供应链管理下的项目采购管理_工程管理

1、供应链管理下的项目采购管理0 引言在经济全球化的市场环境下,商务竞争已不再是公司与公司之间的竞争,而是供应链与供应链之间的竞争。随着卖方市场向买方市场的转变,消费者需求的地位由被动转为主动,这就对供应链的实现目标出了更高的要求。企业要想在竞争中获胜,就必需实行措施以实现供应链的建立,把供应商、生产厂家、分销商、零售商所组成的链路上的全部环节联系起来,并进行优化,从而增加整个供应链带给消费者供应的价值,削减整个供应链的成本。供应链管理下企业与供应商的关系与传统的企业与供应商的关系不一样,它不再是一种简洁的交易关系,其着眼于建立长期的、稳定的合作伙伴关系,强调通过共同的努力来实现总成本的削减。供应

2、链管理下的项目选购管理的关键是建立良好的供应商管理。依据资料显示,良好的供应链管理可使库存削减25%60%,生产力量利用率提高10%20%,准时交付率提高30%40%,猜测精确率提高25%80%,供应链的总成本占收入比下降20%左右。因此,把握供应链管理下的项目选购管理特点制定有效的项目物料选购策略是缩短项目完工时间、降低项目选购成本的主要途径之一。1 供应链管理下的项目选购管理的特点从企业的角度来说:任何一家制造型企业在开展项目时,都必需从外界猎取原材料,准时满意生产的需要。从项目整体来看,选购是项目制造价值过程的起点。更深一步理解,选购不仅仅是简洁去市场购买所需的原材料,而是把一个组织的制

3、造力量扩展到外部资源,即供应商上。因此,可以将选购理解为“外部制造的管理”的。从供应链的角度来说:选购处于企业与供应商的连接界面,它在供应链上的企业之间,为原材料、半成品和产成品的生产合作沟通架起一座桥梁,沟通生产需求和物资供应的联系,是实现供应链系统的无缝连接,提高供应链上企业同步化运作效率的关键环节。供应链条件下项目选购管理的特点有:以外部资源管理为工作重心、面对过程的选购管理、企业与供应商的双赢伙伴关系、信息化的选购。(1)以外部资源管理为工作重心。传统的选购管理中,工作的重心是与供应商的商业交易活动,交易过程的重点放在价格的谈判上,通过多个供应商的多头竞争,从中选择价格最低的作为合。供

4、应链管理思想的消失,对传统的选购管理提出了挑战。供应链管理的思想是协调性、集成性、同步性,要求提高选购的柔性和市场响应力量,增加和供应商的信息联系和相互之间的合作,建立新的供需模式。由此,项目选购工作的重点转向实现有效的外部资源管理。包括:形成相对稳定的、多层次的供应商网络,建立供应商数据库系统;供应供应商的训练培训支持;参加供应商的产品设计和质量掌握;制定供应商评价与激励制度。(2)面对过程的选购管理。传统的选购过程要经受供应商认证、制订生产方案、制订选购方案、发送选购订单、收货、验收入库、入账付款等一系列活动,跨越了科研部、方案部、选购部、财务部和仓库的部门。由于分工过细,传统的选购管理在

5、信息沟通上存在明显的问题。供应链管理贯穿的是一种过程管理的思想,这种思想要求将企业内部以及节点企业之间的各种业务看做一个整体功能过程,形成集成化供应链管理体系。过程最优为管理的目标。供应链条件下的项目选购管理以选购的过程为管理对象,通过对过程中的资金流、物流和信息流的统一掌握,以达到选购过程总成本和总效率的最优匹配。(3)企业与供应商的双赢伙伴关系。传统条件下,企业与供应商之间是简洁的买卖关系。而在供应链条件下,双赢伙伴关系是一种合作关系,它强调在合作的供应商和生产商之间共同共享信息,它表现为制造商对供应商赐予帮助,关心供应商降低成本、改进质量、加快产品开发进度;通过建立相互信任的关系提高效率

6、,降低交易费用;长期的信任合同取代短期的合同;比较多的信息沟通。(4)信息化的选购。供应链管理之所以区分于传统意义的管理而成为电子商务时代全新的概念,其中一个重要的缘由是它以信息技术为手段,以信息资源的集成为前提。实现了选购内部业务信息化和外部运作信息化。选购内部业务信息化较简单实现,主要通过建立选购管理信息系统以及与财务会计信息系统的接口。信息化操作实现了选购管理的无纸化削减了信息传递的中间环节,加快了信息流淌的速度,极大地提高了企业对市场的反应速度。2 供应链环境下项目的物料选购策略 一个项目需要选购的物料可能有几百种,甚至更多。这么多的物料假如用同一种方法来管理,管理起来势必带来很大困难

7、,且需增加管理成本。因此,需要考虑一种分类方法,将全部物料合理分类,对不同物料实行不同的、经济的管理方法。传统的分类方法是ABC分类法。这种方法的基本思想是:根据管理对象价值的不同将其分类,分别实行不同的管理方法。例如,对A类物料尽可能从严掌握,保持完整和精确的库存记录,赐予最高的处理优先权,尽量保持较低的库存水公平。而对于C类物料,则尽可能采纳简洁掌握。这种方法的操作非常简便,因此这种方法在企业应用得很普遍。但是,这种方法的最大局限性在于,只以物料价值为基础进行分类无法反映物料对企业利润的贡献度、紧迫性等状况,也无法反映物料在供应市场上是否简单得到。而这些问题对于企业物资选购策略制定有很大影

8、响。例如,某一物料,或许其价值并不高,按ABC分类法只能属于C类物料,但是在市场上属于短缺物质,则其在企业的物料选购管理中就应当放在较重要的地位;有些物料,虽然价值很高,企业的需要量也很大,但在市场上很简单得到,选购周期也很短,就可以实行较简洁的管理方法,以节约成本。由此可见,在供应链模式下,制定物料选购管理策略的重要依据可以归为两大类,一类是对物料本身重要性的判别,再一类是对供应市场简单度的判别。以这两个依据为基本指标,可以构造出供应链管理下的选购物料的基本分类模型。根据这种分类方法,可以把各种物料基本分成四类:战略性物料对于企业来说特别重要、同时供应市场又比较简单,企业获得这种物料有肯定难

9、度,因此这类物料对于企业来说具有战略性意义;重要物料对企业来说特别重要、但其获得比较简单;瓶颈物料该类物料在企业经营中的重要性并不高,但供应市场比较简单,供应很不行靠,从而成为企业的瓶颈性物料;项目管理者联盟一般物料对于企业的重要性不是很高、同时又简单获得。选购管理策略主要包括两大部分:一是选购方针与库存策略,二是供应商管理策略。虽然说供应链管理的要旨之一是通过建立链上各个成员之间的伙伴关系来实现整个供应链上物流、信息流、资金流的快速、精确地流淌,从而降低链上各个成员的经营成本,但是,当一个企业需要选购的物料种类许多、供应商的数目也很大实际上一个企业没有足够的时间和资源去与供应链上的每一个成员

10、建立紧密的伙伴关系,也没必要。因此,在整个物料选购网络中,企业可以参照上述所提出的物料分类方法首先将物料分类,然后对不同类型的物料实行不同的供应商管理模式和选购与库存策略,以节约管理成本。下面就该分类方法下不同物料的特点及其管理策略组合,做一些更具体的争论。(1)战略性物料。战略性物料的特点是:选购量大,本身价值昂贵,其质量的好坏对企业产品会产生重大影响;同时,能够供应这种物料的合格供应商不多,企业要想改为自制也不是短时间内能做到的。基于这些特点,企业对于战略性物料的供应管理策略首先必需致力于与质量牢靠的供应商建立一种长期的、战略式合作伙伴关系。这种关系的基本特点是保持“双赢”,即通过致力于合

11、作使供应商也得到应有的好处。唯有这样,才有可能保持长期、稳定的关系。在详细的管理策略上,由于这种物料本身价值昂贵,库存占用资金大,必需进行具体的市场调查和需求猜测,并尽可能地进行严格的库存掌握。同时,由于有肯定的供应风险,还必需设置肯定量的平安库存。(2)瓶颈物料。瓶颈物料的基本特点是这种物料本身的价值可能不太昂贵,但是猎取这种物料有肯定难度,例如,由于难以找到合格的供应商;与供应商的距离较远,而又缺乏牢靠的运输保障;该物料属于专利产品,供应商占优势地位等缘由。因此,对于这种物料的供应商,应当依据状况实行敏捷的策略,例如,对于供应物料质量有问题的供应商,致力于关心他们改进;对于占优势地位的供应

12、商,致力于建立稳定的合作关系等。在选购和库存策略上,需要考虑设置较高的平安库存,并采纳较大的订购批量。还应在企业的整体运作支配上考虑替代方案,并预先制订备用方案。(3)重要物料。重要物料的基本特点是供应市场比较充分,但该种物产本身价值昂贵,库存占用资金大。因此,这种物料的基本管理策略应当是致力于总成本最小,为此,需要在库存管理上多下工夫,尽量削减总库存量。对于供应商管理来说,没必要花费大量的时间和成本与供应商建立亲密关系,保持 一般合作关系即可。在某种意义上来说,还有可能建立选购优势地位。(4)一般物料。一般物料的基本特点是小件物料,本身价值不高,市场上也简单获得,但这类物料往往种类繁多,能够占到企业全部选购种类的一半以上。因此,对于这类物料,所应采纳的基本管理策略是致力于管理成本最小化。在库存管理上,有可能采纳经济