德勤战略管理分析(PPT )

1、 德勤战略管理分析框架德勤战略管理分析框架战略管理从战略制定和战略实施的过程来划分包含四个阶段：战略分析了解组织所处的环境和相对竞争地位；战略选择战略制定、评价和选择；战略实施采取措施发挥战略作用；战略评价和调整检验战略的有效性。战略评估在两个阶段进行，一是战略选择阶段，评估战略备选方案。评估战略备选方案通常使用两个标准：其一考虑选择的战略是否发挥了企业的优势，克服劣势，是否利用机会将威胁削弱到最低程度；其二考虑选择的战略能否被企业利益相关者所接受。二是战略实施和评介调整阶段，就是根据企业情况的发展变化，通过评价企业的经营业绩，审视战略的科学性和有效性，及时对所制定的战略进行调整，以保证战略对

2、企业经营管理进行指导的有效性。战略控制就是将预定的战略目标或标准,与经过信息反馈回来的战略执行的实际成效进行比较,以检测两者的偏差程度,然后采取有效措施进行纠正,以保证战略行动的有效性,达到战略目标的完成。战略控制贯穿在整个战略实施活动过程之中,它由三个方面的活动组成:1.根据企业战略目标要求制定战略评价标准;2.对战略执行前、执行中和执行后信息反馈的实际成效加以分析比较;3.针对偏差采取纠偏行动。这三个方面活动有机结合在一起,构成完整的战略控制过程。 战略管理是实现企业使命与目标的一系列决策和行动计划，任何行动都会包含这样几个问题：做什么（什么行动），由谁做和为谁做（行动的主体和客体），怎么

3、做（行动的方法），在哪里做和何时做（行动的时空范围）。一个很重要的问题是行动的效果或结果是什么、也就是做得怎么样的问题，更重要地是它特别强调对行动过程及所产生的效果的管理。 始于90年代的以绩效管理为主要特征的战略管理，强调的是通过对战略实施（行动）过程的管理来实现企业的战略目标. 目前世界范围内被广泛谈论和应用的控制与评估的理论方法体系主要有两个，一是发展较早的关键业绩指标法（Key Performance Indicator, KPI）和90年代初产生并被广泛应用的平衡计分法（Balance Scorecard, BSC）。KPI (KPI：KeyProcessIndication)考评考

4、评企业关键业绩指标KPI是通过对组织内部流程的输入端、输出端的关键参数进行设置、取样、计算、分析，衡量流程绩效的一种目标式量化管理指标，是把企业的战略目标分解为可操作的工作目标的工具。KPI可以使部门主管明确部门的主要责任，并以此为基础，明确部门人员业绩衡量指标。KPI的SMART原则：S代表具体(Specific)，指绩效考核要切中特定的工作指标，不能笼统；M代表可度量(Measurable)，指绩效指标是数量化或者行为化的，验证这些绩效指标的数据或者信息是可以获得的；A代表可实现(Attainable)，指绩效指标在付出努力的情况下可以实现，避免设立过高或过低的目标；R代表现实性(Real

5、istic)，指绩效指标是实实在在的，可以证明和观察；T代表有时限(Timebound)，注重完成绩效指标的特定期限。建立KPI指标的要点在于流程性、计划性和系统性。KPI的精髓，是指出企业业绩指标的设置必须与企业的战略挂钩，其“关键”两字的含义即是指在某一阶段一个企业战略上要解决的最主要的问题。 K P I 流流 程程 首先明确企业的战略目标， 并在企业会议上利用头脑风暴法和鱼骨分析法找出企业的业务重点，也就是企业价值评估的重点。用头脑风暴法找出这些关键业务领域的关键业绩指标(KPI)，即企业级 KPI。各部门的主管和部门的 KPI 人员一起再将 KPI 进一步细分， 分解为更细的 KPI及

6、各职位的业绩衡量指标。这些业绩衡量指标就是员工考核的要素和依据。指标体系确立之后，设定评价标准。指标指的是从哪些方面衡量或评价工作，解决“评价什么”的问题；而标准指的是在各个指标上分别应该达到什么样的水平，解决“被评价者怎样做，做多少”的问题。最后，必须对关键绩效指标进行审核。比如，审核这样的一些问题：多个评价者对同一个绩效指标进行评价， 结果是否能取得一致？审核主要是为了确保这些关键绩效指标能够全面、客观地反映被评价对象的绩效，而且易于操作。对KPI的评价 用KPI考评企业，将有助于企业组织结构集成化，提高企业的效率，精简不必要的机构、不必要的流程和不必要的系统。 KPI的弱点主要是：其一，

7、虽然它正确地强调了战略的成功实施必须有一套与战略实施紧密相关的关键业绩指标来保证，但却没有能进一步将绩效目标分解到企业的基层管理及操作人员。其二，KPI没能提供一套完整的对操作具有具体指导意义的指标框架体系。 1992 1992年第年第1/21/2月号的哈佛商业评论上，罗伯特月号的哈佛商业评论上，罗伯特卡普兰卡普兰( (Robert Robert S. Kaplan)S. Kaplan)与戴维与戴维诺顿诺顿( (David P. Norton)David P. Norton)发表了关于平衡计分卡发表了关于平衡计分卡（Balanced ScorecardBalanced Scorecard，简称

8、简称BSCBSC）的第一篇文章平衡计分卡的第一篇文章平衡计分卡业绩衡量与驱动的新方法。业绩衡量与驱动的新方法。19931993年年9/109/10月号的哈佛商业评论上，他们又发表了平衡计分月号的哈佛商业评论上，他们又发表了平衡计分卡的实际应用卡的实际应用( (Putting the Balanced Scorecard to Work)Putting the Balanced Scorecard to Work)，文文中介绍了多家公司成功实施平衡计分卡的案例。中介绍了多家公司成功实施平衡计分卡的案例。19961996年，平衡计分卡：化战略为行动年，平衡计分卡：化战略为行动( (The Bala

9、nced Scorecard: The Balanced Scorecard: Translating Strategy into Action) Translating Strategy into Action) 出版，标志着这一理论的成出版，标志着这一理论的成熟，将平衡计分卡由一个业绩衡量工具转变为战略实施工具。熟，将平衡计分卡由一个业绩衡量工具转变为战略实施工具。20012001年，战略中心型组织：实施平衡计分卡的组织如何在新的竞年，战略中心型组织：实施平衡计分卡的组织如何在新的竞争环境中立于不败（争环境中立于不败（The Strategy Focused Organization: H

10、ow The Strategy Focused Organization: How Balanced Scorecard Companies Thrive in the New Competitive Balanced Scorecard Companies Thrive in the New Competitive EnvironmentEnvironment）出版出版, ,将过去十几年中平衡计分卡在各类组织中的应将过去十几年中平衡计分卡在各类组织中的应用做了一个盘点。用做了一个盘点。基本原理基本原理 BSC是一套从四个方面对公司战略管理的绩效进行财务与非财务综合评价的评分卡片。实质上，BS

11、C不仅能有效克服传统的财务评估方法的滞后性、偏重短期利益和内部利益以及忽视无形资产收益等诸多缺陷，而且是一个科学的集公司战略管理控制与战略管理的绩效评估于一体的管理系统。其基本框架见图（1）以组织的共同愿景与战略为内核，依据组织结构，将公司的愿景与战略转化为下属各责任部门(如各事业部 ) 在 财 务 ( F i n a n c i a l ) 、 顾 客(Customer)、内部流程(InternalProcesses)、创新与学习(Innovation&Learning)等四个方面的系列具体目标(即成功的因素)，并设置相应的四张计分卡。(2)依据各责任部门分别在财务、顾客、内部流程、

12、创新与学习等四种计量观方面可具体操作的目标，设置对应的绩效评价指标体系，这些指标不仅与公司战略目标高度相关，而且是以先行 (Leading)与滞后(Lagging)两种形式，同时兼顾和平衡公司长期和短期目标、内部与外部利益，综合反映战略管理绩效的财务与非财务信息。 (3)由各主管部门与责任部门共同商定各项指标的具体评分规则。一般是将各项指标的预算值与实际值进行比较，对应不同范围的差异率，设定不同的评分值。(4)以综合评分的形式，定期(通常是一个季度)考核各责任部门在财务、顾客、内部流程、创新与学习等四个方面的目标执行情况，及时反馈，适时调整战略偏差，或修正原定目标和评价指标，确保公司战略得以顺

13、利与正确地实行。一一 个个 典典 型型 构构 建建 平平 衡衡 计计 分分 卡卡 步步 骤骤 1 .准 备 。 企 业 应 首 先 明 确 界 定 适 于 建 立 平 衡 计 分 卡 的 业 务 单 位 。 一 般 来 说 ， 有 自 己 的 顾客 、 销 售 渠 道 、 生 产 设 施 和 财 务 绩 效 评 估 指 标 的 业 务 单 位 ， 适 于 建 立 平 衡 计 分 卡 。 2 .首 轮 访 谈 。 业 务 单 位 的 多 名 高 级 经 理 ( 通 常 是6 1 2位 ) 收 到 关 于 平 衡 计 分 卡 的 背 景 材料 ， 以 及 描 述 公 司 的 愿 景 、 使 命 和

14、 战 略 的 内 部 文 件 。 平 衡 计 分 卡 的 推 进 者 ( 外 部 的 顾 问 ，或 者 是 公 司 中 组 织 这 一 行 动 的 经 理 ) 对 每 位 高 级 经 理 进 行 访 谈 ，以 掌 握 他 们 对 公 司 战 略 目标 的 了 解 情 况 。 3 .首 轮 经 理 讨 论 会 。 高 级 经 理 团 队 与 推 进 者 一 起 设 计 平 衡 计 分 卡 。 在 这 一 过 程 中 ， 小 组讨 论 中 提 出 对 公 司 使 命 和 战 略 的 各 种 说 法 ， 最 终 应 达 成 一 致 。 在 确 定 了 关 键 的 成 功 因 素后 ， 由 小 组 制

15、 定 初 步 的 平 衡 计 分 卡 ， 其 中 应 包 括 对 战 略 目 标 的 绩 效 评 估 指 标 。 4 .第 二 轮 访 谈 。 推 进 者 对 经 理 讨 论 会 得 出 的 结 果 进 行 考 察 、 巩 固 和 证 明 ， 并 就 这 一 暂 定的 平 衡 计 分 卡 与 每 位 高 级 经 理 举 行 会 谈 。 5 .第 二 轮 经 理 讨 论 会 。 高 层 管 理 人 员 和 其 直 接 下 属 ， 以 及 为 数 众 多 的 中 层 经 理 集 中 到 一起 ， 对 企 业 的 愿 景 、 战 略 陈 述 和 暂 定 的 平 衡 计 分 卡 进 行 讨 论 ， 并

16、 开 始 构 思 实 施 计 划 。 6 .第 三 轮 经 理 讨 论 会 。 高 级 经 理 人 员 聚 会 ， 就 前 两 次 讨 论 会 所 制 定 的 愿 景 、 目 标 和 评 估方 法 达 成 最 终 的 一 致 意 见 ， 为 平 衡 计 分 卡 中 的 每 一 指 标 确 定 弹 性 目 标 ， 并 确 认 实 现 这 些目 标 的 初 步 行 动 方 案 。 7 .实 施 。 由 一 个 新 组 建 的 团 队 为 平 衡 计 分 卡 设 计 出 实 施 计 划 ， 包 括 在 评 估 指 标 与 数 据 库和 信 息 系 统 之 间 建 立 联 系 、 在 整 个 组 织

17、内 宣 传 平 衡 计 分 卡 ， 以 及 为 分 散 经 营 的 各 单 位 开发 出 二 级 指 标 。 8 .定 期 考 察 。 每 季 或 每 月 应 准 备 一 份 关 于 平 衡 计 分 卡 评 估 指 标 的 信 息 蓝 皮 书 ， 以 供 最 高管 理 层 进 行 考 察 ， 并 与 分 散 经 营 的 各 分 部 和 部 门 进 行 讨 论 。 在 每 年 的 战 略 规 划 、 目 标 设定 和 资 源 分 配 程 序 中 ， 都 应 包 括 重 新 检 查 平 衡 计 分 卡 指 标 。 BSCBSC因果关系链因果关系链阐述阐述加拿大学者欧文诺(Olve NRoy)和威特

18、(Weter N)曾于1999年提出关于认识BSC因果关系链的“Z理论”，其精要是：(1)BSC的四种计量观在组织整个生命周期内都是十分重要的；(2)BSC的四种计量观存在令组织成员易于理解的因果关系链：创新与学习计量观内部流程计量观顾客计量观财务计量观。在此，国内有学者尝试将“Z理论”与现代管理创新思维以及公司生命之树的原理结合起来，构造图3所示的BSC的因果关系链。 在图中，BSC四种计量观及其因果关系对应于公司生命之树的树根、树干、树叶与果实。而公司生命常青之树根部所需的养料，来自美国麻省理工学院彼得圣吉教授倡导的“五项修炼”的学习型组织所拥有的不断创新与学习的能力：公司生命之树树干的挺

19、拔，依仗于公司能否在竞争中灵活运用哈佛大学迈克尔波特教授提出的价值链分析技术，及时调整、优化乃至再造公司的内部流程(物流、信息流与资金流三个方面的流程)，公司生命之树树叶的茂盛及其光合作用的强弱，取决于公司的营销理念与营销网络能否以提升顾客价值为目标来满足终端顾客的需求。当一个善于系统思考的学习型组织，在其内部流程和顾客关系管理方面，均有一系列围绕着公司总体战略目标而设置的分目标及其控制与评价的指标体系，是没有理由不会获得令股东满意的财务成果。这种逻辑关系不仅揭示了 BSC四种计量观的因果关系，同时亦说明了为何 BSC这种创新方法是一个科学的集公司战略管理控制与战略管理的绩效评估于一体的管理系

20、统。BSC的因果关系链平衡计分卡示例平衡计分卡示例 有15个平衡计分指标的公司平衡计分卡1. 1. 高级管理层意识到要维持现有产品的市场份额，他高级管理层意识到要维持现有产品的市场份额，他们需要提高客户满意度以留住老客户。们需要提高客户满意度以留住老客户。 他们对他们对 “20/80” “20/80”原则理解得很透彻。因此，从客户原则理解得很透彻。因此，从客户角看，客户保持率和满意度就是两个重要的战略目标。角看，客户保持率和满意度就是两个重要的战略目标。管理层先设定了考评指标，然后又就产品管理层先设定了考评指标，然后又就产品/ /服务品质、服务品质、客户关系和公司品牌客户关系和公司品牌/ /形

21、象几个方面制定了几个行动方形象几个方面制定了几个行动方案以实现目标。案以实现目标。 2. 2. 由于公司的战略是产品领先，因此新产品的市场份由于公司的战略是产品领先，因此新产品的市场份额是公司的一个重要战略目标。额是公司的一个重要战略目标。 1.1.这个角度的重点是那些能够驱动公司学习和成长的这个角度的重点是那些能够驱动公司学习和成长的目标和考评指标，指明了公司需要在哪些地方优于目标和考评指标，指明了公司需要在哪些地方优于竞争对手，实现业绩突破。第一个战略目标竞争对手，实现业绩突破。第一个战略目标 - - 被考被考评的新产品创意数量评的新产品创意数量 - - 和公司的产品领先战略紧密和公司的产

22、品领先战略紧密地连在一起。地连在一起。2.2.2. 2. 其余三个指标显示了管理层在保留关键员工、发其余三个指标显示了管理层在保留关键员工、发展员工能力以及改进信息系统方面的工作重点展员工能力以及改进信息系统方面的工作重点。财务角度财务角度1. 由于新产品开发是公司的关键战略要素，因此高级管理层没有把由于新产品开发是公司的关键战略要素，因此高级管理层没有把总营业额作为一个关键的平衡计分指标，而是特别指定了现有产品总营业额作为一个关键的平衡计分指标，而是特别指定了现有产品和新产品的营收比例作为一个财务指标，同时还包括了每一类产品和新产品的营收比例作为一个财务指标，同时还包括了每一类产品的预期营业额和增长目标。的预期营业额和增长目标。 2. 将考评指标和人均创收相关联，不仅指出了公司员工的成本意识将考评指标和人均创收相关联，不仅指出了公司员工的成本意识和效率意识的重要性，而且把员工的精力集中放在了那些能够为公和效率意识的重要性，而且把员工的精力集中放在了那些能够为公司带来价值的活动上，比如新产品开发和销售活动。新产品的价格司带来价值的活动上，比如新产品开发和销售活动。新产品的价格可以适当定高，为公司带来更高收入，这样人均创收值也相应提高。可以适当定高，为公司带来更高收入，这样