共赢：让品类管理更贴近消费者需求

1、共赢：让品类管理更贴近消费者需求零售业逐渐向综合管理转变品类管理，这场由大型制造商驱动的零供合作模式，在帮助零售商快速扩张的同时也逐渐暴露出一些根本性的问题：零售商内部各部门间的客观矛盾凸显、门店绩效和利润下滑、零售商同质化竞争严重、受品牌制造商牵制等等。而这些裂缝将影响着零售企业庞大的组织及营运，如若放任不管，势必造成切肤之痛！ 品类管理之所以存在这些副作用，其根本性原因是这种管理模式与消费市场发展趋势之间的矛盾。因此，许多专家提倡引入新的管理模式，诸如客类管理、品类客类两手抓、精准营销等。但是，对引进客类管理或转向精准营销等看似华丽的管理模式是否也像品类管理一样存在哪些先天性不足的疑惑，让

2、零售商不得不质疑其实用性和可行性。况且，品类管理模式包括库存管理、货架管理、促销定价和产品管理等一系列管理工作，另外涉及各部门间的分工管理和责任机制，牵一发而动全身，要想引进客类管理或转向精准营销谈何容易。 为寻求适合零售行业的创新经营模式，优识资讯系统有限公司（以下简称优惠多）基于多年来与各大零售卖场的合作经验，及500多万会员的消费者信息和购物记录，从消费者需求的角度，对品类管理的改进方法及零售数据应用系统的建立进行了深入研究。 把脉品类管理 品类管理是把所经营的商品分为不同的类别，从确定品类的定义和角色，品类评估到制定品类策略和计划，始终以每一类商品作为企业经营战略的基本活动单位而进行一

3、系列相关活动的管理模式。 1.评价机制的残缺 作为ECR（有效消费者反应）的重要策略之一，品类管理虽然强调向消费者提供超值的产品或服务来提高企业的营运效果，但其品类评价机制却缺少反应消费者有效需求的衡量指标体系，如库存管理中的上市天数、库销比、售磬比，货架管理中的每米净利润、每立方米净利润。促销定价中的平均销售折扣、促销产品占比，产品管理中的产品购买量占比、产品毛利率占比等重要指标都只是基于产品需求的角度对产品进行评价。如此导致向消费者提供超值的产品和服务成为空谈。 这主要源于现今的品类管理存在以下问题： 1）缺少基于品类角色的个性化管理，基于消费者需求的品类角色成为摆设。 如定义为

4、吸引消费者到卖场来的目标性品类，则不应只是以销量和毛利率的大小来衡量该品类的重要性。另外，由于缺少对该品类吸引的消费者特征及购物行为的研究，因此基于消费者需求的品类角色也只是一种空谈。 2）基于消费者需求的品类评价模糊，缺少基于消费者需求的衡量指标体系。 品类评价的众多指标表现了产品的需求情况，而什么样的消费者来门店购买什么产品，以及不同消费者对不同产品的需求满足情况，却不得而知。因此，对一个品类以消费者为中心进行决策的思维，只是一个空壳。 2.管理视角的局限 优惠多基于大卖场销售数据研究发现，现今大卖场的销量与其产品的关系确实遵循“二八原则”。从单个零售区域来看，如广州家乐福、深圳百佳和上海

5、易初莲花等，大卖场中80%的销量来自于约21%的产品；而从大卖场的整个市场来看，其销量集中程度更大，80%的销量来自于约14%的产品。但是，如果基于“二八原则”就认为消费者的购物行为趋于同质化，认为80%的销量也来自于约20%的顾客，则大错特错。优惠多研究发现，现今大卖场的销量与其顾客的关系并不遵循“二八原则”。就单个零售区域而言，80%的销量来自于近45%的顾客；而从大卖场的整个市场来看，其80%的销量竟来自于约93%的购物者。具体大卖场中销量与产品和顾客的关系如下图。 这一事实无疑是在向零售商提出警示：我们不能继续只专注于那提供了80%销量的产品，而还需关注提供了80%销量的消费者。大卖场

6、的销量并非集中于少数的消费者，而是来自于多数消费者。而且，从大卖场的整个市场来看，绑定的消费者越多，其销量增长的速度越快。但是，优惠多研究发现，在一个月内到同一卖场购物4次以上的消费者不到一半。如果能吸引更多的活跃度不高的消费者到卖场购物，其销量的增长将非常可观。 然而，品类管理的固有视角决定了零售商关注产品多于关注消费者，品类优化的结果并不能使活跃度低的消费者购物次数增加，也不能促使活跃度高的消费者购买更多不同的产品。 3.同质化竞争 许多专家还指出品类管理中存在零售行业各部门分裂式考核，品类管理合作的制造商多数为具有较高谈判地位的品牌制造商等弊端。 这些内外兼有的客观矛盾，对于零售商是非常

7、不利的。高谈判地位的品牌制造商，利用零售商各部门分裂式考核的弊端，增加本品牌产品在卖场中的份量，给零售商商品部带来绩效的同时，也令其门店运营部增加了更多的压力，甚至导致销量下滑和利润降低的情况。但是，分裂式考核又让零售商难以衡量品类优化及提高产品集中度的整体绩效，即便发现问题所在，零售商也难以控制。 而这类矛盾又导致了零售商之间的同质化竞争。品类优化导致品类集中程度提高，加之内部考核机制一致，高谈判地位的品牌制造商驱动，不同零售商卖的产品不仅相同，其高销品类及品类构成也日趋一致。某品类的产品销量，主要来自于几十个品牌制造商的产品，而其他的品牌的产品则逐渐受到排斥，这些高销品牌也占据更大的堆头，

8、甚至逐渐占领其他品类的排面。而零售商的考核指标摆在那，品类销量增长了，大型品牌商的产品堆头和排面更大了，即使发现利润下降了，顾客流失了，同质化竞争更严重了，零售商也依然束手无策。 大卖场覆盖面受限，高端消费者流失，意味着零售市场上大量的高端消费者，未被大卖场所绑定。对于零售商而言，要对大卖场的管理模式进行改革，甚至由品类管理向客类管理转变，都是一项大工程。加之受供应商牵制，且规模较大以致尾大不掉，零售商想通过改革大卖场的管理模式来摆脱目前的窘境，在许多方面都受到较大限制。 零售创新的方向 虽然品类管理存在着较多问题，虽然零售行业的现状不佳，虽然各大零售商亟需进行战略性改革，但是转型中的零售商没

9、有选择来一场颠覆品类管理的大革命，因为，引入客类管理或实现精准营销，都并非只是引进一种新的管理技术，而需要对现有的产品管理、门店管理和供应链管理等一系列管理工作和考核机制进行一轮新的整合和梳理。而且，零售商也不可能完全否定品类管理的先进作用，产品是零售商连接消费者和制造商的基础单元，颠覆品类管理显然是不明智的。 但是，客类管理和精准营销这些新的管理模式也发散了零售创新的思维：关注消费者的购物行为，了解消费者的个性化需求。无论是客类管理还是精准营销，其最终目的都是精准了解每个消费者，以消费者需求带动整个供应链，从而最大程度地满足每个消费者的需求，而不只是以产品供应为驱动进行促销。 零售创新的研究

10、者在提倡客类管理和精准营销的同时，也绘制了管理模式和创新的蓝图。但是，对于如何从品类管理向精准营销转变或如何由品类管理引入客类管理，才是零售商真正关注的，也是零售商实现精准营销或客类管理的有效措施。 零售商更接近消费者，只有比供应商更了解消费者需求，才能在供应链中占据优势。因此，引入客类管理，以精准营销为特色，将品类和客类相结合，才是零售商真正的出路。而如何让品类管理更贴近消费者需求，逐渐向综合管理转变，是零售商改革创新的方向。 品类管理的改革 要想让品类管理更贴近消费者，其改革的首要任务是将客类管理融入品类管理，而重点在于增加基于消费者定位的品类评价指标，完善评价体系。 首先，为具有消费者特

11、征的品类角色制定相应的指标。如对于吸引消费者到卖场来的目标性品类可使用购物篮分析，检验该品类中各产品吸引顾客的贡献率，而不是简单的以销量作为衡量指标。另外，制定基于消费者定位的指标，对吸引高客单价消费者、高购买频率消费者、高收入消费者及其他目标消费者具有高贡献率的产品可分别归为一类。同样，也可将以上两种方法结合起来，如A品类中的某产品k的销量较低，在品类优化时很可能被剔除，以提高A品类的集中程度，但如果基于购物篮分析发现购买产品k的顾客的客单价往往较高，或者基于消费者特征分析发现购买产品k的顾客的收入较高，则有必要为产品k打上一个某类顾客贡献的标签，或直接将其从A品类中调入基于消费者定位的品类

12、中。 从品类管理中原有的指标体系逐渐完善，是一个循序渐进且逐步检验挖掘的过程。一般情况下，零售商可从卖场流失的及活跃度较低的顾客群开始制定相应的评价指标，或者直接先从高客单价、高收入顾客群的购物记录开始挖掘。 其次，目标消费者贡献率的分析方法不仅可基于购物篮分析，还可以从购物者对卖场和相关产品的忠诚度（基于购物记录）及满意度（基于调查问卷）进行分析。其分析的角度，不仅可从整个品类或精确到每个产品进行分析，还可从品牌、规格和产品的功能等方面进行分析。 谁更了解消费者，谁就占据了供应链的谈判优势。对于零售商而言，根据对目标消费者的挖掘和分析，对目标消费群进行精准的新品推广和宣传，则可合理的向品牌商

13、收取更高的通道费或广告费，这是零售商最直接的利益，也可以说是品类管理改革最开始的动力。另外，基于消费者需求的分析有利于开发自有品牌和完善自有品牌的产品结构。品类管理的改革是一个漫长的过程，在改革过程中对顾客分类应用，增加收入来源和提高利润以获得即时的利益，是改革得以继续前进的动力，同时也有利于应用价值的探索及对实践的检验。 向综合管理转变 纵然建立了一套融入了客类指标的评价体系，挖掘出产品与消费者之间的关系，也仍然离将品类客类相结合进行精准营销的综合管理较远。综合管理不仅需要一套较完善的数据应用系统，同时也要求零售商各部门相辅相承的合作关系及管理机制的调整。另外，通过市场细分和个性化服务，获得

14、差异化竞争优势，将数据挖掘和精准营销应用到供应链业务中，才是实现综合管理的价值所在。 1.完善数据应用系统 了解消费者的个性化需求是零售创新的方向，而了解消费者及其需求必然离不开信息和数据的收集。对于多数未实行会员制的零售商，其数据来源主要为POS数据及调研数据，但这是远远不够的。而对于那些只存储各产品销售记录的门店，则更是对信息的浪费！ 对零售商而言，一个包含消费者信息的数据应用系统最基本应包括三大部分数据：会员基本信息、会员POS数据和会员调研数据。实行会员制，激励顾客成为会员并填写基本资料，是收集数据的第一步。有了会员的基本信息，则为零售商向品牌商收取更高的通道费或目标消费群宣传费提供了

15、一个正当有力的理由。然后，将POS数据与会员一一对应，记录会员的每一次购物清单，包括时间，所购买的产品及其数据和价格等。零售商便可根据分析的主题，基于会员的基本信息及购物记录，抽取部分会员进行针对性的调查，了解其消费需求。 除以上三大数据之外，随着信息技术的引进，还可收集消费者更多丰富的购物行为数据。如在购物篮或购物车中安装感应装置，则可收集消费者在卖场内的选购路径、在各货架各排面的停留时间和产品的入篮顺序等。 这些数据，都好比未经冶炼和雕琢的金矿石。要对这些数据充分利用，则应逐步建立和完善整个数据应用系统，其中包括客户需求管理子系统、供应链响应子系统及各主要部门的联动子系统等。 2.部门管理

16、机制的改革 对金矿石进行冶炼、加工和成品的工作，自然离不开各主要部门的合作与管理，也必然要求部门管理机制的改革。管理模式需要有相匹配的部门考核机制和合作制度，管理模式的改革也同样需要对部门考核机制和合作制度进行改革。 品类管理的改革，主要牵涉商品部和门店的关系。在原有的品类管理中，主要涉及产品的引进和营销方案的设计及执行等。而在融入客类管理后，品类优化及产品引进必然少不了基于消费者定位的评价指标的考核，而营销方案的设计也将逐渐融入基于消费者分析的策略。因此，负责消费者需求挖掘和管理工作的部门，也将参与到商品部和门店的合作中来。各零售商的部门管理模式不大一样，具体是独立成立一个消费者需求挖掘和管

17、理的部门，还是将消费者需求挖掘和消费者需求管理分别隶属于业务发展部和运营部，则根据实际情况而定。 在原有的品类管理考核机制下，商品部较为主动，可能通过价格转移以增加通道费收入，同时也给运营部增加了成本和销售压力。因些考核机制改革的重点应该是调和原有的商品部与运营部之间较为对立的关系。而且，从一个产品的引进到销售，考核指标不再只是简单的通道收入、销售额和毛利，还应根据其所属的品类角色引入客流贡献率、高客单价贡献率及目标客户贡献率等。而只有综合这些指标，同时对商品部和运营部进行考核，才能客观上令各部门间达到相辅相成、众志成城的合作关系。 3.形成差异化竞争 同质化竞争是现今零售市场的事实，谁先脱离

18、这种恶性竞争的泥淖，谁就能在零售市场占据竞争优势。于是，许多方案被纷纷提出，其中不乏网络营销、开精品超市等丰富零售业态的战略性建议。这些战略性的建议或许可以帮助零售商在未来具体的角逐中（如扩大规模）提供一定的参考价值，但是并不能从根本上确保零售商在大卖场渠道形成差异化竞争。差异化竞争的形成要求市场细分个性化服务。品类和客类综合管理，可基于消费者需求分析的结果，根据市场的细分和定位，为目标消费者提供个性化的产品及服务。如： 1）有意识地创造自己的忠诚顾客群 根据对目标消费者（如高客单价消费者、高利润消费者和高频率消费者等）的分析，挖掘出对其具有贡献性和绑定效果的产品，则可对目标消费者进行针对性的促销及个性化的服务。 2）绑定边缘商圈及商圈重叠区的消费