国内营销公司绩效管理手册V2006

1、美的东芝开利合资公司国内营销公司绩效管理手册发布：2006年2月8日实施：2006年3月1日 体系支持部发布修 订 页编制/修订原因说明：原章节号现章节号修订（内容）说明修订人/时间审批意见：注：目录第一部分通则5第一章前言5第二章关于绩效管理5第三章绩效管理的目的与原则6第一节目的6第二节原则6第四章绩效管理说明7第一节考核范围7第二节考核周期7第三节绩效体系7第四节绩效管理过程相关人员分工及职责8第五章绩效管理制度10第六章试用期员工考核管理办法10第一节考核对象10第二节考核规则10第二部分总部绩效管理10第一章普通员工10第一节定义10第二节考核内容11第三节考核方式11第四节考核流程

2、11第五节考核结果的等级评定与比例控制12第六节试用、调动、离职员工参加季度绩效考核的界定12第七节结果应用13第二章中层14第一节定义14第二节考核内容14第三节考核方式14第四节考核流程15第五节结果应用16第三章高层16第一节定义16第二节考核内容16第三节考核方式16第四节考核流程16第五节结果应用17第四章组织17第一节定义17第二节考核内容17第三节考核方式17第四节考核流程17第五节结果应用18第三部分中心绩效管理18第一章区域经理/区域主管绩效管理18第一节区域经理/区域主管责任制18第二节区域经理责任制考评指标体系19第二章区域经理月度绩效管理20第一节区域经理月度绩效管理的

3、目的及意义20第二节区域经理月度绩效管理流程20第三节区域经理月度绩效评估管理原则20第四节区域经理月度绩效评估方式21第五节区域经理月度绩效评估程序21第六节区域经理考核与年度提成统筹22第三章销售代表月度绩效管理22第一节销售代表职位设置的目的22第二节销售代表月度绩效管理流程22第四章中心职能支持员工月度绩效管理22第一节中心职能支持员工的范畴22第二节职能支持员工考核流程23第三节职能支持员工月度绩效成绩的应用23第四节备注23第五章关于中心绩效核算23第一节周期23第二节23第一部分 通则第一章前言国内营销公司绩效管理手册分为三个部分，分别是通则部分、总部绩效管理部分、中心绩效管理部

4、分，附件为绩效管理指南、总部绩效管理操作指引、中心绩效管理操作指引。国内营销公司绩效管理手册为国内营销公司员工绩效管理工作的基础，非特殊情况下不作更改（特殊情况指公司组织结构发生重大变革、电子化工具的应用或其他不可抗拒因素等），总部/中心绩效管理操作指引可以根据公司的政策的变化而不断更新。国内营销公司绩效管理手册以制冷集团人力资源部出台的员工绩效管理办法MK04.182005版为蓝本，人力资源部员工绩效管理办法发生变更，国内营销公司执行标准以本手册为准，体系支持部对国内营销公司绩效管理手册拥有最终解释权。第二章关于绩效管理绩效是指具有一定素质的员工围绕职位的应付责任所达到的阶段性结果以及在达到

5、过程中的行为表现。所谓绩效管理是指管理者与员工之间在目标与如何实现目标上所达成共识的过程，以及增强员工成功地达到目标的管理方法以及促进员工取得优异绩效的管理过程。绩效管理的目的在于提高员工的能力和素质，改进与提高公司绩效水平。绩效管理首先要解决几个问题：（1）就目标及如何达到目标需要达成共识。（2）绩效管理不是简单的任务管理，它特别强调沟通、辅导和员工能力的提高。（3）绩效管理不仅强调结果导向，而且重视达成目标的过程。 绩效管理所涵盖的内容很多，它所要解决的问题主要包括：如何确定有效的目标？如何使目标在管理者与员工之间达成共识？如何引导员工朝着正确的目标发展？如何对实现目标的过程进行监控？如何

6、对实现的业绩进行评价和对目标业绩进行改进？绩效管理中的绩效和很多人通常所理解的“绩效”不太一样。在绩效管理中，我们认为绩效首先是一种结果，即做了什么；其次是过程，即是用什么样的行为做的；第三是绩效本身的素质。因此绩效考核只是绩效管理的一个环节。绩效管理是通过管理者与员工之间持续不断地进行的业务管理循环过程，实现业绩的改进，所采用的手段为PDCA循环：绩效管理循环过程战略目标计划与标准绩效辅导改进与再计划绩效评价与反馈绩效指标与目标绩效文化绩效激励第三章绩效管理的目的与原则第一节目的1、整体目标：贯彻国内营销公司销售年度经营战略，推进营销组织变革，强化价值牵引，建立高效、专业的管理团队。2、具体

7、目标：² 培养员工的服务意识，树立顾客满意标杆；² 通过客观、公正地评价员工业绩，发现员工价值；² 保证公司内部压力传递机制在个人层面运转，不断激发个人潜能；² 覆盖组织和个人的全面考核，致力于不断提高组织和个人业绩；² 以年度考核为框架，季度考核为支撑，月度考核为牵引，长期激励保证公司可持续发展，短期激励鼓舞员工拼搏。² 建立以绩效管理为核心的人力资源管理平台，服务于其他单位。第二节原则 1、考核方案差异化、权重差异化、结果差异化； 2、客观、可靠、公平、公正、公开；4、考核结果透明，绩效申诉、反馈、辅导并举；5、以目标牵引为指导，

8、过程监控，结果导向；6、重视团队绩效，关注个人绩效；7、赏罚分明，张弛有度，激励斗志，优胜劣汰。第四章绩效管理说明第一节考核范围按类型分为组织绩效考核和个人绩效考核。组织绩效考核的范围指各职能部门、职能模块、产品管理中心、项目团队。个人绩效考核的范围指普通员工、中层、高层三个部分。其中普通员工的职级为M1、M2、P1、P2、A1、A2、A3、O类；中层员工的职级为M3、M4、P3、P4；高层员工的职级为M5。第二节考核周期考核周期分为月度考核、季度考核与年度考核。第三节绩效体系1、关键绩效指标（KPI）11定义：即用来衡量某一职位工作人员工作绩效表现的具体量化指标，是对工作完成效果的最直接衡量

9、方式。关键绩效指标来自于对企业总体战略目标的分解，反映最能有效影响企业价值创造的关键驱动因素。设立关键绩效指标的价值在于使经营管理者将精力集中在对绩效有最大驱动力的经营行动上，及时诊断生产经营活动中的问题并采取提高绩效水平的改进措施。KPI指标并不一定能直接用于或适合所有岗位的人员考核，但因为KPI指标能在相当程度上反映组织的经营重点和阶段性方向，所以成为绩效考核的基础。12说明：KPI的设定必须经过相关单位负责人与体系支持部绩效管理模块的共同确认方可生效；绩效管理模块协同各相关单位每半年对KPI库进行一次修订，审核；KPI设计必须倾向于经营导向。13应用范围：国内营销公司组织和个人。2、平衡

10、记分卡（BSC）21定义：平衡计分卡包括过去经营结果的财务构面，以及促成这些财务结果的非财务构面(顾客构面、企业内部流程构面、及学习与成长构面)。其基本的逻辑是公司的财务面的财务指标要想达成，必然要使目标顾客满意与忠诚，然而顾客为何会满意与忠诚，因为我们拥有表现非常卓越的内部流程以支持与服务我们的内外部顾客，当然，所有的流程都是经由人(员工)在实际操作，员工的学习与成长及资讯信息系统的支持程度对内部流程的精确掌握有其必然的因果关系；故企业在实施平衡计分卡时一方面可透过财务构面保留对短期绩效的关切，另一方面则彰显非财务构面以驱动长期财务和竞争优势的卓越价值。22说明：平衡记分卡的指标是在关键绩效

11、指标的基础上进一步的分类、细化的结果；其指标修订与关键绩效指标同步进行。23应用范围：国内营销公司中层、高层。3、360度反馈31定义：360度反馈评价，也称为全方位反馈评价或多源反馈评价。传统的绩效评价，主要由被评价者的上级对其进行评价；而360度反馈评价则由与被评价者有密切关系的人，包括被评价者的上级、同事、下属和客户等，分别匿名对被评价者进行评价。32说明：国内营销公司采用360度反馈进行满意度测评。33应用范围：国内营销公司组织、普通员工。4、目标责任制41定义：以一定周期为期限，为完成某一目标签订责任书，并且履行责任书中要承当的责任与应尽的义务，保证目标的实现，同时承担实现带来的风险

12、与享受目标实现的收益。42说明：责任制考核以国内营销公司06年经营战略目标为牵引，符合当前经营环境下对内销各责任制主体的定位，其指导思想来源于市场环境变化及经营管理变革的要求。43应用范围：国内营销公司组织、中层、高层。第四节绩效管理过程相关人员分工及职责1、绩效管理主管/经理l 牵头进行绩效管理各项工作的梳理和固化；l 定期会同各个部门分析探讨绩效管理过程中的问题，营造协同工作氛围；l 通过阶段性考核协同各部门、各重点项目的完成；l 牵头对内销运作效率进行实时的检讨和提高；l 负责总部、片区、中心责任制的编拟及实施情况的跟进；l 牵头进行中高层干部绩效管理工作的开展；l 对绩效管理模块进行工

13、作的指导和全面工作的管理。2、总部绩效管理l 负责总部人员绩效管理工作的开展跟进、问题收集、解决方案的提交；l 根据绩效评估进行绩效奖金数量的审核及发放监督；l 负责总部部门月度KPI选择的跟进与实施；l 检讨总部绩效管理工作的运作状况，实时进行合理调整；l 负责对各部门重点工作进行动态跟进，通过考核手段推动重点工作的开展、协调；l 负责部门内部员工看板管理的跟进（主要通过技能矩阵的方式进行）；l 检讨各部门工作开展状况，提出整改意见。3、中心绩效管理l 负责中心人员绩效管理工作的开展跟进、问题收集、解决方案的提交；l 结合中心各模块绩效评估对中心绩效分配进行监督跟进；l 负责对中心业务模块的

14、绩效评估工作进行重点跟进；l 负责对各中心重点工作进行动态跟进，通过考核手段推动重点工作的开展、协调；l 负责对中心区域经理提成数据进行核算和发放跟进；l 检讨中心在日常工作中考核工作的操作实施状况。4、直线主管l 确定被考核人的考核要素；l 就被考核人的业绩进行深度沟通，客观评价；l 对被考核人进行业绩指导；l 与被考核人讨论发展计划；l 与被考核人讨论业绩回报措施。5、员工l 协助确定考核目标；l 自我评价；l 申诉。第五章绩效管理制度在绩效管理过程中，沟通是一个双向的过程，目的是追踪绩效的进展，确定障碍，为双方提供所需信息，同时防止问题的发生及解决前瞻性的问题，职能主管/经理与员工之间应

15、该保持经常沟通，而不仅仅是季度末的沟通。绩效考核结束后各单位必须在1日内对结果进行公示，个人若对考核结果有异议，可在公布后7日内向职能主管/经理或体系支持部提出申诉，逾期视为同意，各职能主管/经理应从公开、公平、公正的角度出发，在3日内给予合理答复。对于没有按时进行公示的单位，体系支持部将对其下发公文通报。对于需要绩效面谈的员工，职能主管/经理需在绩效结果公布7日之内与员工深度沟通，否则员工有权向体系支持部投诉。体系支持部常设绩效反馈电话，接受员工的投诉。第六章试用期员工考核管理办法第一节考核对象国内营销公司处于试用期的员工。第二节考核规则1、国内营销公司规定新员工试用期为3个月，有3次在线考

16、试机会，通过一次即可进入下轮考核，若3次皆未通过新员工考试则不能进入下一轮考核，同时不能转正。2、试用期员工通过新员工在线考试后，在试用期结束的最后10天，进行部门、中心内部满意度测评，半数以上的员工评分达60分以上即可通过考核，否则不能转正。3、两者条件为递进关系，必须依次满足，任一条件不能满足皆不能转正。4、试用期的员工不参加绩效等级的强制分布及绩效奖金的分配。第二部分 总部绩效管理第一章 普通员工第一节定义 普通员工的职级为M1、M2、P1、P2、A1、A2、A3、O类。第二节考核内容普通员工绩效考核内容主要包括静态指标、动态计划以及工作能力和态度三方面。1、静态指标：来源于本岗位的工作

17、职责和岗位关键KPI绩效考核指标，作为日常考核的评分标准和依据。2、动态计划：来源于部门计划分解到个人的工作计划、领导临时交办的工作任务以及其他岗位需要协助的工作，动态计划完成情况主要从及时性和完成质量进行考评。3、工作能力和态度：员工的专业技能、敬业精神、团队协作、学习创新、执行力等。第三节考核方式对普通员工的绩效考核分为月度业绩评估、季度综合素质评估、季度360度反馈三项：1、业绩评估按月度执行，主要考核内容是为每个岗位关键绩效指标的达成情况，同时也包括主管根据工作需要临时分派的工作任务；2、季度综合评估是公司与业务发展对每一位员工的综合素质要求的体现，包含工作态度、工作能力、工作品质三个

18、方面的测评；4、季度360度反馈是通过模块价值链的评价来考察该岗位员工的服务意识；3、考核项目调整的依据为公司战略发展和业务发展的需要；4、以月度和季度为考核周期，关键时间为每个月的月初5天及月末5天。第四节考核流程1、由体系支持部拟定统一的部门员工绩效考核表草案；2、由体系支持部将草案下发各部门征求意见，与部门人员沟通是否需要更改考核架构以及内容；3、由各部门确定每个岗位的相关KPI作为员工月度考核的指标，其内容根据部门目标与工作计划可进行更改；4、由体系支持部确定销售年度部门员工月度考核规范表格、销售年度部门员工季度综合能力评定表、销售年度职能模块360度反馈问卷并下发；5、由部门信息员将

19、销售年度部门员工月度考核规范表格下发部门员工，月末由部门员工填写相关指标的达成情况，由职能经理对其指标完成程度给予评分，职能经理最后审批销售年度部门员工月度考核规范表格，完成后备档；6、各部门以季度形式向体系支持部提交考核数据，每个月由各部门绩效联络人进行督促各职能模块完成考核，并且自行备档，体系支持部每月随机抽取各职能模块考核完成情况；7、职能主管/经理安排评估面谈，组织相关员工（考核评定等级为C级的员工）进行深度沟通，针对考核表中出现的问题进行评估，征询部门员工对评估的意见和部门员工的奋斗目标，并要求部门员工做出下月度考评实现目标的承诺，并填写员工绩效改进面谈表，交体系支持部备档。8、根据

20、销售年度部门员工月度考核规范表格、销售年度部门员工季度综合能力评定表、销售年度职能模块360度反馈问卷得出的成绩，汇总填写国内营销公司季度部门员工绩效评定汇总表，并标注成绩及等级，交体系支持部备档。第五节考核结果的等级评定与比例控制员工绩效考核结果采用评定等级表示，必须根据绩效评估得分划分为S、A、B、C四级，其中：S“优秀”；A“良好”；B“称职”；C“需辅导”、D“不合格”。为减少考核的主观性及误差，员工绩效考核结果实行部门总额比例控制，考核结果原则上按正态分布进行，比例标准对应如下所示：等级SABCD等级比例标准10%15%60%10%5%各单位严格按照比例标准确定员工绩效评价等级，对于

21、未按规定执行的单位和部门，不予发放月度绩效奖金，并对相应中层干部进行通报处罚。试用期员工不参加当季强制分布，在岗工作不满三个月者不参加当季强制分布，当季发生调出、离职的员工不参加强制分布（以审批签字转正、调入、调出、离职的时间为准）第六节试用、调动、离职员工参加季度绩效考核的界定1、季度员工考核截止日期为当季第三月最后一日（如6月30日）；2、试用期员工：截止日期之前（含当日）转正的员工参加当季员工考核，截止日期之后转正的员工，不参加当季员工考核，转正日期以入职日期加三个月试用期计算，办理提前或延后转正手续的以审批时间为准；3、调入员工：截止日期之前（含当日）之前办理完毕内部调入（美的集团范围

22、，调入美的-东芝开利合资公司）手续的员工，参加当季员工绩效考核，截止日期之后调入的不参加当季员工考核，手续办理完成日期以内部调动表上最晚的审批签字日期为准；调出员工：截止日期之前（含当日）之前办理完毕内部调出（美的集团范围，调出美的-东芝开利合资公司）手续的员工，不参加当季员工绩效考核，手续办理完成日期以内部调动表上最晚的审批签字日期为准；4、离职员工：截止日期之前（含当日）提出离职申请或实际离职的员工，不参加当季员工考核，离职申请提出时间以申请审批签字日期为准；以上人员界定中，参加当季考核指进行绩效评级、等级计入相应级别人数比例、发放季度绩效奖金，不参加当季考核指不进行评级、不得计入各级别人

23、数比例、不发放当季绩效奖金。第七节结果应用1、绩效奖金计算11季度绩效奖金计算：季度绩效奖金与员工季度绩效考核结果直接挂钩，具体计算公式如下：季度绩效奖金=固定月薪×季度岗位系数×个人季度绩效系数“固定月薪”为员工固定月薪标准。“季度岗位系数”为0.5“个人季度绩效系数”根据员工季度绩效等级确定，对应关系见下表：季度绩效等级SABCD个人季度绩效系数1.51.20.90.5012年度绩效奖金计算年度绩效奖金=固定月薪×年度岗位系数×个人年度绩效系数×（13-入职月份）÷12 “固定月薪”为员工固定月薪标准；“年度岗位系数”根据岗位类别

24、特点确定；“个人年度绩效系数”根据员工年度绩效等级确定，对应关系见下表：年度绩效等级SABCD个人季度绩效系数1.51.20.90.50“入职月份”适用于当年内入职或调入的员工，当年开始之前入职和调入的员工按1月计算。特别的，对是否属于年度绩效奖金发放范围的判定，同时执行本章第六节中关于试用、调动、离职员工的界定方式，年度奖金计算截止日期为年度最后一日（12月31日）。根据以上界定方式，不在当期季度考核范围内的条件结合新的年度截止日期，即为不属于年度绩效奖金发放范围的界定条件。2、奖惩原则l 原则上每半年淘汰7.5%评定等级居于末位的人员。l 对于评定等级为D的员工，由职能主管牵头组织本部门部

25、长和绩效管理主管三方在结果公示10天内组织讨论，决定该员工是否被淘汰，可选结果为辞退、转岗和继续观察三项，对于继续观察者在下个季度的绩效评价中不能达到A或S，将强制淘汰。l 对于评定等级为C的员工，应主动向职能主管或部长提出面谈请求，共同商议绩效改进计划，若连续两个季度评定等级为C，即进行强制淘汰，一年内累计出现2次评定等级为C者（非连续）本年度内不能提薪和晋升；入职以来累计出现3次评定等级为C者（非连续）即第3次进行强制淘汰。l 对于出现评定等级为C者，在接下来的评定过程中，绩效有显著提高其中评定等级出现1次A或S者，可抵消一次C的影响。l 一年累计2次以上评定等级为A或S级的员工（指未抵消

26、C的A或S），可参加制冷本部人力资源部或内销体系支持部组织的相关业务骨干或后备人才梯队培训活动。l 一年累计2次以上评定等级为A或S级的员工，且一年中未出现过评定等级C，可获得提薪机会。另外，考核结果作为员工晋升的重要依据。l 连续3次以上评定等级为S或连续4次评定等级为A的员工可获得人力资源部组织的外出培训机会一次及带薪休假三天。l 国内营销公司绩效结果应用以本指南为准，其余未尽事宜参考制冷家电集团人力资源部的出具的绩效管理制度手册。第二章 中层第一节 定义中层的职级为M3、M4、P3、P4类。第二节 考核内容 主要考核国内营销公司中层干部的为服务于业务眼一线的能力与意识。第三节 考核方式1

27、、中层干部绩效评定由经营业绩指标、中心满意度反馈、模块工作绩效三个项目组成。11经营业绩指标内容：来源于本岗位的工作职责和岗位关键KPI绩效考核指标，作为日常考核的评分标准和依据。周期：年度。1、2中心满意度反馈内容：通过对服务态度、服务效率、市场贴近度等几个维度的设计，权重分别为50、30、20，以问卷的形式通过中心进行反馈。周期：季度。13 模块工作绩效内容：以职能模块整体的工作绩效为参照，具体为每季度职能模块所有员工最终成绩的算术平均值。周期：季度。2、综合绩效发展系统（集团人力资源部组织）21业绩考核 数据来源于中层干部经营业绩指标完成情况。22 能力考核通过华信慧悦公司设计的美的集团

28、核心能力模型，内销专业能力模型对中层的能力等级进行描述。23 圆桌会议与发展对话 由人力资源部牵头组织中层干部的价值链上游、同游等对其进行评价，并组织与员工进行面谈。第四节 考核流程1、由体系支持部拟定统一的部门员工绩效考核表草案；2、由体系支持部将草案下发各部门征求意见，与部门部长沟通是否需要更改考核架构以及内容；3、由各部门确定中层岗位的相关KPI作为考核指标，其内容根据部门目标与工作计划可进行更改；4、由产品管理中心在例会上对中层干部进行满意度评价，以中心经理签名的形式按季度向总部汇总；5、年末由中层填写相关指标的达成情况，体系支持部从才财务部索取相应考核数据，由审计确认无误，由总经理(

29、M6)给予评分并审批部长(M4)经营指标完成情况，由部长(M4)给予评分并审批职能经理(M3)经营指标完成情况，提交体系支持部备档；6、体系支持部根据集团人力资源部的统筹安排对中层进行综合绩效评价，并且对综合绩效发展圆桌会议表、综合绩效发展系统员工发展对话表进行备案。7、每个季度对中层干部的考核进行公示，每半年由M5以上的员工对中层进行一次评估。第五节 结果应用3、晋升发展。（综合绩效发展系统）综合绩效发展系统的结果将运用于年度薪资增长幅度、个人开发计划、职位晋升。绩效等级评定等级为B、C的员工不被列入综合绩效发展名单。第三章 高层第一节 定义高层员工的职级为M5类。第二节 考核内容高层员工绩

30、效考核内容主要包括经营业绩指标、管理业绩指标、能力指标三个方面。1、经营业绩指标：来源于本岗位的工作职责和岗位关键KPI绩效考核指标，作为日常考核的评分标准和依据。2、管理业绩指标： 3、能力指标：通过能力模型中的核心能力和专业能力来进行考核。第三节 考核方式主要通过年度总监目标责任制、综合绩效发展系统进行考核。第四节 考核流程1、由体系支持部拟定统一绩效考核表草案；2、由体系支持部将草案征求国内营销公司总经理意见，与总经理及总监沟通是否需要更改考核架构以及内容；3、由总经理确定高层岗经营考核指标，其内容根据国内营销公司目标与工作计划可进行更改；4、由体系支持部确定年度总监目标责任制并呈国内营

31、销公司总经理；5、年末，体系支持部从才财务部索取年度总监目标责任制中相应的考核数据，由审计确认无误，由国内营销公司总经理给予评分并审批年度总监目标责任制，完成后提交体系支持部备档；6、体系支持部根据集团人力资源部的统筹安派对中层进行综合绩效评价，并且对综合绩效发展圆桌会议表、综合绩效发展系统员工发展对话表进行备案。第五节 结果应用第四章 组织第一节 定义组织定义为总部各部门、产品管理中心。第二节 考核内容组织绩效考核内容主要包括经营业绩指标、管理业绩指标、能力指标三个方面。第三节 考核方式 通过年度部门目标责任书进行考核。第四节 考核流程1、由体系支持部拟定统一的部门绩效考核表草案；2、由体系

32、支持部将草案下发各部门征求意见，与部门部长沟通是否需要更改考核架构以及内容；3、由各部门部长与体系支持部共同确定相关KPI作为考核指标，其内容根据部门目标与工作计划可进行更改；4、由体系支持部确定年度部门目标责任书并下发；5、年末由体系支持部从才财务部索取年度部门目标责任书相应考核数据，由审计确认无误，由国内营销公司总经理给予评分并审批年度部门目标责任书，完成后提交体系支持部备档；第五节 结果应用第三部分 中心绩效管理第一章 区域经理/区域主管绩效管理第一节 区域经理/区域主管责任制区域经理责任制是产品管理中心明确区域经理责权利价值分配体系的合同制文本。区域经理责任制的设立总则是为确保美的-东

33、芝开利合资公司国内营销公司年度经营目标的顺利实现，明确区域经理/区域主管年度的经营责任，是内销公司各产品管理中心区域经理/区域主管年度绩效管理的基础和依据。1、区域经理责任制的内容框架区域经理责任制由总则、经营责任制考核、业务信用评价和责任制相关说明四部分组成。区域经理责任制经营责任制考核责任制相关说明总 则业务信用评价2、总则区域经理责任制的总则部分包括签约期限和责权分配两个部分。美的-东芝开利合资公司国内营销公司区域经理责任制的签约期限为1年，以销售年度计算，即每一自然年度的8月1日开始至次年的7月31日止。责权分配部分主要阐述作为责任制签订的乙方，区域经理/区域主管在具体市场操作中的权力

34、和义务。3、经营责任制考核经营责任制考核是整个区域经理责任制的核心部分。该部分设立的目的是明确区域经理/区域主管年度绩效的评定和测算方式。包括区域经理责任制考核指标体系、区域经理销售提成核算方法、区域经理年度销售收入目标、中心相应资源配置和中心内部年度测评与统筹分配等模块。此部分内容的填写，必须建立在中心经理和区域经理深度沟通的基础上。4、业务信用评价为了能够在日常工作中对区域经理的业务工作开展进行有效监控，使之不偏离内销公司整体年度组织目标，在区域经理责任制考核中，设置了区域经理/区域主管年度业务信用评价，涵盖工程机虚假扣分、跨区域冲货扣分、推广遗留问题和审计问题等项内容。各扣分项考察采用阶

35、梯递增扣分法，业务信用评价的最终得分，将直接与区域经理/区域主管的薪资晋级、年度评优、下一年度的培训机会和职位晋升与否挂钩，并以此保障区域市场的良性运行。5、责任制相关说明本部分主要针对区域经理责任制文本部分的未尽事宜进行补充说明，对因不可控因素引起的责任制调整进行必要的策略性指导，以避免引起不必要的法律纠纷。第二节 区域经理责任制考评指标体系1、责任制考评指标的选取方法区域经理责任制的年度考评指标体系在签订时不做统一规定。各产品管理中心可根据区域经理所辖区域的具体市场情况及相应的年度销售分解任务自行在区域经理责任制考评指标库中选取。2、责任制指标选取的原则不包含年度国内营销公司制定的全国性统

36、一考评指标，其他年度责任制指标的选取原则应结合国内营销公司年度销售大纲和年度整体销售策略，同时兼顾被考评区域经理所辖区域的具体市场情况，同一中心的不同区域经理之间的责任制指标选取允许差异化。中心经理在指导、组织区域经理签订责任制文本时，应事前就所选取的考评指标进行单独沟通，严禁确定指标时中心经理“一言堂”。3、责任制指标的管理与应用产品管理中心在确定完责任制指标后，应由所在中心的行政助理统一登记备案并报总部体系支持部相关中心绩效管理主管存档。无重大原因，责任制指标一旦确定，中心及区域经理个人不得擅自做出修改。所选取确认的责任制考评指标将作为区域经理销年任期内绩效（提成）发放的唯一依据。第二章

37、区域经理月度绩效管理第一节 区域经理月度绩效管理的目的及意义06销售年度，制冷集团明确提出了建立“以经营为导向的高绩效企业文化”的战略目标，在经营组织进一步细分的大背景下，国内营销公司本着“客观、公平、公正”的原则对产品管理中心区域经理进行月度绩效评估，以及时反映区域经理的工作绩效，帮助产品管理中心实现销售年度的经营管理指标。区域经理评估结果将作为薪资调整、年度评优、培训班学员选择及销售提成分配调整的重要参考依据，各中心及所有区域经理须对此高度重视。第二节 区域经理月度绩效管理流程是否有绩效评价标准与中心人员沟通以决定是否需要调整标准制定/调整标准与标准进行比较（包括业绩、技能、行为、学习的评

38、估）与员工进行面谈分析对员工进行指导、培训、激励等改进工作绩效有无否第三节区域经理月度绩效评估管理原则1、绩效评估是对区域经理工作成绩的考核方式。2、评估必须公平、公正、客观。3、在评估过程中，应对区域经理过去一个月的工作表现及效果进行客观评估。4、每项评估内容应有具体的事实为依据。5、为达到更客观和更全面，评估前，评估负责人应征询相关职能部门（财务、售后、终端、行政助理）的负责人对被评估区域经理的意见，作为参考依据。6、在评估的同时，应对被评估的区域经理提出更高的目标及要求。7、对评估总分低于中心平均分以下的区域经理，中心经理应进行指导；低于标准分(总分70分以下)的区域经理,可以进行适当的

39、经济处罚.对于排名靠前的区域经理可以内部调剂正激励，排名靠后的区域经理给予内部调剂负激励。第四节区域经理月度绩效评估方式1、评估分为书面评估及面谈两个步骤。2、评估逐级进行，即体系支持部间接评估中心经理管理绩效，中心经理评估区域经理，区域经理评估区域主管。3、进行书面评估时，应先由各职能部门协助中心经理进行，填写区域经理（主管）绩效评估汇总表，然后报上体系支持部进行备案。注：区域主管由区域经理进行月度任务的下达以及月末评估指标的填写，结果汇总至区域经理（主管）绩效评估汇总表，区域经理对数据的真实性负责。4、当进行评估面谈时，应有中心经理、区域经理共同参与。为保证绩效面谈落到实处，体系支持部将不定期