全面人力资源薪酬策略及实施方案

1、0全面薪酬策略与实施方案1为什么有效的薪酬激励总是可望不可及l全面？l策略？l实施？您的锁？2典型企业的全面薪酬策略 支持经营目标支持经营目标支持微软招聘、激励和保留优秀支持微软招聘、激励和保留优秀人才人才支持微软核心价值观支持微软核心价值观能持续吸纳具有创造性和激情的能持续吸纳具有创造性和激情的人才人才确保人人机会平等确保人人机会平等反映员工的相对贡献反映员工的相对贡献微软价值观的组成部分微软价值观的组成部分支持微软的绩效促进计划支持微软的绩效促进计划以经营以经营/技术为基础的组织结构设技术为基础的组织结构设计计反映惠普之道反映惠普之道支持跨职能协调支持跨职能协调支持惠普职业生涯设计支持惠普

2、职业生涯设计对公司的长期责任感对公司的长期责任感整体薪酬领先整体薪酬领先基本工资滞后基本工资滞后奖金和股票期权领先奖金和股票期权领先领先水平的薪酬领先水平的薪酬惠普之道的组成部分惠普之道的组成部分奖金和期权以个人绩效为基础奖金和期权以个人绩效为基础优效加薪和利润分享优效加薪和利润分享以个人绩效为基础以个人绩效为基础公开、透明的交流公开、透明的交流集权管理集权管理管理软件支持管理软件支持公开交流公开交流目 标目 标内部一内部一致性致性外部竞外部竞争力争力员工员工贡献贡献薪酬薪酬管理管理3薪酬管理的基本矛盾l刺激Vs.激励？l员工激励Vs.成本控制？您的锁？4目 录第一部分：全面薪酬理念第一部分：

3、全面薪酬理念第二部分：规划薪酬体系第二部分：规划薪酬体系第三部分：创建工资架构第三部分：创建工资架构第四部分：绩效薪酬方案第四部分：绩效薪酬方案第五部分：员工福利计划第五部分：员工福利计划第六部分：薪酬管理与改革第六部分：薪酬管理与改革5为什么要花时间学习薪酬管理战略的视角 资料来源：DELUKER CONSULTING 6德路科：长效激励机制模型资料来源：德路科咨询7薪酬的真正本质及其基本理论依据薪酬是指：能够满足员工需要的一切方法和手段薪酬是指：能够满足员工需要的一切方法和手段自我自我实现实现人格尊严人格尊严亲情友情亲情友情安全保障安全保障基本生存基本生存马斯洛需求层次理论马斯洛需求层次理

4、论8现代组织的全面薪酬模型 direct comp. non financial comp. indirect comp./benefit9为什么要对薪酬进行全面规划？10计划经济条件下的薪酬管理，只不过是在全国一体化行政调控的大背景下，简单的劳动工资管理政府指令政府指令工资结构工资结构行业行业/ / 地区地区/ / 企业规模企业规模工资调整工资调整工资管理工资管理11市场经济条件下，薪酬管理不但作为人力资源管理关键流程的核心环节，而且其本身也具有系统化的实施流程资料来源：德路科咨询12全面薪酬管理流程中的角色分工资料来源：德路科咨询 13吸引与保留高潜质人才的策略方案14知识型员工的阶梯形激

5、励策略 资料来源：德路科咨询 绩效薪酬绩效薪酬绩效薪酬绩效薪酬绩效薪酬绩效薪酬价值观与信念认同价值观与信念认同强化基础长效15德路科：职业开发系统实施模型德路科：职业开发系统实施模型确立个人理想确立个人理想评估与反馈评估与反馈自我评估自我评估 机会机会 评估评估 职业职业 选择选择 设定职设定职 业目标业目标 制订生制订生 涯路线涯路线 行动计划行动计划 具体措施具体措施招聘招聘/ /甄选甄选/ /测评测评录用录用职业开发预案职业开发预案职业咨询职业咨询支持支持承诺承诺档案档案管理管理动态动态评估评估人力规划人力规划人员变动管理人员变动管理重点人才重点人才培养计划培养计划经理层经理层更替计划更

6、替计划技术序列技术序列更替计划更替计划数据库数据库信息发布信息发布资料来源：德路科咨询资料来源：德路科咨询 16总结：何谓“全面薪酬” l 立足全局的战略高度l 激励机制的全局着眼l 员工需求的全面满足l 全面实施的有效流程l 职责明确的全员参与l 对象导向的全效激励17目 录第一部分：全面薪酬理念第一部分：全面薪酬理念第二部分：规划薪酬体系第二部分：规划薪酬体系第三部分：创建工资架构第三部分：创建工资架构第四部分：绩效薪酬方案第四部分：绩效薪酬方案第五部分：员工福利计划第五部分：员工福利计划第六部分：薪酬管理与改革第六部分：薪酬管理与改革18l就业市场的供需现状l所在地区的生活成本l公司文化

7、和管理理念l组织机构规模/行业中的竞争地位l工作性质/环境/地点制定公司的薪酬政策必须考虑一些基本要素19l外部公平 - 在市场上具有合理的竞争力 l内部公平 - 不同职位价值不同薪酬标准 l人际公平 - 相同职位具有不同绩效、技能或其他个人特性的人薪酬标准不同 充分反映员工个人特性给公司带来的现实和潜在价值l公司具备足够的财务支付能力和现金流l会计和税务方面符合国家法律法规的要求制定薪酬政策的基本原则20C&B Package Designing Principles 薪酬设计原则n Externally competitive 外部竞争力外部竞争力n Internally equi

8、table 内部公平性内部公平性n Cost Affordable & Appropriate 成本承受力及合理性成本承受力及合理性n Understandable 员工及公司的认同性员工及公司的认同性n Efficient to administer 便于操作便于操作21Externally Competitive 外部竞争力n Select competitors. 选定竞争对手选定竞争对手n Select the appropriate type of survey .选择适当的市场调查选择适当的市场调查n Determine current market position.了解

9、目前在市场的位置了解目前在市场的位置n Set target on Market positioning 设定市场定位目标设定市场定位目标 (e.g. 25P, 50P, 75P or 90P) n Adjust C&B policies accordingly 相关薪酬政策调整相关薪酬政策调整2205000010000015000020000025000030000042 43 44 45 46 47 48 49 50 51 52 53 54 55 56 57 58 59 6090P75P50P25PIPEAnnual Total Cash- One Companys positio

10、n in the market 公司在市场上的位置 Example：Market Survey Data Analysis 举例：市场调查数据分析 23Internally Equitable 内部公平性n Base Pay - Systematic Salary Structure 基本工资基本工资 - 系统的工资结构系统的工资结构n Variable Pay - based on Co.s achievement 浮动奖金浮动奖金 - 与公司业绩挂钩与公司业绩挂钩n Benefits - secure program for every employee 福利计划福利计划 - 为每位员工提

11、供保障为每位员工提供保障n Stock Options - to retain & motivate key contributors 股票期权股票期权 - 保留和激励关键员工保留和激励关键员工 n Performance Management - Standard measurements 绩效管理绩效管理 - 统一的衡量标准统一的衡量标准Internal equity is reflected in the following areas : 内部公平性反映在以下方面：24Cost Affordable & Appropriate 成本承受力及合理性- Financial

12、Analysis 费用的管理n C&B Cost Forecast - decides if its affordable 薪酬费用预算薪酬费用预算 - 决定公司是否有能力支付决定公司是否有能力支付n OPEX Forecast - decides if its appropriate and acceptable by Management 营运成本与净销售额的比值营运成本与净销售额的比值(OPEX)的预算的预算 - 决定薪酬是否合理，并能为管理层所接受决定薪酬是否合理，并能为管理层所接受25Understandable 员工及公司的认同性n Win-Win Principle 双赢

13、原则双赢原则 Employees create value for Company 员工为公员工为公司创造价值司创造价值 Company provides employees competitive compensation and helps employees to achieve individual objectives. 公司为员工提供有竞争性的薪酬并帮助员工实现公司为员工提供有竞争性的薪酬并帮助员工实现个人目标个人目标n Efficient Communication 有效的沟通有效的沟通26薪酬体系设计中的策略性问题框架 薪酬薪酬体系体系 基准付酬因素基准付酬因素怎样的业绩导向怎

14、样的业绩导向市场定位策略市场定位策略如何定义公平如何定义公平标准化程度标准化程度怎样的层级架构怎样的层级架构薪酬的构成薪酬的构成薪酬决策的过程薪酬决策的过程基于：职务基于：职务/ /岗位、技能、个人特性还是其他岗位、技能、个人特性还是其他与业绩挂钩的薪酬项目、浮动幅度、基于个体还是团队业绩、多与业绩挂钩的薪酬项目、浮动幅度、基于个体还是团队业绩、多大的团队呢？大的团队呢？依据怎样的市场资料、决定怎样的市场位置、一般的数量水平定依据怎样的市场资料、决定怎样的市场位置、一般的数量水平定位？还是靠支付策略取胜？明确自己的标杆位？还是靠支付策略取胜？明确自己的标杆怎样的外部公平？怎样的内部公平？哪一个

15、公平优先？如何在实怎样的外部公平？怎样的内部公平？哪一个公平优先？如何在实际支付重点上体现上述公平原则？际支付重点上体现上述公平原则？大一统的标准化薪酬体系吗？怎样的一个分权架构？个性化的依大一统的标准化薪酬体系吗？怎样的一个分权架构？个性化的依据、程度、范围和具体的实施方式？与企业文化和普遍的员工素据、程度、范围和具体的实施方式？与企业文化和普遍的员工素质状况相匹配吗？质状况相匹配吗？基于传统的金字塔管理架构？还是扁平化潮流？多等级还是宽带基于传统的金字塔管理架构？还是扁平化潮流？多等级还是宽带架构？怎样的级差和幅度？如何归并职位架构？怎样的级差和幅度？如何归并职位/ /需要分类吗？如何处需

16、要分类吗？如何处理宽带造成的模糊与混淆？怎样的加薪和晋级规则？理宽带造成的模糊与混淆？怎样的加薪和晋级规则？怎样的全面薪酬框架？怎样设置具体支付项目？每个项目的目标怎样的全面薪酬框架？怎样设置具体支付项目？每个项目的目标/ /效用明确吗？不同阶层的支付项目和方式有差异吗？不同业绩效用明确吗？不同阶层的支付项目和方式有差异吗？不同业绩水平水平/ /特性的个人其支付策略有差异性安排吗？考虑怎样的弹性特性的个人其支付策略有差异性安排吗？考虑怎样的弹性项目或保留手段呢？项目或保留手段呢？员工在多大程度上参与决策？怎样的决策方式或交流方式呢？多员工在多大程度上参与决策？怎样的决策方式或交流方式呢？多大的

17、参与程度和范围？员工对自己的薪酬方案有多少发言权呢？大的参与程度和范围？员工对自己的薪酬方案有多少发言权呢？怎样的一个调薪机制和程序呢？怎样的一个调薪机制和程序呢？资料来源：德路科咨询资料来源：德路科咨询 27薪酬体系的发展趋势 现在的薪酬系统l由管理层单方面设计l设置引才与留才的目标l强调直接产出/业绩的衡量l事实上鼓励个人英雄主义l强调职业专业性从而导致员工技能单一性倾向l工作评价基于具体的工作描述、职责分割和个体工作的可识别性l多职系的多级分级架构l强调加薪与每年的谈判/市场匹配相联系l统一/固定的福利方案/项目l不同群体采用不同的工作评价方案发展的薪酬系统l由管理层与员工代表共同参与设

18、计l体现组织发展战略的整体目标要求l强调整体业绩和全面绩效的衡量l明确鼓励团队成功l强调综合的职业素质和良好的灵活性，奖励员工的多技能和复合型执行力l工作评价基于整体的工作系统、宽幅的工作框架和关键的流程价值l统一、少级、宽幅的宽带架构l更强调调薪同企业整体的业绩实现和个人的技能丰富挂钩l个性化的福利方案/项目l整个组织采用统一的工作评价方案资料来源：改编自David Grayson(1986)28薪酬管理的最新潮流：明显区别于传统的“延期奖励结构”,打破传统的“内部公平”观念,宽带薪酬架构也跃跃欲试 管理扁平化管理扁平化薪资宽带化薪资宽带化个性化个性化支支 付付基于能力定薪基于能力定薪基于业

19、绩奖励基于业绩奖励 对绩优者对绩优者快速加薪快速加薪 薪酬合法性来自薪酬合法性来自于市场导向而不于市场导向而不是内部岗位评估是内部岗位评估面向高薪阶面向高薪阶层的收入再层的收入再分配分配 资料来源：德路科咨询 29制定薪酬政策时必须预先设计薪资的基本构成，充分估计薪酬的成本影响固定工资固定津贴不固定现金延期支付现金法定福利额外福利 现现 金金非非 现现 金金资料来源：DELUKER CONSULTING 30Compensation薪酬综合性的3-P薪酬模型The Integrated 3-P Model31薪酬政策必须灵活运用、并明确体现各个主要薪资成份的效用基础薪酬基础薪酬绩效薪酬绩效薪酬

20、个性化薪酬个性化薪酬基本工资基本工资职位津贴职位津贴 股票期权股票期权法定福利法定福利基本工资基本工资职位津贴职位津贴股票期权股票期权法定福利法定福利基本工资基本工资职位津贴职位津贴股票期权股票期权法定福利法定福利绩效奖金绩效奖金利润分成利润分成延期奖金延期奖金绩效奖金绩效奖金利润分成利润分成延期奖金延期奖金额外收入额外收入额外福利额外福利资料来源：DELUKER CONSULTING 32关注薪资构成趋势（不考虑长期奖励/二次分配）其他非固定现金收入5%25%70%基本工资奖金基本工资基本工资奖金奖金其他非固定现金收入其他非固定现金收入35%30%5%5%65%60%高层管理人员一般管理/技

21、术人员销售人员33典型国家/地区的CEO薪酬结构资料来源：华信惠悦2004年全球高管薪酬调查34薪资构成比例会直接影响薪酬的效应固定固定 / / 变动比例变动比例员工积极性员工积极性管理可控度管理可控度员工紧迫感员工紧迫感90% / 10%无动于衷无动于衷极高极高极低极低85% / 15%美妙的暗示美妙的暗示高高 较低较低80% / 20%渐有动力渐有动力稳定稳定稍有稍有75% / 25%引起关注引起关注恰当恰当有意识有意识70% / 30%动力驱使动力驱使适度适度较好的意识较好的意识65% / 35%近乎冒险近乎冒险 可控可控 积极积极60% / 40%高风险高风险较弱较弱较高较高极弱极弱情

22、绪高涨情绪高涨50%+孤注一掷孤注一掷一项调查一项调查35目目 录录第一部分：全面薪酬理念第一部分：全面薪酬理念第二部分：规划薪酬体系第二部分：规划薪酬体系第三部分：创建工资架构第三部分：创建工资架构第四部分：绩效薪酬方案第四部分：绩效薪酬方案第五部分：员工福利计划第五部分：员工福利计划第六部分：薪酬管理与改革第六部分：薪酬管理与改革36l 计时工资 :按单位时间工资额*实际工作时间来计算工资 (Waiter/Waitress)l 计件工资 : 按每件产品工资标准*实际完成合格产品的件数来计算工资 (factory worker)l 提成工资: 销售/服务收入的一定百分比作为工资(Lawyer

23、 / Sales)l 承包工资: 按项目的造价/收入/利润等指标来确定工资 l 等级/分级工资: 在组织内按一定的标准/原则划分等级，然后按等级的高低来确定工资(Company staff)l 组合工资 :等级工资+其它工资体系37薪酬管理实践中往往通过创建分级工资架构来建立全面薪酬体系的基础框架38一个分级工资架构包括一系列工作级别每一个级别都给定了一定的工资幅度级级 别别人民币人民币高高高高低低工资幅度工资幅度Salary Range中点中点Midpoint3940职位评估建立职位级别架构薪酬调查市场数据确定中点设计级差设计工资幅度/级距工资架构表市场定位校验MidpointRangesM

24、arket PositioningJob StructureMarket DataSalary StructureVerification41l 定量法 例如 Hay 系统 - Know How, Problem Solving, Accountabilityl 定性法 工作内容分析 -against each identified factorl Follow 组织架构 管理层次的数目一般是决定工作级别多少的主要因素职位评估/工作级别的确定42职位评估系统的八个用处THE EIGHT MAJOR PE APPLICATIONS1、明确分出各职位的级别 A CLEAR RANKING OF P

25、OSITIONS2、作为一个有公平性的工资等级根据 A DEFINITE BASE FOR AN EQUITABLE COMPENSATION SCALE3、宏观的了解职位的相互关系 A GLOBAL OVERVIEW OF INTER-RELATIONS BETWEEN POSITIONS4、作为人对职位分析的出发点 AN INTERESTING STARTING POINT FOR POSITION-INCUMBENT MATCHINA5、作为一个职业发展计划和继承的综合性的数据库 AN EXHAUSTIVE DATABASE FOR CAREER PATH PLANNING AND SU

26、CCESSION6、作为一个解决职位名称问题的参考点 A COMPREHENSIVE REFERENCE TO SOLVE POSITION TITLE ISSUES7、提供各事业部门效率比较分析的方法 A COMPARATIVE ANALYSIS OF EFFICIENCY AMONG BUSINESS UNIT8、一个国际性的职位价值比较方法 AN INTERNATIONAL COMPARISON OF POSITIONS VALUES 43HAY职位评估系统JOB EVALUATION SYSTEM职位相对价值是基于 VALUE OF JOBS BASED ON：n知识/智能水平 KNO

27、W- HOW -专门技术 TECHNICAL + -管理技巧 MANAGEMENT -人际关系技巧 HUMAN RELATIONS SKILLS n解决问题能力 PROBLEM SOLVING -思维环境 THINKING ENVIRONMENT + -思维挑战 THINKING CHALLENGEn职责风险 ACCOUNT ABILITY -自 由 度 FREEDOM TO ACT = -工作的宽度 MAGNITUDE -影 响 IMPACT 海氏点数 HAY POINTS44海氏职务分析指导图表（之一） 智能水平管理诀窍起码的有关的多样的广博的全面的人际关系技巧基本的重要的关键的基本的重要

28、的关键的基本的重要的关键的基本的 重要的关键的基本的重要的关键的有关科学知识、专门技术与实际方法基本的50576657667666768766768776871008710011587100115100115132115132152115132152132152175152175200152175200175200230200230264初等业务的66768776871008710011587100115100115132115132152115132152132152175152175200152175200175200230200230264200230264230264304264304

29、350中等业务的87100115100115132115132152115132152132152175152175200152175200175200230200230264200230264230264304264304350264304350304350400350400460高等业务的115132152132152175152175200152175200175200230200230264200230264230264304264304350264304350304350400350400400350400460400460528460528600基本专门技术/p>

30、5200230200230264200230264230264304264304350265304350304350400350400460350400460400460528460528608460528608528608700608700800熟练专门技术的2002302642302643042643043502643043503043504003504004603504004604004605284605286084605286085286087006087008006087008007008009208009201056精通专门技术的26430435030435040035040046

31、03504004604004605284605286084605286085286087006087008006087008007008009208009201056800920105692010561216105612161400权威专门技术的350400460400460528460528608460528608528608700608700800608700800700800920800920105680092010569201056121610561216140010561216140012161400160014001600184045海氏职务分析指导图表（之二）解决问题的能力思维难

32、度重复的模式化的中间型的适应性的无先例的思维环境高度常规性的10% 12%14% 16%19% 22%25% 29%33% 38%常规性的12% 14%16% 19%22% 25%29% 33%38% 43%半常规性的14% 16%19% 22%25% 29%33% 38%43% 50%标准化的16% 19%22% 25%29% 33%38% 43%50% 57%明确规定的19% 22%25% 29%33% 38%43% 50%57% 66%广泛规定的22% 25%29% 33%38% 43%50% 57%66% 76%一般规定的25% 29%33% 38%43% 50%57% 66%76%

33、87%抽象规定的29% 33%38% 43%50% 57%66% 76%87% 100%46海氏职务分析指导图表（之三）职务责任职务责任大小等级微 小少 量中 级大 量金额范围职务对后果形成的作用间 接直接间 接直接间 接直接间 接直接后勤辅助分摊主要后勤辅助分摊主要后勤辅助分摊主要后勤辅助分摊主要行动的自由度有规定的101214141619192225252933141619192225252933333843192225252933334843435057252933333843435057576676受控制的1619222225292933383843502225292933383043

34、5050576629333838435050576666768738435050576666768787100115标准化的252933333843435057576676333843435057576676768710043505757667676871001001151325766767687100100115132132152175一般性规范的38435050576666768787100115505766667687871001151151321526676878710011511513215215217520087100115115132152152175200200230264有指

35、导的57667676871001001151321321521757687100100115132132152175175200230100115132132152175175200230230264304132152175175200230230264304304350400方向性指导的87100115115132152152175200200230264115132152152175200200230264264304350152175200200230264264304350350400460200230264264304350350400460460528608广泛性指引的132152

36、175175200230230264304304350400175200230230264304304350400400460528230264304304350400400460528528608700304350400400460528528608700700800920战略性指引的20023026426430435035040046046052860826430435035040046046052860860870080035040046046052860860870080080092010564605286086087008008009201056105612161400一般性无指引的

37、30435040040046052852860870070080092040046052852860870070080092092010551216528608700700800920920105612161216140016007008009209201056121612161400160016001840211247HAY系统职位的相对价值 W= f (T，M，H)Q + f (F，I，R) （ + =1 ） 一般情况下， 、的取值大致有三种情况： 1）=，如会计、技工等工作职位的情形 2），如工程师、营销员等工作职位的情形 3），如工程师、营销员等工作职位的情形 3） 1.10-30%1

38、10%130%160%0.9-1.10-40%130%150%180% 0.90-50%150%180%200%年度奖金基数：本人月标准工资85项目实现利润50100万元100-200万元200500万元500万元以上奖 金 比 例10%15%18%20%奖 金 分 配 方 案筛选立项人员15%技术开发人员65%销 售 人 员20%基数：项目第一个完整销售年度实现利润额86绩效薪酬策略 差异化支付他们是公司的中坚力量；他们作出的贡献远远超出雇佣他们的人工成本；必须尽力有效挽留他们，并从物质和精神上都给予鼓励；支付高于市场75%分位数水平、甚至超过最高值20%以上水平的薪酬略他们是公司的员工主体

39、；恪尽职守，业绩达标；必须稳定这样一支基本的人员力量，并参照市场水平给予酬劳；按市场中位数水平、或略高于市场平均水平支付薪酬略这是公司的累赘；应明确的限期改善，否则劝说他们离职。支付低于市场平均水平10%20%的低水平薪酬略87n 另一种有效的长期激励手段n 特点 奖励的数额较大 奖励与未来若干年公司的关键业绩指标直接挂钩 奖励的方案事先沟通，承诺 滚动式操作n 举例 关键业绩指标：市场份额，利润，销量。 2006年建立奖励计划，目标奖金 100,000元，考核：2006，2007，2008连续三年的绩效目标完成情况 2006奖励计划兑现日期：2009年6月；实际兑现数额可大于/等于/小于10

40、0，000元，取决与指标完成情况 2008年推出新一期的奖励计划， 连环滚动88如何合理运用奖励手段实施员工激励机制89如何合理运用奖励手段实施员工激励机制短期有多短？长期有多长？90如何合理运用奖励手段实施员工激励机制在多大程度上直接面向个人？团体有多大？91如何合理运用奖励手段实施员工激励机制92奖励计划为什么会失败？l 标准不公平标准不公平l 不适当的以降低保障性基本待遇为附加条件不适当的以降低保障性基本待遇为附加条件l 随意调整奖励的条件和标准随意调整奖励的条件和标准l 不能全面兑现不能全面兑现l 一味的鞭打快牛一味的鞭打快牛l 团队的约束团队的约束l 计划过于复杂计划过于复杂l 当事

41、人未能预先充分了解当事人未能预先充分了解l 缺乏配合奖励计划落实的支持和培训缺乏配合奖励计划落实的支持和培训93奖励方案的必备要件奖金方案设计必须明确在什么情况下设立该奖金项目？对什么对象实施？奖励的依据和标准？奖励的额度/比例？94全面薪酬理念：业绩激励矩阵还可以用于员工升迁的决策示意能 力12123关键业绩指标344主要带头人主要带头人 提升到高一级超级明星 迅速提升 保证足够的激励手段主要带头人主要带头人 提升到高一级主要带头人主要带头人 准备下一步 提供其它辅导主要带头人主要带头人 准备下一步 提供其它辅导业务扎实业务扎实 不动 准备下一步业务扎实业务扎实 不动 考虑发展业务扎实业务扎

42、实 不动 考虑发展业务扎实业务扎实 不动 提供有针对性的发展支持业绩差业绩差 警告 提供有针对性的发展支持失败者失败者 咨询退出失败者失败者 咨询退出失败者失败者 警告 咨询退出业绩差业绩差 提供有针对性的发展支持业绩差业绩差 警告 提供有针对性的发展支持业绩差业绩差 警告 提供有针对性的发展支持员工升迁表95目目 录录第一部分：全面薪酬理念第一部分：全面薪酬理念第二部分：规划薪酬体系第二部分：规划薪酬体系第三部分：创建工资架构第三部分：创建工资架构第四部分：绩效薪酬方案第四部分：绩效薪酬方案第五部分：员工福利计划第五部分：员工福利计划第六部分：薪酬管理与改革第六部分：薪酬管理与改革96如何制

43、定企业的福利策略l 作为人性化管理手段的福利策略l 作为差异化竞争策略的福利策略l 作为特殊引才留才手段的福利策略l 避税意图/效果明显的福利策略97案例分析提供福利计划的目的和原则提升员工价值前提下提高员工忠诚度保证员工的生活质量，针对性的解决其后顾之忧创造学习型组织氛围与工作绩效相联系提升公司价值ABC有限公司员工福利计划98案例分析本计划不包括法定福利项目。本计划提供了较为丰富的福利项目，公司将分阶段斟酌实施，个项目涉及具体支付数值结合本公司实际情况修订。计划体系一览表u员工价值提升福利计划（完善的员工培训计划）u员工工作便利福利计划u员工生活品质提升福利计划u员工家庭幸福福利计划u公司

44、价值提升福利计划u特殊人才福利计划u员工长期服务奖励计划（延期支付现金）ABC有限公司员工福利计划99100案例分析员工价值提升福利计划（完善的员工培训计划）在职培训：公司每年为每一位员工提供40小时的在职培训，内容包括业务和管理技能。访问研究计划：对技术开发人员提供的特色在职高级专业技术培训项目。公司每年为每一个技术开发项目组高薪聘请一位在本课题领域居于领先地位的外界专家作为“微盟访问学者”，至本公司进行为期一个月的访问研究，和该项目组人员一起工作，并提供具有前瞻性的技术指导和咨询。学术研讨会资助计划：对技术开发人员提供的特色在职高级专业技术培训项目。公司每年为每一位技术开发人员提供参加1-

45、2次高层次专业学术研讨会的全额资助；6级以上技术开发还可以参加1次国际研讨会；但必须以提交学术论文为前提。在职学历教育资助计划：公司鼓励员工业余攻读硕士以上学位，视工作绩效考评情况，分别提供50-100%的学费资助。 ABC有限公司员工福利计划101案例分析员工工作便利福利计划交通补贴（对所有员工）公司为所有员工提供每月200元的上下班交通补贴。有专车接送的高层管理人员除外。 公务用车补贴（对中高级职位人员）公司为工资级别6级以上人员提供每月500元的公务用车补贴。公司不再报销享受此项福利人员的市内差旅费。为此公司可节省购车、养车和司机人工成本。也能鼓励有自备车的员工。有专车接送的高层管理人员

46、除外。技术人员弹性工作时间 + 自由选择项目组的机会对技术开发人员实行弹性工作制，可自由选择上班时间（可给定3-5个备选时间）。技术人员还可自由选择参加哪一个项目组。也可以在符合公司发展策略的前提下，自由选择开发项目，经公司批准立项而发起组织新的项目组，并担任项目组主管。ABC有限公司员工福利计划102案例分析员工生活品质提升福利计划 住房补贴公司为所有员工提供相当于其月工资一定比例（如10%）的住房补贴。设定所有员工享受此项住房补贴的最长期限。对不同级别的员工设定不同的住房补贴累计最高限额。以上时限和累计限额须同时满足。ABC有限公司员工福利计划最后工资级别1568910住房补贴率（每月补贴

47、额/月工资）10%10%10%住房补贴累计最高限额（万元）101520住房补贴最长期限（年）101010103案例分析员工生活品质提升福利计划购房/购车无息贷款（二者可任选其一）为体现价值原则，还可以考虑为中、高层员工或有特殊价值、特殊贡献的人才提供购房/购房免息贷款。申请贷款者必须在本公司连续服务一定年限（如2年）以上，最后工资级别必须在一定级别（如6级)以上。并且连续2年绩效考评等级在“良”以上。贷款偿还：每月从其工资中扣除一定金额。具体扣除比例或金额须由公司人事和财务部门根据实际情况综合评估测定。达到一定杰出程度的业绩水平和一定的服务年限，也可部分或全部免除偿还义务。对不同级别的员工设定

48、不同的最高贷款限额。设定员工最长贷款年限，到期必须全部还本。贷款者如中途离职（辞职或解雇），必须在正式离开前还清全部贷款。ABC有限公司员工福利计划最后工资级别1568910在本公司连续服务年限在本公司连续服务年限不足2年2年以上不足2年2年以上 购房免息贷款最高限额（万元）005010 最长贷款年限（年）1010104案例分析员工生活品质提升福利计划有薪年假公司为1-5级员工，提供每年5-8天的有薪年假。公司为6-10级员工，提供每年10-15天的有薪年假。具体天数，据绩效确定。ABC有限公司员工福利计划105案例分析员工家庭幸福福利计划员工家庭（个人）理财咨询服务公司每年出资聘请信誉卓著的

49、专业咨询机构，为员工常年提供家庭（个人）理财咨询服务。有利于员工（尤其是管理、业务和技术骨干）全身心投入工作。公司其实所费不多，但激励效果不错。员工及家人定期体检和心理咨询服务公司出资为员工及其家人（限二代以内直系亲属）每年提供二次定期健康检查，并借此机会举行员工家属联谊活动。公司出资聘请专业心理咨询机构，为员工及其家人提供常年心理咨询服务。ABC有限公司员工福利计划106案例分析员工家庭幸福福利计划员工及家庭成员大病医疗保险公司出资为每一位员工及其一位同住直系近亲属（限父母、配偶和子女）分别购买一份保额为人民币 2-3万元的大病医疗商业保险。员工人身意外险公司出资为每一位员工投保一份保额为5

50、-10万元的人身意外商业保险。员工家庭成员生日礼仪公司为每一位员工及其同住直系近亲属每年的生日送去鲜花、蛋糕和总经理亲笔签名的精美生日贺卡。ABC有限公司员工福利计划107公司价值提升福利计划 开拓奖：奖励重大技术突破公司对取得具有重大商业价值的突破性技术成果的个人和团队，给予人均人民币10万元以上的重奖，并且不影响今后实现销售利润时继续获得“优秀项目奖”。具体奖额经公司（或聘请专业机构）评估后确定。公司价值提升奖：奖励有价值的合理化建议，鼓励密切关注和积极参与公司发展公司对员工提出的有关公司经营和内部管理的合理化建议，一经采纳，便给予人民币1000-5000元的 一次性奖励。优秀团队奖：旨在

51、鼓励团队合作公司每年以部门（产品开发中心以项目组）为候选单位评选出一个“优秀团队”，并给予总额为2-5万元的现金奖励。年度最有价值员工奖：公司每年度评选出1-3名“最有价值员工”，分别给予10，000元现金奖励。员工最优秀品质奖：鼓励员工相互沟通，激发员工热情和对自己的信心每年度由公司全体员工分别为每一位员工评选出其本人所具有的一个“最优秀品质”，公司给予公开表扬，并分别给予500元现金奖励。伯乐奖：奖励成功推荐或引进优秀员工公司对任何成功推荐或引进一名优秀员工（被公司评定工资级别为4级以上，引进第一年绩效合格）的本公司员工给予相当于被引进员工一个月工资数额的现金奖励。 ABC有限公司员工福利

52、计划108案例分析特殊人才福利计划对公司新引进的具有特别价值的高级复合型管理人才和优秀高级技术人才，除了按照公司薪酬政策享受的正常薪酬和福利待遇以外，还可以额外提供以下福利： - 1-3年期免费高标准过渡性住房 - 一次性给付5-10万元安家费 - 保证解决其配偶和子女*市正式户口以及子女就学员工长期服务奖励计划延期支付现金为有效吸引并长期保留优秀人才，设计本计划。在本公司连续服务满5年，且满5年时工资级别为6级（含6级）以上，公司根据其一贯业绩和发展潜力评价，一次性给予相当于其当年度年薪50-100%的现金奖励。ABC有限公司员工福利计划109通过福利计划弥补其他薪酬手段的不足或强化其激励效果110目目 录录第一部分：全面薪酬理念第一部分：全面薪酬理