企业战略层次

1、 企业战略层次公司发展战略竞争优势战略职能战略行业、地区、产品低价、高价;进攻与防御产、销、人、发、财企业战略迷藏 业务竞争优势战略类型打动顾客竞争战略效用/价格好产品低价格更“好”产品更高价格攻防对手竞争战略进攻战略防御战略小结 企业战略定义包含“外部、内部、目标、途径、手段”十字方针。 企业战略管理指战略制定、实施与评价。 企业战略层次： 业务发展战略：实现增长 业务竞争优势战略：获得优势 职能战略：提高效率 企业战略类型 业务发展战略 业务竞争优势战略 小常识：董事长、CEO、总裁、 总经理隶属关系？企业战略谁负责？核心理念愿景使命战略策略竞争优势发展战略基本原则如何选择新业务如何发展单

2、一业务如何管理多业务如何选择品牌战略企业战略影响因素企业发展可选途径品牌/产品价值构成品牌发展可选途径打动顾客攻防对手补充：行业关键成功因素（KSF） 关键成功因素 最能影响行业成员在竞争中取胜的关键因素（3-5个）。 如何确认行业 关键成功因素 ？根据资源和能力措施客户选择企业应该具有企业应该采取补充：行业关键成功因素（KSF） 关键成功因素 最能影响行业成员在竞争中取胜的关键因素（3-5个）。 如何确认行业 关键成功因素 ？根据资源和能力措施客户选择企业应该具有企业应该采取补充：行业关键成功因素（KSF） 关键成功因素 最能影响行业成员在竞争中取胜的关键因素（3-5个）。 如何确认行业 关

3、键成功因素 ？根据资源和能力措施客户选择企业应该具有企业应该采取一、(相关的）宏观环境：机会、威胁政治、政府和法律：政策、法律、法规经济环境：经济增长(消费、投资、进出口)财政、货币政策通涨、就业技术环境：技术突破产品寿命周期技术变化速度社会、文化、人口：生活与工作习惯社会价值观文化习俗人口结构行业PEST 二、客户市场：生命周期与机会、威胁导入期成长期衰退期成熟期销售量关于细分市场生命周期的若干解读三、竞争程度分析竞争激烈表现形式价格战渠道战促销战新品战联系行业周期阶段市场竞争主要影响因素市场集中程度生产能力过剩程度 产品差异化程度注意细分市场四、行业赢利性分析 企业间竞争潜在进入者替代品开

4、发用户议价力量供应商议价力量特点与缺陷市场细分?静止？补充:中国特色行业赢利性分析企业间竞争是否激烈?市场容量是否大?市场规则有否漏洞?客户是否成熟?生产成本是否低?市场细分?五、所在区域机会与威胁pesi分析 区域政府政策p 区域经济发达水平与产业特色、资源禀赋e 区域社会文化、习俗特点s 区域相关基础设施、instructure 电力、通讯、交通、水等市政配套 劳动力供给第5章 战略设计:企业分析主要内容 资源与能力分析 企业优势与劣势分析 核心竞争力分析 补充:价值链及产业价值链 Copyright 1996-98 Dale Carnegie & Associates, Inc.

5、内部分析高管的理念、雄心、道德准则资源分析能力分析核心竞争能力分析战略资源战略能力有价值稀缺性难替代难模仿优势劣势优势劣势能力资源价格 品质延伸：服务有形：包装、款式、花色核心：性能、功能情感文化采购自供外购营销推广渠道资金：势力结构人力：人才素质生产技术规模研发开发设计如何了解生产型企业优势劣势?业务与盈利模式体制与文化机制与制度构架与流程核心竞争力?三、企业如何具有核心竞争力? 企业核心竞争力：1990年Hamel及Prahalad提出：核心竞争力“是组织中的积累性学识，特别是关于如何协调不同的生产技能和有机结合多种技术的学识”。战略资源核心竞争力战略能力可持续的竞争优势:规模效率质量品牌

6、技术速度高利润低成本差异化张维迎：偷不去买不来 、带不走拆不散、溜不掉有价值稀缺性难替代难模仿 企业 基础 管理 人力 资源 管理 技 术 开 发 采 购内部 生产 外部 市场 服务后勤 作业 后勤 营销 辅助活动辅助能力基本活动基本能力企业价值链图利润利润补充:价值链分析 辅助活动基本活动利润利润价值链含义 计划、财务、会计、法律、信息系统、企业文化、战略等总体管理招聘、聘用、培训、薪酬、职业发展产品设计、设备改良、工艺改进、基础研究购买生产过程所需材料（原材料、固定资产）原材料接收、储存、分配。加工、装配、包装、设备维护最终产品收集、储存、配送最终产品推广、销售安装、修理培训和测试一、预设

7、公司目标 确定目标原则：SMART 具体（Specific)：财务、市场、内部运营、增长。 可度量(Measurable)：定量、定性。 进取(Aggressive)： 现实(Realistic)： 时间性(Time)： 确定目标思路 企业过去+变化 行业平均+变化 行业标杆+变化亚细亚宏伟规划战略规划工具机会(O)威胁(T)优势(S)劣势(W)扬长趋利避短趋利扬长避害避短避害趋利避害，注意:机会威胁的变化、转化与消失扬长避短, 注意:核心竞争力发现、利用与培植优势劣势的变化、转化与消失SWOT模型机会威胁优势劣势增长战略专业化市场一体化环节多元化行业稳定弥补劣势内部管理增长机会为主产品开发收

8、缩战略扭转克服劣势精简缩减投入榨取撤退稳定或转移威胁为主转入新顾客细分转入新地区市场增长或扩张优势为主一体化多元化价格剔除增加减少创造打动顾客的竞争优势战略途径 品质延伸：服务有形：包装、款式、花色核心：性能、功能情感文化价格情感文化 品质延伸：服务有形：包装、款式、花色核心：性能、功能价格 品质延伸：服务有形：包装、款式、花色核心：性能、功能情感文化企业对手客户安于现状：第1位与第2位 第1位竞争战略 扮“警察”稳定市场，稳定竞争。 惩罚出格 防第2位（产品）包围战术保持差距。 可口可乐面对百事可乐：推出新老配方可乐。 结论: 以稳为主,积极防守 案例：华为 V.S 中兴 第2位竞争战略 当

9、力量用尽时 休战：同第1位 新领域：力争领先 挑战：看准时机向第1挑战 结论:明修栈道,暗度陈仓 例：康师傅与统一成本与价格外包协作更好：专业化更廉：规模化定价创新顾客租赁分时顾客分块顾客入股顾客成本创新新材料新工艺新地址成本/价格:剔除减少增加创新成本创新战略BYD安于现状：第3位 采取竞争战略： 与第1位结盟 结论:大树底下好乘凉 案例：三陵汽车 与丰田不发生矛盾，集中于大众市场。 对市场目标直指二位的日产。 位次竞争战略 小结相邻位次区隔化间隔位次同盟化 领导者特征最大分额最低成本创新领先作大行业安于现状：领导者与二流公司 领导者竞争战略领先战略 保持创新 推出“高性能或新产品” 作大行

10、业 行业需求=使用人数X使用频次 X使用量/次跟随战略 降低成本 构筑壁垒 市场分额 结论：主要采取领先战略，其次采取跟随战略 二流公司竞争战略 针对领导者 专注：细分市场、空缺市场 快速：个性化、时尚化、人性化 针对弱小者 低价：夺小公司市场分额 并购：吞并弱小公司，实现成长 结论：主要采用差异化战略，其次采取欺小战略企业战略管理经济学、心理学、数学 市场营销人力资源生产运作财务管理企业战略管理定位研究开发导入期成长期成熟期衰退期竞争不激烈竞争程度一般竞争较激烈竞争很激烈高赢利较高赢利一般赢利较低赢利经济政策技术法律社会战略对手/区域优劣重要、持续采购自供外购营销推广渠道资金：势力结构人力：人才素质如何了解生产型企业优势劣势?生产技术规模研发开发设计核心竞争力?业务与盈利模式体制与文化机制与制度构架与流程品牌与定位：强弱、层次产品与定位：质量、系列 研究公司历史