侃。你一定看出来了，这是对战略的一种调侃。它反映了一种现象。一些战略理论家和战略管理的书籍说得很好，什它反映了一种现象。一些战略理论家和战略管理的书籍说得很好，什么核心能力、超速发展、不战而胜等，但其操作性差，脱离实际，没么核心能力、超速发展、不战而胜等，但其操作性差，脱离实际，没法用。

4、我们说战略是在竞争条件下，组织发展的方向性、长远性、全法用。我们说战略是在竞争条件下，组织发展的方向性、长远性、全局性谋划和行动，落在谋划与行动上的统一，这种战略当然是重要的，局性谋划和行动，落在谋划与行动上的统一，这种战略当然是重要的，也是有用的。也是有用的。从现实看，我们的企业面临的战略课题很多，比如：设定进入世界从现实看，我们的企业面临的战略课题很多，比如：设定进入世界500强或本行业、本地区强或本行业、本地区10强、百强的目标；明确市场定位和竞争战略；强、百强的目标；明确市场定位和竞争战略；实施业务流程的再造和企业重组；确立企业经营理念。如果一个企业实施业务流程的再造和企业重组；确立企

5、业经营理念。如果一个企业面临困难，甚至危机，那么它就不仅需要当前应急的措施，还需要有面临困难，甚至危机，那么它就不仅需要当前应急的措施，还需要有战略上的摆脱困境、营造长期生存的条件和竞争优势的的办法。实行战略上的摆脱困境、营造长期生存的条件和竞争优势的的办法。实行急则治标，缓则治本，标本兼治。急则治标，缓则治本，标本兼治。战略与企业成功的关系 为什么最成功的并不一定是最聪明的人！ 资源上的优势并不能确保企业成功 战略对企业成功的多重作用 战略对决策的支持作用！ 战略作为合作和交流的工具！ 战略可以作为企业发展的目标！ 战略能够增加组织适应性和灵活性！战略方向战略方向正确正确错误错误实实施施效效

6、率率高高低低战略与企业成功的关系1.快速恢复健康快速恢复健康2.缓慢恢复健康缓慢恢复健康3.快速休克或快速休克或死亡死亡4.慢性死亡慢性死亡战略的重要性长远的：方向感长远的：方向感有冲击力的：根本上有改变，影响面广、质深有冲击力的：根本上有改变，影响面广、质深综合的：全体的、一致的综合的：全体的、一致的未来的：变革、难预测，能洞察先机，就能抓住机未来的：变革、难预测，能洞察先机，就能抓住机会会因此，领导人需要做三件事因此，领导人需要做三件事 预测转折点：转折点意味着重新洗牌预测转折点：转折点意味着重新洗牌 加强准备度：累积资金、人才、等待转折点加强准备度：累积资金、人才、等待转折点 掌握发展的

7、方向掌握发展的方向与领导者的命运挂钩与领导者的命运挂钩麥可麥可, 波特波特 Michael E Porter他的名字叫他的名字叫策略策略- Strategy,競爭競爭- Competition.1. 1. 出生於密西根州出生於密西根州2.19692.1969年，波特在普林斯頓大學年，波特在普林斯頓大學獲得大氣與機械工程學位獲得大氣與機械工程學位 3.3.七三年，榮獲哈佛大學經濟學七三年，榮獲哈佛大學經濟學博士，並入主哈佛商學院，成為博士，並入主哈佛商學院，成為哈佛有史以來最年輕的教授，當哈佛有史以來最年輕的教授，當時他只有二十六歲時他只有二十六歲 4.19834.1983年，雷根政府延攬波特進

8、年，雷根政府延攬波特進入美國產業競爭力委員會入美國產業競爭力委員會5.5.波特也是許多國家的顧問；印波特也是許多國家的顧問；印度、紐西蘭、加拿大、葡萄牙等度、紐西蘭、加拿大、葡萄牙等國家，皆聘請他帶領國家經濟政國家，皆聘請他帶領國家經濟政策的研究策的研究國家及企業國家及企業- -競爭策略競爭策略世界級的大師世界級的大師课程概述课程概述 企业战略是企业为了长期生存和发展，在充分分析企业战略是企业为了长期生存和发展，在充分分析企业外部环境和内部条件的基础上，所作出的全局性、企业外部环境和内部条件的基础上，所作出的全局性、长期性、根本性的谋划长期性、根本性的谋划 在当今企业环境因素越来越多，越来越复

9、杂多变，竞在当今企业环境因素越来越多，越来越复杂多变，竞争越来越激烈的时代，企业战略及其管理越来越显示争越来越激烈的时代，企业战略及其管理越来越显示出其在企业管理中的重要性出其在企业管理中的重要性 企业战略管理企业战略管理是工商管理专业的必修课程，它研是工商管理专业的必修课程，它研究的是一个企业所处的内部和外部环境，以及处在这究的是一个企业所处的内部和外部环境，以及处在这种变化莫测、激烈竞争的环境下，企业走向国际化的种变化莫测、激烈竞争的环境下，企业走向国际化的战略目标确定，以及对应的战略选择、战略评价及战战略目标确定，以及对应的战略选择、战略评价及战略实施和控制略实施和控制课程内容课程内容部

10、部 战略选择及评价战略选择及评价优势与竞争战略 联想发展战略教学目的教学目的 了解现代企业战略管理理论的发展历史及其了解现代企业战略管理理论的发展历史及其发展的新趋势发展的新趋势 掌握企业战略分析的一般方法掌握企业战略分析的一般方法 掌握战略评价方法及战略管理工具掌握战略评价方法及战略管理工具 熟悉战略实施及战略控制内容熟悉战略实施及战略控制内容 1 什么是管理 2 国内一些企业的战略及其变革分析 3 企业战略的构成与体系 4 战略管理的概念与任务 “让人做事并取得成果”讨论：你所在的企业面临的战略管理问题？为什么这是战略管理问题？你了解的国内一些企业的战略及其变革？ 做什么事？ 取得什么成果

11、？ 怎样让？ 让什么人？ 如何做？有关战略的思想要想成功，必须先做正确的事情，然后再把正确的事情办好（ In order to succeed, first you must do the right things, and then do the right things right.） 怎么可以保证是在“做正确的事情”呢？ 怎样进行有效管理？ 1 什么是管理 2 国内一些企业的战略及其变革分析 3 企业战略的构成与体系 4 战略管理的概念与任务2.国内一些企业的战略及其变革分析 1）联想集团 2）华侨城集团 3）华为公司联想集团联想15年的经验教训-战略目标明确坚实，实现战略的战术步骤扎实

12、可靠，步步逼近分阶段达到目标-研究企业管理规律，夯实管理基础 联想的发展战略？ 企业发展战略始终定位于：计算机信息产业内多元化发展。目标是做长期的、有规模的高科技企业。在国内出现房地产热、炒股热时，从不动心，一个台阶一个台阶地逼近目标。道路：贸工技的道路,通过贸易积累资金、熟悉市场、学习管理经验。联想抓管理基础的经验是什么？抓管理基础的三要素:建班子、定战略、带队伍。认为管理是科技创新的基础。先有管理基础，再加大科技投入的战略是联想多次经验教训的总结。一个成果要形成产品，研发只是其中一个环节。联想希望成为有坚实的管理基础，懂得市场推广和销售的大公司，能吸收中小企业的成果并将其推向市场。 问题：

13、 未来的二大考验：技术的高速变化，WTO使竞争空前激烈。 联想准备成为全面提供internet从局端到服务端的自有品牌产品，形成自己的信息服务系统。联想未来的战略目标：联想的目标:做一个国际性的品牌企业分三步走：1)成为信息产业内中国市场中的主力品牌2）形成国际性的规模制造业，为国际品牌企业提供产品的设计和生产3）积蓄力量成为国际性品牌企业 华侨城集团公司 下属企业： 康佳集团 包括锦绣中华、世界之窗、中国民俗村、欢乐谷在内的深圳旅游项目 华侨城房地产项目等。 消费类电子工业：康佳集团的主体产品按市场占有率指标排名居全国前两位，并具有国际竞争能力。 旅游业：“华侨城”成为中国大陆主题公园第一品

14、牌，与境外同类景区交映生辉。 房地产：在华侨城开发区内、外开发建成具有国内房地产业发展典范意义的“中国二十一世界生活居住示范区” 华侨城集团过去的基本经验 1）经营理念和战略选择 “规划是财富”，“环境就是资本”，“结构就是效益”等超前、创新的经营理念以及开发区开发建设模式是华侨城人经营智慧的结晶，是集团成功的内在根据。产业领域选择的合理和产业结构的优化，是集团高速发展的关键之一 2）市场导向行为 立足于企业的长远发展；不追求与企业目标相背离的其他目标3）著名品牌培育 在资源配置上向重点行业、重点企业、重点品牌倾斜，在10余年时间内培育出康佳、锦锈中华等著名产品品牌以及“康佳A”、“华侨城A”

15、等著名资本市场品牌（或企业品牌）。4）不良资产退出机制 内部资产的调整和重组，产业结构调整和资产结构调整的有机结合，是集团快速发展的重要手段。 深圳华为 1） 经营模式： 抓住机遇，靠R&D的高投入获得产品技术领先优势，通过大规模的席卷式的市场营销在最短时间里形成正反馈循环，籍以压倒竞争对手，充分获取超额利润，并在市场 的低成本竞争开始时，及时地转向新的战略产品或战略市场2）R&D政策：要善于利用有节制的混沌状态寻找对未来领域研究的突破；要完善竞争性的理性选择程序，确保开发过程的成功。将保证销售额的10%用于研究经费，有必要时还将加大比率3）战略领域： 公司中期经营方向集中在通信支持与质量上，

16、重点突破，改变在低层次市场上角逐的被动局面，同时发展相关产品。公司只选择资源共享的项目，产品或经营项目多元化紧紧围绕资源共享展开，不进行其他有诱惑力的项目，避免分散有限的力量及有限资金。 我们要严格控制我们进入的领域。但对于小项目，公司鼓励员工的内部创业活动，并将拨出一定的资源，与内部创业者实行合股经营。4）战略联盟： 在当今高科技产业中，没有一家独立的公司能够完全控制所有关键技术及技术因素。因此，公司重视同国内外同行进行对等的技术合作与交换。依靠专有技术吸引外界新技术，形成新产品。在互利基础上探索多种外部合作形式，包括与竞争对手的合作 1 什么是管理 2 国内一些企业的战略及其变革分析 3

17、企业战略的构成与体系 4 战略管理的概念与任务 煮青蛙的寓言 此寓言给我们什么启示？ 直接原因：青蛙能感应出环境中激烈的变化，但不能感应出缓慢、渐进的变化带来的生存威胁。 许多公司失败的原因：对于缓缓而来的致命威胁习而不察 企业要学会察觉威胁的渐进过程和变化，否则无法避免被 煮青蛙的命运Y23定律黑蝴蝶红蝴蝶23YttY23定律：Yt+1=Yt2启示启示 蝴蝶效应：蝴蝶效应： 对管理者的启示？对管理者的启示？ 维纳民谣：钉子缺，蹄铁卸；维纳民谣：钉子缺，蹄铁卸； 蹄铁卸，战马蹶；蹄铁卸，战马蹶； 战马蹶，骑士绝；战马蹶，骑士绝； 骑士绝，战事折；骑士绝，战事折； 战事折，国家亡。战事折，国家亡

18、。 企业战略的定义：企业在分析外部环境和内部条件的现状及其变化趋势的基础上，为了求得企业的长期生存和发展所作的整体性、全局性、长远性的谋划及其相应的对策 战略是企业的经营主线： 产品和市场范围 增长方向 竞争优势 协同作用 企业战略的特征： -全局性：企业总体行动指南； -外向性：注重监控企业外部环境的变化、制定有效的战略方案，利用有限的资源，保证企业的生存和发展； -长远性：谋求企业长远的发展； -阶段性：战略是分阶段进行的； -竞争性：是企业面对激烈竞争环境求得生存和发展的方案 -纲领性：是指导企业行动的纲领性文件 企业战略的构成要素 企业在什么领域从事经营活动？ 如何有效地配置资源？ 企

19、业应具有什么样的竞争优势？ 企业应取得什么样的协同作用？（投资、作业、营销、管理） 经营范围、资源配置和竞争优势决定了企业效能发挥的程度（effectiveness） 协同作用决定了企业效率的大小和各种特殊能力的形成和发展（efficiency） 公司总体战略 公司级职能战略公司级职能战略 经营单位业务战略 职能部门战略 公司战略公司战略财务战略财务战略人力资源战略人力资源战略供应战略供应战略营销战略营销战略R R战略战略事业部战略事业部战略事业部战略事业部战略事业部战略事业部战略供应战略供应战略市场营销战略市场营销战略人力资源战略人力资源战略研发战略研发战略财务战略财务战略公司总体公司总体

20、战略战略公司级职公司级职能战略能战略经营领域经营领域战略战略经营领域经营领域职能战略职能战略图图 企业战略层次企业战略层次 优先回答的问题 以什么产品进入什么市场（开发新业务领域）？ 涉及市场定位？ 竞争定位？ 在特定的领域，公司向何方向发展？ 资源如何配置和协调？ 资源：人才；资金；物资；信息；时间；市场网络和商誉等无形资产 指公司下属的各经营单位(如事业部)的竞争战略，关心的是如何制定出最佳的产品组合去满足总公司为该事业部确定的战略目标研究如下问题： 在所处的行业里如何定位？ 如何取得竞争优势？ 如何开拓发展？ 经营单位内部的生产、营销等部门的发展战略，是战术性的，是实施前两个层次的战略的

21、具体行动方案。 -产品战略； -技术发展战略； -人才战略； -市场战略； -价格战略； -供应战略等 1 什么是管理 2 国内一些企业的战略及其变革分析 3 企业战略的构成与体系 4 战略管理的概念与任务 4.战略管理涉及什么任务？ 定义1： 是对企业的生产经营活动实行的总体性管理，是企业制定和实施战略的一系列管理决策与行动，其核心问题是使企业自身条件与环境相适应，求得企业生存与发展 定义2： 是企业高层管理人员为了企业长期的生存与发展，在充分分析企业外部环境和内部条件的基础上，确定和选择达到目标的有效战略，将战略付诸实施和对战略实施的过程进行控制和评价的一个动态管理过程定义3： 制定、实施

22、和评价使组织能够达到其目标的，跨功能决策的艺术与科学 战略管理致力于对市营销、财务会计、生产运作、研究与开发及计算机信息系统等进行综合的管理，以实现企业的成功。 战略管理的目的：为明天的经营创造和利用新的和不同于以往的机会 有关战略管理的不同定义，说明了什么？战略理论核心 战略基本问题：三问题战略基本问题：三问题企业存在根本理由为什么能够得到回报？（顾客、员工、股东、社会“四满意”）为了啥（意义）？因为啥（依据）？企业的业务是什么？企业的业务是什么？（当前状况）应该是什么？应该是什么？（未来目标）为什么？为什么？战略根本出路三出路：特色、取舍、组合三出路：特色、取舍、组合 特色：以独特性赢得顾

23、客特色：以独特性赢得顾客 三特殊：产品或服务、顾客群需要、满足顾客途径三特殊：产品或服务、顾客群需要、满足顾客途径 取舍：权衡抉择利弊得失取舍：权衡抉择利弊得失 机会成本机会成本 资源有限资源有限 诱惑无穷诱惑无穷 先取还是先舍？先取还是先舍？ 有所为有所不为、鱼和熊掌难兼得、为他人留有生机有所为有所不为、鱼和熊掌难兼得、为他人留有生机 组合：多个环节配合默契组合：多个环节配合默契 三协同：管理群体、市场网络、资源竞合三协同：管理群体、市场网络、资源竞合战略管理任务确定拟做什么确定拟做什么 阐明企业存在理由，考虑动态、灵活、整体。 可做：机会 该做：约束 能做：实力 想做：偏好 敢做：魄力 拟

24、做：战略该做可做能做想做敢做拟做：战略战略理论本质三假设：知己知彼明方向（目标）三假设：知己知彼明方向（目标）战略管理的过程与内容战略管理的过程与内容环境期望与目的战略战略分析分析资源与能力战略选择基础战略战略选择选择战略战略实施实施组织结构设计战略方案战略评价选择战略转变管理资源分配控制 简化的战略管理过程 战略分析 战略制定 战略实施 战略评价各阶段要回答什么问题？要做什么工作？ 外部环境分析与内部条件分析： 可做什么？即存在什么机会？ 应做什么？还存在什么约束？ 能做什么？自己有什么实力？ 想做什么以及敢做什么？企业有什么偏好和魄力？ 企业使命指企业生产经营的总方向、总目的、总特征和总的

25、指导思想深圳华为：追求在电子信息领域实现顾客的梦想，并成为世界级领先企业McDonalds（麦当劳）： 在洁静友好的餐馆里为世界范围内的广泛快餐用户提供有限种类的迅速、可口、物有所值的热食Corporate mission of Motorola（摩托罗拉）：-明确发展方向与业务主题：规范经营与开阔思路-协调外部内部各种矛盾冲突：-建立顾客导向思想： “你不要指望仅靠财务目标就能使每个人都冲锋陷阵。你必须提供一些使人感觉更好，感到自己是某种事业的一部分的东西。” 战略目标是指企业在其战略管理过程中所要达到的市场竞争地位和管理绩效的目标，包括在行业中的领先地位、总体规模、竞争能力、技术能力、市场

26、份额以及企业形象等。 -提供经营主线 -资源配置依据 -激励导向原则略目标的构成要素 -明确的主题； -希望取得的结果； -可评价考核； -时间期限； -挑战性和激励性。标中可能要考虑的内容： 获利能力； 生产能力； 竞争地位； 技术领先； 职工发展； 公共责任 目标的协调： 长期目标 短期目标 战略目标：较高的市场占有率、行业排名、产品质量、成本效益、顾客满意度、增长机会 财务目标：较高的销售增长率、投资分红、边际利润、投资回报、股价上升率、收入增长使命目标表述小结小结 战略愿景宜志存高远，脚下的路要明晰可见。战略愿景宜志存高远，脚下的路要明晰可见。 体现企业特色，反映企业家个性，体现企业特

27、色，反映企业家个性， 结合环境、实力，提升企业存在意义，结合环境、实力，提升企业存在意义， 反映核心经营理念与未来前景，兼顾长短期发展反映核心经营理念与未来前景，兼顾长短期发展要求要求战略管理的误区战略管理的误区幻想者中式快餐连锁昙花一现巨人、亚细亚百年老店联想、全聚德迷失的小舟众多中小企业最佳通路经营有效性强弱强战略有效性战略、经营权衡矩阵战略陷阱之一 流浪倾向流浪倾向战略陷阱之二 东施效颦战略陷阱之三 航母情结航母情结环境分析稳定性IIIIIIIV复杂性lowhighhighI 复杂和动态的环境（企业集团、IT企业）II简单和动态的环境（项目公司）III简单和稳定的环境（学院）IV复杂和稳

28、定的环境（政府）战略陷阱之四 旧瓶装新酒旧瓶装新酒早期失效偶然失效晚期失效0失 效 率 时间制约战略的客观因素：制约战略的客观因素：q 决策者的有限理性决策者的有限理性q 信息的不完备性信息的不完备性q 环境条件的不确定性环境条件的不确定性战略的安全法则：战略的安全法则：q战略是一个方向战略是一个方向q其形成决不是线性的其形成决不是线性的q寻求战略和变化的完美平寻求战略和变化的完美平衡衡评价与控制 没有一劳永逸的战略没有一劳永逸的战略资源均衡状况评估 组织的各种不同的活动和资源相互补充的程度 组织的人员在个人技能和个性方面的均衡程度 组织资源的柔性是否适应环境的不确定性和组织准备承担的风险水平

29、“SWOT+核心能力”分析SWOTq优势 Strengthsq劣势 Weaknessq机会 Opportunitiesq威胁 Threat战略陷阱之五 赶鸭子上架赶鸭子上架(Political、Economic、 Social、Technological)企业战略企业战略技术技术政治政治社会社会经济经济战略陷阱之六 对宏观环境的错误判断对宏观环境的错误判断q 对自己习以为常的一些假设、前提和理念缜密验证q 所有的前提假设应该有很强的一致性，在总体战略框架内彼此能相互映证q 按照对于企业经营战略的重要性的差异，将不同的前提假设分门别类加于区分对待q 对于各种前提假设，随着时间的推移和环境的演变，

30、一定要重新界定以确保它们的有效性q 好药治错病战略陷阱之七 有失偏颇的假设前提有失偏颇的假设前提q 紧扣企业的核心竞争能力q 使新的业务领域能得到公司核心竞争能力的有力支持q 在市场上转化为相应的竞争优势，获取多元化经营中的协同效应战略陷阱之八 盲目扩张自损价值盲目扩张自损价值起因起因 盲目追求某些武断而刻板的目标盲目追求某些武断而刻板的目标 企业战略控制体系失衡，无法在企业文化、激励系统和行为企业战略控制体系失衡，无法在企业文化、激励系统和行为规范三者之间达成平衡规范三者之间达成平衡 企业长大、组织扩大后，领导层间形成企业长大、组织扩大后，领导层间形成“绅士协定绅士协定”，即互，即互相尊重对

31、方的地盘。而对地盘以外的战略、经营等都缺少考相尊重对方的地盘。而对地盘以外的战略、经营等都缺少考虑。虑。 具体表现是：不看、不听、不说、不决策、不做。具体表现是：不看、不听、不说、不决策、不做。解决方法解决方法“双环路双环路”监控体系监控体系q 对目标本身进行实时评估对目标本身进行实时评估q 营建与企业战略目标一致的企业文化营建与企业战略目标一致的企业文化q 完善相应的激励机制完善相应的激励机制q 建立行为准则建立行为准则战略控制战略控制战略实施战略实施战略目标战略目标“双环路”监控体系战略陷阱之九 失控失控结论战略不是万能的，战略不是万能的，但没有战略是万万不能的。但没有战略是万万不能的。2

32、1世纪谁主沉浮？答曰：永远的战略管理者！目目 录录 战略选择及评价战略选择及评价优势与竞争战略 联想发展战略 l 环境：短期不可控影响因素 l 外部环境分析：递进四层次 社会宏观大势研判：经济运行趋势 行业中观前景考察：行业发展格局 微观经营环境分析：竞争合作关系 企业市场需求透视：顾客行为特征 l 外部战略要素：机会与威胁 1.宏观环境分析 2.行业环境分析 3.竞争对手分析竞争对手分析 企业内部与外部环境的关系企业内部与外部环境的关系行业环境行业环境企业组企业组织内部织内部政治政治力量力量经济经济力量力量技术技术力量力量社会社会力量力量第一类外部环境：行业环境第一类外部环境：行业环境第二类

33、外部环境：企业的宏观环境第二类外部环境：企业的宏观环境外部环境的特点企业外部环境的唯一性即使是处于同一行业的两个企业，由于它们本身的特点和眼界不同，对环境的认识和理解是不同的，因此不会有绝对相同的外部环境。企业的战略选择通常是不一样，从而形成自己的风格外部环境的变化性环境是变化的；变化的模式：渐进性的-可预测 突发的-不可预测 战略管理（环境分析、战略选择、实施方案）不是一个战略管理（环境分析、战略选择、实施方案）不是一个一次性的工作。当环境改变时，要改变战略与实施方案一次性的工作。当环境改变时，要改变战略与实施方案 外部环境的度量 企业外部环境的复杂性 指企业在进行外部环境分析时所应考虑的环

34、境因素的总量水平。 因素多-复杂 多样性程度大-复杂 外部环境的动荡程度或稳定性 环境的新奇性 企业是否能用过去的知识和经验来处理经营管理中的问题？ 环境的可预测性 企业能否对环境因素作出预测，从而作出提前准备？ 1.宏观环境分析 外国企业进入中国最关心的事项? 企业进入市场最关心的问题？ 我国目前的最大问题： 不是法制不健全，而是有法不依 行政干预仍然很严重。企业的宏观环境主要包括政治法律环境（）、经济环境（）、技术环境（）、社会环境和自然环境（）等。PEST分析即是分析企业所处客观环境对其战略的影响。经济增长货币政策利率、汇率投资、就业人口、地理教育生活方式社会价值生态保护法律法规技术变革

35、速度产品生命周期新技术 政府的管理与管制解除 特种关税 专利数量 政府采购规模和政策 进出口限制 税法的改变 专利法的修改 劳动保护法 公司法和合同法的修改 财政与货币政策的变化 经济转型 可支配收入水平 利率规模经济 消费模式 政府预算赤字 劳动生产率水平 贷款的难易程度 居民的消费倾向 通货膨胀率 货币市场模式 国民生产总值变化趋势 就业状况 股票市场趋势进出口因素 地区之间的心入和消费习惯差别 劳动力及资本输出 财政政策 汇率 价格变动 税率 货币政策 企业在生产经营中使用了哪些技术？ 这些技术对企业的重要程度如何？ 外购的原材料和零部件中包含了哪些技术？ 上述技术中哪些技术是至关重要的

36、？ 企业能否持续地利用这引起外部技术？ 这些技术的最新发展动向？哪些客户掌握了最新的技术动向和动态？ 这引起技术未来会发生哪些变化？ 企业对以往的关键技术曾经做过哪些投资？ 企业的技术水平与竞争对手相比如何？ 企业及其竞争对手在产品的开发与设计、工艺革新与生产等方面各进行了哪些投资？ 外界对各企业的技术水平的主观排序如何？ 企业产品的成本及增值结构是什么？企业的现有技术还有哪些应用？利用程度如何？ 。 企业或行业的特殊利益集团 对政府的信任程度 对退休的态度 社会责任 对经商的态度 对售后服务的态度 生活方式 公众道德观念 对环境污染的态度 收入差距 购买习惯 对休闲的态度 地区或市场的地理、

37、气候、资源、生态等 2. 行业环境分析 行业环境是企业生存的空间，对企业生产经营发生直接的影响 包括行业状况、市场状况、直接影响者(竞争对手、供应商、顾客、利益相关者等) 1）行业性质分析 2）行业变化的推动力量分析 3）行业结构与竞争态势分析 1）行业性质分析 行业发展的阶段，如行业寿命周期、行业在国内外的循环过程中所处的阶段 行业在社会经济中的地位与重要性：竞争能力、是否是支 柱产业 行业在产业链中的位置 行业本身的情况 企业数量及规模实力的差别 供求形势 需求分布及变化情况 行业规模、增长速度、财务状况（如盈利）等 2）行业变化的推动力量分析 需求变化 技术创新 营销网络 人才 3）行业

38、结构与竞争态势分析 行业结构 行业中不同企业所处的竞争地位 -行业领导者或垄断者 -挑战者 -跟随型企业 -衰退企业 -危机企业 你的公司所在行业的情况？ 波特的五种竞争力模型波特的五种竞争力模型潜在的潜在的进入者进入者替代替代产品产品供应商供应商购买商购买商行业内的竞争者行业内的竞争者现有企业间的竞争现有企业间的竞争供应商的讨价还供应商的讨价还价能力价能力新进入者的威胁新进入者的威胁购买商的讨购买商的讨价还价能力价还价能力替代产品或服务的威胁替代产品或服务的威胁行业中的五种竞争力量分析行业中的五种竞争力量分析 一、行业新加入者的威胁一、行业新加入者的威胁 1、规模经济、规模经济 指生产单位产

39、品的成本随生产规模的指生产单位产品的成本随生产规模的增加而降低增加而降低 规模经济的作用是迫使行业新加入者规模经济的作用是迫使行业新加入者必须以大的生产规模进入，并冒着现有必须以大的生产规模进入，并冒着现有企业强烈反击的风险；或者以小的规模企业强烈反击的风险；或者以小的规模进入，但要长期忍受产品成本高的劣势。进入，但要长期忍受产品成本高的劣势。这两种情况都会使加入者望而却步这两种情况都会使加入者望而却步 大企业的生产成本要低于小企业的生大企业的生产成本要低于小企业的生产成本，这就有了进入障碍的客观条件产成本，这就有了进入障碍的客观条件 2、产品差异优势、产品差异优势 指原有企业所具有的产品商标

40、信誉和用户的指原有企业所具有的产品商标信誉和用户的忠诚性。造成这种现象是由于企业过去所做的忠诚性。造成这种现象是由于企业过去所做的广告、用户的服务、产品差异或者仅仅因为企广告、用户的服务、产品差异或者仅仅因为企业在该行业历史悠久业在该行业历史悠久 产品差异化形成的障碍，迫使新加入者要用产品差异化形成的障碍，迫使新加入者要用很大代价来树立自己的信誉和克服现有用户对很大代价来树立自己的信誉和克服现有用户对原有产品的忠诚。这种努力通常是以亏损作为原有产品的忠诚。这种努力通常是以亏损作为代价的，而且要花费很长时间才能达到目的。代价的，而且要花费很长时间才能达到目的。如果新加入者进入失败，那么在广告商标

41、上的如果新加入者进入失败，那么在广告商标上的投资是收不回任何残值的。因此这种投资具有投资是收不回任何残值的。因此这种投资具有特殊的风险特殊的风险 3、资金需求、资金需求 资金需求所形成的进入障碍，是指在行业中经资金需求所形成的进入障碍，是指在行业中经营不仅需要大量资金，而且风险性大。加入者营不仅需要大量资金，而且风险性大。加入者要在持有大量资金、冒很大风险的情况下才敢要在持有大量资金、冒很大风险的情况下才敢进入。形成需要大量资金的原因是多方面的，进入。形成需要大量资金的原因是多方面的， 如购买生产设备需要资金，提供用户信贷，存如购买生产设备需要资金，提供用户信贷，存货经营等货经营等 4、转换成

42、本、转换成本 指购买者将购买一个供应商的产品转到购买指购买者将购买一个供应商的产品转到购买另一个供应商的产品所支付的一次性成本另一个供应商的产品所支付的一次性成本 它包括重新训练业务人员、增加新设备、检它包括重新训练业务人员、增加新设备、检测新资源的费用以及产品的再设计等测新资源的费用以及产品的再设计等 如果这些转换成本高，那么新加入者必须为如果这些转换成本高，那么新加入者必须为购买商在成本或服务上做出重大的改进，以便购买商在成本或服务上做出重大的改进，以便购买者可以接受购买者可以接受 5、销售渠道、销售渠道 一个行业的正常销售渠道，已经为原有企业服务，一个行业的正常销售渠道，已经为原有企业服

43、务，新加入者必须通过广告合作、广告津贴等来说明这新加入者必须通过广告合作、广告津贴等来说明这些销售渠道接受他的产品，这样就会减少新加入者些销售渠道接受他的产品，这样就会减少新加入者的利润。产品的销售渠道越有限，它与现有企业的的利润。产品的销售渠道越有限，它与现有企业的联系越密切，新加入者要进入联系越密切，新加入者要进入 该行业就越困难该行业就越困难 6、与规模经济无关的成本优势、与规模经济无关的成本优势 原有的企业常常在其他方面还具有独立于规模经济原有的企业常常在其他方面还具有独立于规模经济以外的成本优势，新加入者无论取得什么样的规模以外的成本优势，新加入者无论取得什么样的规模经济，都不可能与

44、之相比。它们是专利产品技术、经济，都不可能与之相比。它们是专利产品技术、独占最优惠的资源、占据市场的有利位置、政府补独占最优惠的资源、占据市场的有利位置、政府补贴、具有学习或经验曲线以及政府的某些限制政策。贴、具有学习或经验曲线以及政府的某些限制政策。 二、现有竞争者之间的竞争程度二、现有竞争者之间的竞争程度 1、有众多或势均力敌的竞争者。当行业中的企业为、有众多或势均力敌的竞争者。当行业中的企业为数众多时，必然会有一定数量的企业为了占有更大的数众多时，必然会有一定数量的企业为了占有更大的市场份额和取得更高的利润，而突破本行业约定俗成市场份额和取得更高的利润，而突破本行业约定俗成的一致行动的限

45、制，采取打击、排斥其他企业的竞争的一致行动的限制，采取打击、排斥其他企业的竞争行为。这势必在现有竞争者之间形成激烈的竞争。即行为。这势必在现有竞争者之间形成激烈的竞争。即便在企业为数不多的情况下，如若各企业的实力相当，便在企业为数不多的情况下，如若各企业的实力相当，由于它们都有支持竞争和进行强烈反击的资源，也会由于它们都有支持竞争和进行强烈反击的资源，也会使现有企业间竞争激烈化使现有企业间竞争激烈化 2、行业增长缓慢。在行业增长缓慢的情况下，企业、行业增长缓慢。在行业增长缓慢的情况下，企业为了寻求发展，便将力量放在争夺现有市场的占有率为了寻求发展，便将力量放在争夺现有市场的占有率上，从而使现有

46、企业的竞争激烈化。而在行业快速增上，从而使现有企业的竞争激烈化。而在行业快速增长的条件下，行业内各企业可以与行业同步增长，而长的条件下，行业内各企业可以与行业同步增长，而且企业还可以在增长的过程中充分地利用自己的资金且企业还可以在增长的过程中充分地利用自己的资金和资源，竞争就不会激烈和资源，竞争就不会激烈 3、行业具有非常高的固定成本或库存成本。、行业具有非常高的固定成本或库存成本。当行业固定成本较高时，企业为降低单位产品当行业固定成本较高时，企业为降低单位产品的固定成本，势必采用增加产量的措施，结果的固定成本，势必采用增加产量的措施，结果又往往导致价格迅速下跌。与固定成本高有关又往往导致价格

47、迅速下跌。与固定成本高有关的一种情况时产品的库存问题。如若行业生产的一种情况时产品的库存问题。如若行业生产的产品库存起来非常困难或费用极高，在这种的产品库存起来非常困难或费用极高，在这种情况下，企业就容易为尽快销售出去产品而遭情况下，企业就容易为尽快销售出去产品而遭受降价的损害受降价的损害 4、行业的产品没有差别或没有行业转换成本。、行业的产品没有差别或没有行业转换成本。当产品或劳务缺乏差异时，购买者的选择是价当产品或劳务缺乏差异时，购买者的选择是价格和服务，这就会使生产者在价格和服务上展格和服务，这就会使生产者在价格和服务上展开竞争，使现有企业之间的竞争激化。同样，开竞争，使现有企业之间的竞

48、争激化。同样，转换成本低时，购买者有很大的选择自由，也转换成本低时，购买者有很大的选择自由，也会产生相同的作用会产生相同的作用 5、行业中的总体生产规模和能力有大幅度提、行业中的总体生产规模和能力有大幅度提高。新的生产规模不断增加，就必然会经常打高。新的生产规模不断增加，就必然会经常打破行业的供需平衡，使行业产品共过于求，迫破行业的供需平衡，使行业产品共过于求，迫使企业不断降价销售，强化了现有企业之间的使企业不断降价销售，强化了现有企业之间的竞争竞争 6、竞争者在战略、目标以及组织形式等方面、竞争者在战略、目标以及组织形式等方面千差万别。企业如果把市场当作解决生产能力千差万别。企业如果把市场当

49、作解决生产能力过剩的出路，它就会采取倾销过剩产品的办法。过剩的出路，它就会采取倾销过剩产品的办法。多种经营的企业，若把某行业经营的产品视为多种经营的企业，若把某行业经营的产品视为厚利产品，它就会采取扩大或巩固销售量的策厚利产品，它就会采取扩大或巩固销售量的策略，尽力促使该行业的稳定。小型企业为了保略，尽力促使该行业的稳定。小型企业为了保持经营的独立性，可能情愿取得低于正常水平持经营的独立性，可能情愿取得低于正常水平的收益来扩大自己的销路，所有这些都会引起的收益来扩大自己的销路，所有这些都会引起竞争的激化竞争的激化 7、行业对企业兴衰至关重要，而且取得成功的、行业对企业兴衰至关重要，而且取得成功

50、的可能性大，那么行业中企业之间的竞争就会更可能性大，那么行业中企业之间的竞争就会更加激烈而反复无常。如，一个多样化经营的公加激烈而反复无常。如，一个多样化经营的公司可能将成功的重点放在某一特定产业中，以司可能将成功的重点放在某一特定产业中，以推动公司整体战略的成功。或者，一个外国公推动公司整体战略的成功。或者，一个外国公司为了树立全球声望或技术上的优势，可能会司为了树立全球声望或技术上的优势，可能会强烈地认为需要在某一外国市场上建立稳固的强烈地认为需要在某一外国市场上建立稳固的市场地位。在这样的情况下，这些公司的目标市场地位。在这样的情况下，这些公司的目标可能不仅是多样化，而且更加带有突破性，

51、因可能不仅是多样化，而且更加带有突破性，因为它们只求扩张并含有牺牲其利润的潜在意向为它们只求扩张并含有牺牲其利润的潜在意向 8、退出行业的障碍很大、退出行业的障碍很大 当退出障碍高时，经营不好的企业只得继当退出障碍高时，经营不好的企业只得继续经营下去，这样使现有企业间的竞争激烈续经营下去，这样使现有企业间的竞争激烈化化 退出障碍的主要来源有：具有高度专门化退出障碍的主要来源有：具有高度专门化的资产，其清算价值低或转换成本高；退出的资产，其清算价值低或转换成本高；退出的费用高，如高的劳动合同费、安置费、设的费用高，如高的劳动合同费、安置费、设备备件费；战略的协同关系，如果企业某一备备件费；战略的

52、协同关系，如果企业某一经营单位退出，就会破坏这种协力；感情障经营单位退出，就会破坏这种协力；感情障碍，如退出行业经营影响职工的忠诚，对个碍，如退出行业经营影响职工的忠诚，对个人事业前途充满畏惧等；政府和社会的限制，人事业前途充满畏惧等；政府和社会的限制，如政府考虑到失业问题、地区经济问题的影如政府考虑到失业问题、地区经济问题的影响，有时会出面反对或劝阻企业退出行业响，有时会出面反对或劝阻企业退出行业 三、替代产品的威胁三、替代产品的威胁 替代产品是指那些与本行业的产品有同样功能的其他替代产品是指那些与本行业的产品有同样功能的其他产品产品 替代产品的价格如果较低，它投入市场就会使本行业替代产品的

53、价格如果较低，它投入市场就会使本行业产品的价格上限只能处在较低的水平，这就限制了本产品的价格上限只能处在较低的水平，这就限制了本行业的收益。替代产品的价格越有吸引力，这种限制行业的收益。替代产品的价格越有吸引力，这种限制作用也就越牢固，对本行业构成的压力也就越大。正作用也就越牢固，对本行业构成的压力也就越大。正因为如此，本行业与生产替代产品的其他行业进行的因为如此，本行业与生产替代产品的其他行业进行的竞争，常常需要本行业所有企业采取共同措施和集体竞争，常常需要本行业所有企业采取共同措施和集体行动行动下述替代产品应引起该行业的注意：下述替代产品应引起该行业的注意： -替代产品在价格和性能上优于该

54、行业的产品替代产品在价格和性能上优于该行业的产品 -替代产品产自高收益率的行业替代产品产自高收益率的行业 -在后一种情况下，如果替代产业中某些发展变化加在后一种情况下，如果替代产业中某些发展变化加剧了那里的竞争，从而引起价格下跌或其经营活动的剧了那里的竞争，从而引起价格下跌或其经营活动的改善，则会使替代产品立即崭露头角改善，则会使替代产品立即崭露头角 四、购买商讨价还价的能力四、购买商讨价还价的能力 下列情况下，购买商们有较强的讨价还价能力下列情况下，购买商们有较强的讨价还价能力: 1、购买商们相对集中并且大量购买、购买商们相对集中并且大量购买 2、购买的产品占购买商全部费用或全部购买量中很大

55、、购买的产品占购买商全部费用或全部购买量中很大的比重的比重 3、从该行业购买的产品属标准化或无差别的产品、从该行业购买的产品属标准化或无差别的产品 4、购买商的行为转换成本低、购买商的行为转换成本低 5、购买商的利润很低、购买商的利润很低 6、购买商们有采用后向一体化对销售者构成威胁的倾、购买商们有采用后向一体化对销售者构成威胁的倾向，它们宁愿自己生产而不去购买向，它们宁愿自己生产而不去购买 7、销售者的产品对购买商的产品质量或五福无关紧要、销售者的产品对购买商的产品质量或五福无关紧要 8、购买商掌握供应商的充分信息、购买商掌握供应商的充分信息 五、供应商讨价还价的能力五、供应商讨价还价的能力

56、 下列情况下，供应商们有较强的讨价还价能力下列情况下，供应商们有较强的讨价还价能力: 1、供应行业由几家公司控制，其集中化程度高于购买、供应行业由几家公司控制，其集中化程度高于购买商行业的集中程度商行业的集中程度 2、供应商无需与替代产品进行竞争、供应商无需与替代产品进行竞争 3、对供应商们来说，所供应的行业无关重要、对供应商们来说，所供应的行业无关重要 4、对买主们来说，供应商的产品使很重要的生产投入、对买主们来说，供应商的产品使很重要的生产投入要素要素 5、供应商们的产品是有差别的，并且使购买者建立起、供应商们的产品是有差别的，并且使购买者建立起很高的转换成本很高的转换成本 6、供应商对买

57、主行业来说构成前向一体化的很大威胁、供应商对买主行业来说构成前向一体化的很大威胁对于企业回避竞争和加强竞争的启示？内外部环境因素的变化会如何影响上述各方之间的力量的对比？企业与五种竞争力量之间可能形成合作：基于长期利益的考虑 例如： -直接竞争对手之间； -厂家与零部件供应商之间； -厂家与商家之间； -厂家与顾客之间 竞争与合作分析的问题？ 考虑一个对策是否有长期互惠(还是零和、互损？)的结果： -对竞争力量的影响； -是否会被对手模仿； -模仿后对各企业的效益的影响(是直接面对面竞争还是扩大整个市场需求)？ 3.竞争对手分析竞争对手分析 竞争对手的长远目标竞争对手的长远目标 1、经营单位的

58、目标、经营单位的目标 2、母公司与经营单位的目标、母公司与经营单位的目标 竞争对手的假设竞争对手的假设 两类假设：两类假设： （1）竞争对手对自己的假设）竞争对手对自己的假设 （2）竞争对手对产业及产业中其他公司的假设）竞争对手对产业及产业中其他公司的假设 竞争对手的现行战略竞争对手的现行战略 竞争对手的能力竞争对手的能力 1、核心能力、核心能力 2、增长能力、增长能力 3、快速反击能力、快速反击能力 4、适应变化的能力、适应变化的能力 5、持久力、持久力 竞争对手分析竞争对手分析 市场信息的获取与分析 信息从哪里来？ -正式和非正式的 -主观判断 关于竞争对手的任何行动的任何信息： 预告性信

59、息 事后宣告的信息 竞争对手发表的关于行业事项的意见 竞争对手对自己的行动的解释和分析竞争对手战略竞争对手战略分析：竞争者的战略与其可能采取的战略的比较；战略变更的最初执行方式；竞争者偏离自己过去目标的情况；竞争对手行为偏离行业惯例的情况分析；竞争者对其它竞争对手行动的反应：回避；反击？诉讼行为 目目 录录 战略选择及评价战略选择及评价优势与竞争战略 联想发展战略游戏每两个人一组。每两个人一组。每人写出每人写出45个你所注意到的自己搭档身上的特点，诸如：个你所注意到的自己搭档身上的特点，诸如：一个身体上的良好特征，如甜美的笑容、悦耳的嗓音等。一个身体上的良好特征，如甜美的笑容、悦耳的嗓音等。一

60、种极其讨人喜欢的个性，如，体贴他人、有耐心、整洁细心。一种极其讨人喜欢的个性，如，体贴他人、有耐心、整洁细心。一种引人注目的才能或技巧，如，良好的演讲技巧、打字异常准确。一种引人注目的才能或技巧，如，良好的演讲技巧、打字异常准确。所列出的各项都必须是积极的、正面的。所列出的各项都必须是积极的、正面的。写完后，两个人之间展开自由的讨论，其中每个人都要告诉对方自己所观察写完后，两个人之间展开自由的讨论，其中每个人都要告诉对方自己所观察到的东西。到的东西。建议每个人把他的搭档所作的这些积极的反馈信息记录下来，在自己很沮丧建议每个人把他的搭档所作的这些积极的反馈信息记录下来，在自己很沮丧的时候读。的时