战略管理与中国企业的持续成长

1、战略管理讲座 .o 问题的提出：每天世界上都有新的企业不断地诞生，每天也有企业走向衰败和消亡；在激烈的市场竞争中有的企业能长盛不衰，有的企业则昙花一现；有的企业能够持续发展和壮大，而有的企业则从辉煌归于沉寂。面对企业的大千万象，面对企业的生生死死，是什么决定了企业持续发展呢？问题的提出与意义问题的提出与意义.（.）战略管理讲座 .企业成长目标：做大、做强还是做久？企业成长目标：做大、做强还是做久？规模扩张、竞争力提高还是持续发展规模扩张、竞争力提高还是持续发展o“做大企业”目的在于扩张企业规模，实现企业有小到大的飞跃。打造一个具有巨额

2、销售额、庞大资产、遍布全球的企业帝国，是很多企业家和CEO们的梦想。财富杂志按销售额排名的世界500家大公司可以认为是“大企业梦想”的实现者。 o“做强企业”强调的是提高企业的竞争实力，企业竞争力主要不体现在企业规模大小（虽然规模大小也是企业竞争实力的一个衡量指标），而主要体现在企业单位资产提供给股东的回报、满足消费者需求程度等方面，一般而言，资产收益率、市场占有率等指标是衡量企业强弱的指标。“做强企业”不同于“做大企业”，大企业可能是强的，但不必然是强的企业，小的企业一般较弱，但也可以是强的企业，这一点在信息社会的今天更是如此。战略管理讲座 .企业持续发展：做久

3、企业企业持续发展：做久企业o“做久企业”则更多的是一个时间、动态的目标，要解决的问题是如何在剧烈的环境变化下、激烈的市场竞争中保持企业持续经营、长盛不衰。所谓“百年企业”、“基业常青”就是用于描述树立“做久” 目标的这类企业。“大”企业未必能够持久，象美国安然公司、日本活力门网络门户公司这样的“庞然大物”也会一夜之间轰然倒塌；“强”企业如果不能够持久地保持自己的竞争优势，也就无法永久的“强”。对于企业家而言，能够“做大企业”不容易，“做强企业”更不容易，但能够“做久”企业则弥加困难。因为“做大企业”可以通过兼并重组、可以通过一些偶然的机遇、可以依赖某个企业英雄的某些决策或行为，而“做强企业”则

4、需要培育自己相对于竞争对手的竞争优势；“做久企业”与 “做强企业”又不同，“做久企业”不仅需要在一段时期内具有竞争优势，而且需要企业持久地具备竞争优势，那些短期内对培育企业竞争优势有利、而长期看不利于企业发展的战略和行为是不能符合“做久企业”的要求的。战略管理讲座 .企业持续发展与企业生命周期企业持续发展与企业生命周期o从平均意义上说，世界500强平均寿命为4050岁，跨国公司平均寿命为1112岁，在日本和欧洲，企业的平均生命周期为12.5年。在美国，有62的企业平均生命周期不到5年，存活能超过20年的企业只占企业总数的10，只有2的企业能活50年。因此，企业组织

5、总体上呈现出高死亡、短寿命的特征。然而，一些优秀的企业却能够摆脱这种“短寿”的“宿命”。我国有“同仁堂”、“全聚德”这样的“百年老店”， 而瑞士劳力士、美国杜邦和德国西门子等这些公司，其年龄都超过200岁。在美国，花旗银行、宝洁公司、强生公司、默克制药、通用电气公司、福特汽车公司、IBM公司、3M公司、波音公司、迪斯尼公司、摩托罗拉公司、惠普公司、索尼公司、沃尔玛公司这18家企业平均年龄达到98岁。.（.）中国企业进入追求“持续发展”目标的新阶段o如果按照做大、做强和做久的目标来划分，中国企业自改革开放发展至90年代中期，我国绝大多数企业还停留在追求做大的阶段。进入财富杂志的世界“500强”是

6、很多企业的梦想。企业主流目标是“做大”。o20世纪90年代中期以后至21世纪初，随着我国加入WTO的步伐的加快，我国企业开始关注国际竞争力问题，企业主流目标是“做强”。o现在，中国企业开始意识到企业持续发展的重要性，已经认识到企业发展的目标是做大、做强基础上的做久，打造“百年企业”，保证“基业常青”。追求“做久”目标，关注如何培育真正意义上的核心竞争力问题，关注自己的社会责任。中国企业进入追求“做久”的主流目标的新阶段。战略管理讲座 .企业实现持续发展的基本逻辑企业实现持续发展的基本逻辑制度基础企业战略企业战略文化建设资源约束成长管理企业持续发展战略管理讲座 zh

7、.企业持续发展企业持续发展需要什么样的制度、战略与文化需要什么样的制度、战略与文化o制度基础：制度基础：永续经营的现代公司制度与科学的管理制度永续经营的现代公司制度与科学的管理制度o战略管理战略管理：围绕培育核心竞争力的企业战略围绕培育核心竞争力的企业战略 中国企业成长过程中的三大战略陷阱中国企业成长过程中的三大战略陷阱 多元化多元化 广告制胜广告制胜 跨越式发展跨越式发展o企业文化企业文化 企业文化：企业长期发展的力量源泉企业文化：企业长期发展的力量源泉 “百年企业百年企业”的精神文化基础：正确的利润观（企业社会责任）的精神文化基础：正确的利润观（企业社会责任） “

8、百年企业百年企业”的制度文化要求：超越企业家生命周期的制度文化要求：超越企业家生命周期 在继承的基础上创新发展企业文化在继承的基础上创新发展企业文化战略管理讲座 . 当今的管理者必须从战略的角度思考公当今的管理者必须从战略的角度思考公司的状况，思考变化的环境对公司的影响。司的状况，思考变化的环境对公司的影响。简而言之，战略管理的基本要义是从一个整简而言之，战略管理的基本要义是从一个整体的长远角度来管理一家公司。体的长远角度来管理一家公司。 与此相反的是：随意即时的行动，凭感与此相反的是：随意即时的行动，凭感觉，碰运气。觉，碰运气。战略管理讲座 zhangleisd

9、.1 1、战略是一种计划（、战略是一种计划（Plan)Plan) 2 2、战略是一种模式、战略是一种模式 (Pattern)(Pattern) 3 3、战略是一种计谋、战略是一种计谋 (Ploy)(Ploy) 4 4、战略是一种定位、战略是一种定位 (Position)(Position) 5 5、战略是一种观念、战略是一种观念 (Perspective)(Perspective)战略管理讲座 . 企业为形成和维持竞争优势，谋求长期生存企业为形成和维持竞争优势，谋求长期生存和发展，在内外环境分析的基础上，对企业的和发展，在内外环境分析的基础上，对企业的发

10、展目标及其实现途径、手段所做的一系列全发展目标及其实现途径、手段所做的一系列全局性、根本性和长远性的谋划。局性、根本性和长远性的谋划。我们对企业战略的理解我们对企业战略的理解战略管理讲座 . o 产品与市场范围产品与市场范围o 增长向量增长向量o 竞争优势竞争优势o 资源整合与协同作用资源整合与协同作用企业战略的构成要素企业战略的构成要素战略管理讲座 .战略管理的任务战略管理的任务明确公司明确公司使命与目使命与目标标战略战略分析分析战略制定战略制定与选择与选择战略实施战略实施与 控 制与 控 制 企业确定其使命，根据内外环境设定企业的

11、企业确定其使命，根据内外环境设定企业的战略目标，为保证目标的实现进行谋划，并依靠战略目标，为保证目标的实现进行谋划，并依靠内部能力将这种谋划和决策付诸实施，以及在实内部能力将这种谋划和决策付诸实施，以及在实施过程中进行控制的一个动态管理过程。施过程中进行控制的一个动态管理过程。战略管理讲座 . 企业战略管理的层次结构：企业战略管理的层次结构： 1、公司战略：探索企业各种经营和投资的最佳组合。、公司战略：探索企业各种经营和投资的最佳组合。 决定企业应当从事何种经营；扩展、限制何种经营。决定企业应当从事何种经营；扩展、限制何种经营。 决定资金、资源的流动与配置。决定资

12、金、资源的流动与配置。 战略态势：发展战略、稳定战略、紧缩战略战略态势：发展战略、稳定战略、紧缩战略 2、经营单位战略（事业部战略）、经营单位战略（事业部战略） 针对某个业务领域所制定的竞争战略。针对某个业务领域所制定的竞争战略。 竞争战略：成本领先、产品差异化、集中一点竞争战略：成本领先、产品差异化、集中一点 3、职能战略、职能战略 财务战略、人力资源战略、生产运作战略、营销战略财务战略、人力资源战略、生产运作战略、营销战略.（.）公司战略公司战略业务战略业务战略职能战略职能战略（研究与开发、制（研究与开发、制造、市场营销、财造、市场营销、财务、人力资源等）务、人力资源等）责任在公司责任在公

13、司的管理者的管理者 责任在业务层责任在业务层次的总经理次的总经理责任在一个业务单责任在一个业务单元或分公司内部主元或分公司内部主要职能活动的领导要职能活动的领导公司战略公司战略职能战略职能战略（研究与开发、制（研究与开发、制造、市场营销、财造、市场营销、财务、人力资源等）务、人力资源等）责任在公司执行责任在公司执行层次的管理者层次的管理者责任在业务范围责任在业务范围内主要职能活动内主要职能活动的领导的领导进行什么样的多元化进行什么样的多元化(相关相关,非相关非相关,还是兼而有之还是兼而有之)是进行狭窄的多元化是进行狭窄的多元化经营经营,即进入少数几个即进入少数几个行业，还是进行广泛行业，还是进

14、行广泛的多元化经营进入很的多元化经营进入很多的行业。多的行业。努力将多元化同那种努力将多元化同那种能够创造强大公司认能够创造强大公司认知的主题联系起来。知的主题联系起来。建立各项业务间的协建立各项业务间的协同作用，从而建立竞同作用，从而建立竞争优势。争优势。采取一定的行动来加强公采取一定的行动来加强公司现有各项业务的竞争地司现有各项业务的竞争地位和盈利水平。位和盈利水平。采取措施将新的业务采取措施将新的业务加进业务组合中去，加进业务组合中去，在有吸引力的行业中在有吸引力的行业中建立新的地位。建立新的地位。采取措施，分离衰弱采取措施，分离衰弱或者没有吸引力的业或者没有吸引力的业务单元。务单元。各

15、个业务单元之间投各个业务单元之间投资资本的分配方式（资资本的分配方式（公司是如何分配其资公司是如何分配其资本资源）。本资源）。 基本的竞争策略：基本的竞争策略： 低成本低成本/低价格？低价格？ 差别化（哪一种？）差别化（哪一种？） 聚集于特定的市场点聚集于特定的市场点采取行动对变化的行采取行动对变化的行业环境及外部环境中业环境及外部环境中的其他新兴发展态度的其他新兴发展态度做出反应做出反应采取行动以确保获取采取行动以确保获取竞争优势（加速研究竞争优势（加速研究开发，改善产品设计开发，改善产品设计，增加新的特色，推，增加新的特色，推出新技术，提高质量出新技术，提高质量和服务，以卓越的资和服务，以

16、卓越的资源和竞争能力为基础源和竞争能力为基础击败竞争对手击败竞争对手。地理区域性市场覆盖面地理区域性市场覆盖面及垂直一体化程度（全及垂直一体化程度（全部、部分）。部、部分）。制定关键职能战略，制定关键职能战略，建立对市场有宝贵价建立对市场有宝贵价值的资源强势和能力值的资源强势和能力同其他公司或组织建立同其他公司或组织建立合作关系和战略联盟合作关系和战略联盟制造及制造及运作运作市场营销市场营销、促销及、促销及分销分销财务财务策略策略研究与开研究与开发发/技术技术人力资源人力资源劳工关系劳工关系战略管理讲座 .要想获得一个在战略角度上清晰明了的业务界要想获得一个在战略

17、角度上清晰明了的业务界定，必须包括三个要素：定，必须包括三个要素：战略管理讲座 . 公司的目标体系使公司的管理者作出承诺：公司的目标体系使公司的管理者作出承诺：在具体的时间框架下，达到具体的业绩目标。在具体的时间框架下，达到具体的业绩目标。 建立公司的目标体系建立公司的目标体系战略管理讲座 .战略分析的思路战略分析的思路通过研究外部环境，公通过研究外部环境，公司确定：司确定：它们可能会选择做什么它们可能会选择做什么通过研究内部环境，公司通过研究内部环境，公司确定：确定：它们能做什么它们能做什么 要想在要想在2121世纪竞争格局下取得成

18、功，公司必须积累自世纪竞争格局下取得成功，公司必须积累自己独到的资源和能力，而这又必须适应不断变化的外部环己独到的资源和能力，而这又必须适应不断变化的外部环境。公司能做什么和要做什么的契合会促进公司发展战略境。公司能做什么和要做什么的契合会促进公司发展战略意图、追求战略使命以及形成战略。意图、追求战略使命以及形成战略。.（.）宏观环境：宏观环境：政治政治经济经济技术技术社会文化社会文化公司资源、公司资源、能力与能力与核心竞争力核心竞争力行业及行业及竞争环境竞争环境公司所面公司所面临的机会临的机会和威胁和威胁关键关键经理人员经理人员的个人志的个人志向、商业向、商业哲学及哲学及伦理标准伦理标准共有

19、价值共有价值观及文化观及文化战略分析的思路战略分析的思路战略管理讲座 . 核心竞争力的表现核心竞争力的表现 在实践中，各个公司所表现出来的核心竞争力多种多样：在实践中，各个公司所表现出来的核心竞争力多种多样：生产高质量产品的技能生产高质量产品的技能创造和操作一个能够快速而准确地处理客户定单的系统诀窍创造和操作一个能够快速而准确地处理客户定单的系统诀窍新产品的快速开发新产品的快速开发提供很好的售后服务的能力提供很好的售后服务的能力选择良好的零售地点的技能选择良好的零售地点的技能开发受人欢迎的产品革新能力开发受人欢迎的产品革新能力采购和产品展销的技能采购和产品展销的技

20、能在重要技术上的特有知识在重要技术上的特有知识研究客户需求和品位以及准确寻找市场变化趋势的良好方法体系研究客户需求和品位以及准确寻找市场变化趋势的良好方法体系同客户就产品的新用途和使用方式进行合作的技能同客户就产品的新用途和使用方式进行合作的技能综合使用多种技术创造一个全新的产品的能力。综合使用多种技术创造一个全新的产品的能力。 四、企业发展战略四、企业发展战略 成长的方向与手段：成长的方向与手段：方向方向 集中于单一产品或服务的成长集中于单一产品或服务的成长 垂直一体化垂直一体化 多元化经营多元化经营手段：手段： 内部成长内部成长 外部交易型成长外部交易型成长企业成长的方式 企业扩展企业扩展

21、 创建 子公司或业务部门 收购 子公司 合并 成 立 新 的 公 司 合资控股或参股公司 合作 形 成 协 作 企 业 组建方式组建方式 资本市场 银行贷款 直接筹资 内部积累 国 外 外 地 当 地 资本运作资本运作 业务活动业务活动 原有业务的扩展 纵向一体化 相关多元化 无关多元化 空空 间间 战略管理讲座 .密集型成长战略密集型成长战略集中于单一产品集中于单一产品或服务的成长或服务的成长 市场渗透战略市场渗透战略 市场开发战略市场开发战略 产品开发战略产品开发战略战略管理讲座 . 纵向一体化战略纵向一体化战略 只有在纵向一体化

22、能显著加强公司竞争地位的只有在纵向一体化能显著加强公司竞争地位的情况下，垂直一体化战略才有吸引力。情况下，垂直一体化战略才有吸引力。 后向整合：后向整合： *降低采购成本降低采购成本 *加强对生产过程的控制，以塑造差别化优势。加强对生产过程的控制，以塑造差别化优势。 前向整合前向整合 * 在行业价值链中，离最终销费者越近，越易取得在行业价值链中，离最终销费者越近，越易取得 产品的差别化。产品的差别化。 *降低销售成本降低销售成本战略管理讲座 . 多元化战略多元化战略 多元化战略的类型：多元化战略的类型： 相关多元化战略相关多元化战略 无关多元化战略无关多元化战略

23、多元化战略的实施：多元化战略的实施： 多元化的时机多元化的时机 正确选择多元化成长的方向正确选择多元化成长的方向 正确选择进入新业务的途径正确选择进入新业务的途径 多元化之后的业务重组多元化之后的业务重组战略管理讲座 . 一家企业通过购买另一个企业全部或部分的资产一家企业通过购买另一个企业全部或部分的资产或产权，从而达到控制和影响被购并企业的目的。或产权，从而达到控制和影响被购并企业的目的。 兼并：吸收合并，存续性兼并：吸收合并，存续性 A+B=AA+B=A 合并：新设合并，重组合并：新设合并，重组 A+B=CA+B=C 收购：经营控制权收购：经营控制权 A+B=

24、A+BA+B=A+B购并战略购并战略 五、竞争战略五、竞争战略 竞争的目的就是通过比竞争对手更好竞争的目的就是通过比竞争对手更好的提供顾客想要的东西，使公司能够赢得某的提供顾客想要的东西，使公司能够赢得某种竞争优势，从而击败竞争对手。种竞争优势，从而击败竞争对手。战略管理讲座 . 基本竞争战略：基本竞争战略： 1、低成本领先战略、低成本领先战略 2 、差别化战略、差别化战略 3、聚焦或集中战略、聚焦或集中战略 战略管理讲座 .低成本领先战略低成本领先战略成功的关键：成功的关键： 寻求整个价值链上的成本节约，形成成本控制寻求整个价值链上

25、的成本节约，形成成本控制的制度和文化。的制度和文化。 在提倡节约的同时，注意投资建立能够降低总体在提倡节约的同时，注意投资建立能够降低总体运作成本的关键资源和能力。运作成本的关键资源和能力。案例：案例： 松下电器松下电器 丰田汽车丰田汽车 沃尔玛连锁店沃尔玛连锁店 .（.）战略管理讲座 .差别化战略差别化战略 差别化的核心：差别化的核心： 取得某种独特性，并对购买者有价值容易被复制的差别化不能产取得某种独特性，并对购买者有价值容易被复制的差别化不能产生持久的竞争优势。生持久的竞争优势。差别化的来源：差别化的来源： 采购活动：从原材料入手采购活动：从原材料入手 技术开发：新产品、新性能、新设计、周期快技术开发：新产品、新性能、新设计、周期快 生产制造活动：质量、寿命、经济性、外观生产制造活动：质量、寿命、经济性、外观 广告与促销：提升用户的感知价值广告与促销：提升用户的感知价值 独特的销售