上市公司战略分析

1、上市公司战略分析上市公司战略分析战略分析框架战略分析框架企业所选择的战略是否能够保证公司获得竞争优势？企业所选择的战略是否能够保证公司获得竞争优势？企业能否实施制定的战略？企业能否实施制定的战略？企业能否保持长久的竞争优势并保持持续稳定的业绩增长？企业能否保持长久的竞争优势并保持持续稳定的业绩增长？公司战略分析公司战略分析能保证获得竞争优势能保证获得竞争优势不能不能能够实施能够实施失去什么机会失去什么机会会有什么风险会有什么风险环境变化环境变化业绩分析业绩分析不能不能战略要与股东价值最大化相联系战略要与股东价值最大化相联系在分析企业战略的时候，分析师需要思考的几个问题在分析企业战略的时候，分析

2、师需要思考的几个问题：企业如何在未来几年保持稳定持续的高增长？企业如何在未来几年保持稳定持续的高增长？是什么在驱动企业的价值增长？又是什么在毁坏企业的价值？是什么在驱动企业的价值增长？又是什么在毁坏企业的价值？除了成本控制，企业是如何保证利润的持续增长？除了成本控制，企业是如何保证利润的持续增长？企业的战略是否在其日常经营活动和企业文化中体现？企业的战略是否在其日常经营活动和企业文化中体现？市场是否高估或者低估了企业的价值？市场是否高估或者低估了企业的价值？战略选择和竞争优势分析战略选择和竞争优势分析业务界定，建立竞争优势：财务指标分析，价值驱动能力，趋势业务界定，建立竞争优势：财务指标分析，

3、价值驱动能力，趋势竞争战略：主要的竞争驱动竞争战略：主要的竞争驱动力竞争强度取决于行业基力竞争强度取决于行业基础结构础结构运营效益讨论的是持续变革、组织弹运营效益讨论的是持续变革、组织弹性以及如何实现最佳实践性以及如何实现最佳实践战略讨论的是如何界定独特的定位、战略讨论的是如何界定独特的定位、如何做出明确的取舍、如何加强各项如何做出明确的取舍、如何加强各项活动之间的配称性活动之间的配称性 五力分析五力分析公司能力分析公司能力分析公司资源公司资源公司定位：舍取公司定位：舍取价值链布局价值链布局组织结构组织结构整体价值整合整体价值整合是否可被模仿是否可被模仿确定行业吸引力：确定行业吸引力：增长和潜

4、力，市场增长和潜力，市场细分和盈利能力细分和盈利能力明确竞争状况明确竞争状况：关键驱动力量，行业：关键驱动力量，行业结构，主要对手，市场准入和资源可结构，主要对手，市场准入和资源可获取性获取性目的：目的：评估商业机会，战略制定，找评估商业机会，战略制定，找出能力，防范风险出能力，防范风险公司能力：驱动力和风险公司能力：驱动力和风险 明确资源明确资源市场总量和市场份额市场总量和市场份额行业的平均利润率行业的平均利润率经营能力、财务管理能力经营能力、财务管理能力公司管理诚信公司管理诚信可持续竞争优势可持续竞争优势外部环境分析外部环境分析内部运营分析内部运营分析增长速度和持续时间增长速度和持续时间企

5、业所处的阶段企业所处的阶段战略三角和资源连续体战略三角和资源连续体业务范围业务范围宽宽窄窄资源性质资源性质一般性一般性专业性专业性协调机制协调机制转移转移分享分享控制系统控制系统金融金融经营经营组织规模组织规模小小大大有特殊资源的公司要比有更一般性资源的公司有特殊资源的公司要比有更一般性资源的公司在更窄的业务范围内竞争在更窄的业务范围内竞争资源越普通，公司越有可能通过转移，而不是资源越普通，公司越有可能通过转移，而不是分享来有效的利用资源分享来有效的利用资源当资源变得更特殊，从金融移向经营的价值控当资源变得更特殊，从金融移向经营的价值控制增加制增加资源越普通，分享的需要就越小，组织规模就资源越

6、普通，分享的需要就越小，组织规模就应越小应越小(David J. Collis and Cynthia A. Montgomery) 公司战略资源与企业范围公司战略资源与企业范围远景远景近期目标和目的近期目标和目的体制结构发展过程竞争优势竞争优势控制控制协调协调业务业务组织组织资源资源战略为什么难以贯彻战略为什么难以贯彻根据根据Fortune对美国最大的对美国最大的200家企业调查，发现只家企业调查，发现只有有10的企业贯彻和实现了制订的战略预期目标：的企业贯彻和实现了制订的战略预期目标：企业战略和愿景不具有行动性：调查表明只有企业战略和愿景不具有行动性：调查表明只有40的中层经理和不的中层经

7、理和不到到5的员工能清楚地知道企业战略和愿景；的员工能清楚地知道企业战略和愿景；目标和激励机制与战略的实现没有太大的关联度：只有目标和激励机制与战略的实现没有太大的关联度：只有50的决策的决策层，层，20的中层经理和不到的中层经理和不到10的员工的激励和战略挂钩；的员工的激励和战略挂钩；资源的配置与战略不符合：大部分资源放在了企业的短期经营上，资源的配置与战略不符合：大部分资源放在了企业的短期经营上，而非长期的战略上而非长期的战略上企业内部的反馈机制更多的是放在短期的盈利上，而非长期的战略企业内部的反馈机制更多的是放在短期的盈利上，而非长期的战略实现上。实现上。传统的企业战略分析与评估框架传统

8、的企业战略分析与评估框架公司利润水平的驱动力公司利润水平的驱动力利润率利润率和增长率和增长率产品市场策略产品市场策略资本市场策略资本市场策略营运管理营运管理投资管理投资管理融资决策融资决策股利政策股利政策管理股利管理股利分配分配管理收入管理收入和成本和成本管理营运资管理营运资金和固定资金和固定资产产管理债务管理债务和股本和股本新的战略分析与评估工具新的战略分析与评估工具 战略平衡积分战略平衡积分卡卡明确战略的重点：平衡明确战略的重点：平衡积分卡帮助企业明确战积分卡帮助企业明确战略的重点略的重点执行：战略的难点在于执行：战略的难点在于执行，平衡积分卡帮助执行，平衡积分卡帮助企业了解战略执行中所企

9、业了解战略执行中所涉及地各方面的业务涉及地各方面的业务Robert Kaplan and David Norton：1992年在哈佛商业评论中提出新的战略分析与评估工具新的战略分析与评估工具 战略地图战略地图Robert Kaplan 在提出平衡积分卡后，提出新的工具，他的著作包括The Strategy-focused Organization 和 Strategy Map战略结果的评估战略结果的评估每股税后利润并不能完全反映企业战略是否有效实施。每股税后利润并不能完全反映企业战略是否有效实施。虽然从现有的统计数据表明，EVA和CFROI与股价的相关度相对较少，但却是用来评估企业战略结果的有

10、效工具： 不同的会计制度会带来不同的利润水平 会计报告不能反映企业所面临的风险，包括经营风险和潜在的财务风险 投资需求并没有在财务报表中完全的反映出来 股利政策没有完全地反映出公司的价值 现值没有在报表中体现ROICEVAEPSCFROIROETSR（Total shareholder return)lTotal Shareholder Return (TSR) = (Share Price EndOfPeriod - Share Price BeginOfPeriod) + Dividents) / Share Price BeginOfPeriodlTotal Shareholder Re

11、turn (TSR) represents the change in capital value of a listed/quoted company over a period (typically 1 year or longer), plus dividends, expressed as a plus or minus percentage of the opening value. TSR can be easily compared from company to company, and benchmarked against industry or market return

12、s, without having to worry about size bias (Total Shareholder Return (TSR) is a percentage).战略目标和评估工具战略目标和评估工具公司业务介绍公司业务介绍 Supply & demand Five forces External consistency行业分析行业分析企业内部分析竞争优势企业内部分析竞争优势竞争优势持续力竞争优势持续力竞争动力竞争动力公司战略公司战略竞争环境变化竞争环境变化技术和行业变化技术和行业变化 Cost vs. WTP（Willingness to pay） Interna

13、l consistency - Fit Substitutes, imitation, saturation, slack Competitive reactions Game theory and decision trees Rational vs. Visceral Related and Unrelated Diversification Transaction costs and Corporate Resources How do five forces change? Benefits and deals Larger responsibilities Fast change a

14、nd uncertainty Tools and imagination most critical What is strategy? Plan or evolution of an idea?战略分析举例战略分析举例附录附录 战略规划学派分析工具战略规划学派分析工具 SWOT分析、分析、 波士顿矩阵、波士顿矩阵、 内外部矩阵内外部矩阵 竞争战略理论分析工具竞争战略理论分析工具 行业分析（竞争五力）、行业分析（竞争五力）、 企业内部因素企业内部因素（价值链）、价值链）、 战略选择和竞争优势战略选择和竞争优势 价值创新战略价值创新战略 竞争战略分析常见问题竞争战略分析常见问题战略规划学派分析工

15、具战略规划学派分析工具SWOT分析、波士顿矩阵、内外部矩阵分析、波士顿矩阵、内外部矩阵伦德（伦德（learned）等的等的SWOT分析和波士顿分析和波士顿矩阵战略规划学派矩阵战略规划学派 优优势势机机会会战战略略劣劣势势机机会会战战略略机机会会威威胁胁战战略略威威胁胁威威胁胁战战略略SWOT优优势势机机会会战战略略劣劣势势机机会会战战略略机机会会威威胁胁战战略略威威胁胁威威胁胁战战略略SWOT(Problem Child)问问号号（Star）明明星星(Dog)瘦瘦狗狗(Cash cow)奶奶牛牛高高低低低低市市场场份份额额销销售售增增长长率率(Problem Child)问问号号（Star）明

16、明星星(Dog)瘦瘦狗狗(Cash cow)奶奶牛牛高高低低低低市市场场份份额额销销售售增增长长率率奶牛：奶牛：相关多元化，可能衰退则马上收缩、剥离；明星业务：明星业务：一体化，市场与产品开发；问号：问号：市场渗透、产品开发、市场开拓瘦狗：瘦狗：清算、剥离、收缩 外部环境因素分析外部环境因素分析PEST 政治与法律环境政治与法律环境经济环境经济环境垄断法律；环境保护法；税法；外贸法垄断法律；环境保护法；税法；外贸法规；政府稳定性；对外来企业的态度等规；政府稳定性；对外来企业的态度等GNP趋势；利率；货币供给；通货膨趋势；利率；货币供给；通货膨胀；失业率；可支配收入；能源供应；胀；失业率；可支配

17、收入；能源供应；成本水平等成本水平等社会文化环境社会文化环境技术环境技术环境人口统计；收入分配；生活方式演变；人口统计；收入分配；生活方式演变；工作期望水平；教育水平，消费者习俗工作期望水平；教育水平，消费者习俗政府对研发投入；政府和行业对技术的政府对研发投入；政府和行业对技术的重视；新技术开发；知识产权保护；折重视；新技术开发；知识产权保护；折旧和报废的速度等旧和报废的速度等企业内部条件的分析：市场营销分析企业内部条件的分析：市场营销分析销售成绩销售成绩 产品的构成产品的构成产品的成长性产品的成长性 分析分析促销活动促销活动市场环境分析市场环境分析行业动向行业动向消费者行为消费者行为 分析分

18、析企业形象企业形象产品的市场地位产品的市场地位产品的收益性产品的收益性产品的强度产品的强度产品市场产品市场强度分析强度分析开发组织开发组织开发效果开发效果 开发过程开发过程 开发计划开发计划新产品开发新产品开发能力分析能力分析销售组织销售组织销售渠道销售渠道 销售计划销售计划销售活动销售活动能力分析能力分析市场决策市场决策能力分析能力分析经营方针经营方针经营计划经营计划 决策过程决策过程 信息系统信息系统市场营销能力分析市场营销能力分析分析分析分析分析分析分析财务状况财务状况分析分析企业财务分析企业财务分析财务管理分析财务管理分析筹资决策筹资决策投资决策投资决策分配决策分配决策流动比率流动比率

19、速动比率速动比率变现能力比率变现能力比率市价比率市价比率每股盈余每股盈余市盈余市盈余股利支付率股利支付率存货周转天数存货周转天数资产管理比率资产管理比率营业周期营业周期应收账款周转天数应收账款周转天数流动资产周转率流动资产周转率总资产周转率总资产周转率资产负债率资产负债率产权比率产权比率已获利息倍数已获利息倍数负债比率负债比率盈利能力比率盈利能力比率销售净利率销售净利率销售毛利率销售毛利率资产净利率资产净利率净值报酬率净值报酬率企业内部条件的分析：财务分析企业内部条件的分析：财务分析企业内部条件的分析：管理组织分析企业内部条件的分析：管理组织分析管理组织分析管理组织分析管理组织的分工状况分析管

20、理组织的分工状况分析 管理层次管理层次管理幅度管理幅度空间结构分析空间结构分析时间结构分析时间结构分析人员素质和数量结构人员素质和数量结构管理组织的管理效率分析管理组织的管理效率分析 管理组织的合理性评价管理组织的合理性评价企业内部条件的分析：其他条件分析企业内部条件的分析：其他条件分析 生产管理分析生产管理分析企业文化分析企业文化分析企业文化的形成机制企业文化的形成机制企业文化的特色企业文化的特色企业文化的调整企业文化的调整其他内部因素分析其他内部因素分析加工工艺和流程加工工艺和流程生产能力生产能力库存库存劳动力劳动力质量质量竞争战略理论分析工具竞争战略理论分析工具波特波特“竞争五力模型竞争

21、五力模型” 波特的价值链分析企业内部因素分析波特的价值链分析企业内部因素分析 波特的价值链波特的价值链行业行业盈余盈余潜在进潜在进入者入者价值链价值链潜在进潜在进入者入者价值链价值链直接价值链关系直接价值链关系企业企业 供应商供应商 销售渠道销售渠道 顾客顾客间接价值链关系间接价值链关系与竞争对手和其他企与竞争对手和其他企业业供应商供应商价值链价值链企业企业价值链价值链竞争企业竞争企业价值链价值链顾客顾客价值链价值链潜在供应商潜在供应商价值链价值链潜在顾客潜在顾客价值链价值链销售渠道销售渠道价值链价值链替代品替代品价值链价值链波特的战略选择波特的战略选择 波特的战略选择波特的战略选择战略类型战

22、略类型对技能和资源的一般性要求对技能和资源的一般性要求对组织的一般性要求对组织的一般性要求成本领先战成本领先战略略持久的资本投入和取得资本的途持久的资本投入和取得资本的途径；径；工程流程管理技巧；工程流程管理技巧；严格的劳动监督；严格的劳动监督；易于制造的产品设计；易于制造的产品设计；低成本的营销渠道。低成本的营销渠道。严格成本控制；严格成本控制；频繁、详细的控制报告；频繁、详细的控制报告；结构严谨的组织和责任；结构严谨的组织和责任；基于严格控制的定量化目标的基于严格控制的定量化目标的激励。激励。差异化战略差异化战略较强的营销能力；较强的营销能力；较高的工艺设计水平；较高的工艺设计水平；创造性

23、视野和魄力；创造性视野和魄力；强大的研发能力；强大的研发能力；质量和技术方面享有较高的声誉质量和技术方面享有较高的声誉；作业的技能传统或从其他行业吸作业的技能传统或从其他行业吸取技巧形成的特色组合；取技巧形成的特色组合；营销渠道的强力配合。营销渠道的强力配合。研发及营销的有力协同；研发及营销的有力协同；用主观评价和激励取代定量目用主观评价和激励取代定量目标；标；吸引人力资源的政策、文化和吸引人力资源的政策、文化和氛围。氛围。集中战略集中战略针对特定战略目标的以上各政策针对特定战略目标的以上各政策的组合的组合针对特定战略目标的以上各政针对特定战略目标的以上各政策的组合策的组合波特的菱型理论国家间

24、竞争波特的菱型理论国家间竞争 价值创新战略价值创新战略价值曲线价值曲线价值创新战略价值创新战略战略的五个维变战略的五个维变传统战略逻辑传统战略逻辑价值创新战略逻辑价值创新战略逻辑产业假设产业假设产业条件已经给定产业条件已经给定产业条件可以改变产业条件可以改变战略重点战略重点一个公司应培养竞争优势，一个公司应培养竞争优势，其目标是在竞争中获胜。其目标是在竞争中获胜。竞争不是基准。一个公司应在竞争不是基准。一个公司应在价值上追求领先，以主导市场价值上追求领先，以主导市场发展。发展。顾客顾客一个公司应通过进一步的市一个公司应通过进一步的市场分割和营销手段来保持和场分割和营销手段来保持和扩大其顾客群。

25、它应关注顾扩大其顾客群。它应关注顾客评价的差异。客评价的差异。一个价值创新者目标是赢得大一个价值创新者目标是赢得大多数顾客并愿意为此放弃一些多数顾客并愿意为此放弃一些原有顾客。它注重顾客评价的原有顾客。它注重顾客评价的基本共同点。基本共同点。资产与能力资产与能力一个公司应调节其现有的资一个公司应调节其现有的资产和负债。产和负债。一个公司一定不能受其过去的一个公司一定不能受其过去的约束。它必须问自己：如果要约束。它必须问自己：如果要开始创新应该怎么办？开始创新应该怎么办？提供的产品和服提供的产品和服务务产业的传统界限决定了一个产业的传统界限决定了一个公司提供的产品和服务。公公司提供的产品和服务。

26、公司的目标是使其提供的产品司的目标是使其提供的产品和服务的价值最大化。和服务的价值最大化。一个价值创新者根据顾客的要一个价值创新者根据顾客的要求来考虑其提供的产品和服务，求来考虑其提供的产品和服务，即使这样做可能会使公司超越即使这样做可能会使公司超越其产业的传统界限。其产业的传统界限。从价值捕捉到价值创造从价值捕捉到价值创造行业结构行业结构竞争优势和能力竞争优势和能力价值创造价值创造价值捕捉价值捕捉公司获利能力公司获利能力行业与竞争分析行业与竞争分析价值创新价值创新战略重心战略重心选择有吸引力的行业与建立竞争地位（该行业内）选择有吸引力的行业与建立竞争地位（该行业内） 重新界定行业边界与创造新

27、的市场空间重新界定行业边界与创造新的市场空间战略目标战略目标超越竞争对手超越竞争对手无所谓竞争无所谓竞争五种力量五种力量六条道路六条道路三种通用战略三种通用战略价值曲线分析价值曲线分析价值链分析价值链分析PMS图图分析工具分析工具注：六条道路行业、战略群体，买方群体，产品和服务范围，功能，时间。价值创新和价值曲线价值创新和价值曲线 Insead商学院商学院价值创新价值创新1. 应当应当取消取消哪些行业哪些行业认为当然应该存在认为当然应该存在的要素的要素2. 哪些要素应当哪些要素应当降低降低到远远低于行业标到远远低于行业标准的水平准的水平3. 哪些要素应当哪些要素应当提高提高到远远高于行业标到远

28、远高于行业标准的水平准的水平4. 应当应当创造创造哪些行业哪些行业从未提供过的要素从未提供过的要素由于取消和降低而节约由于取消和降低而节约了成本了成本数量大而形成的成本优势数量大而形成的成本优势由于提高和创造而产生由于提高和创造而产生的卓越价值的卓越价值成本成本买方价值买方价值其他常用的战略实施和评估工具其他常用的战略实施和评估工具Clarkson PrinciplesCompetitive Advantage Nations PorterCompetitive Strategy frameworkCore Competence Hamel PrahaladCore Groups Art Kl

29、einerCost-benefits analysisCultural Dimensions HofstedeDeming cycle PDSADialectical InquiryDiamond Model PorterDimensions of Change Pettigrew WhippDistinctive Capabilities KayERG Theory AlderferExtended Marketing Mix 7PsGame Theory NashGE / McKinsey matrixGE Business ScreenGrowth Share Matrix BCGHie

30、rarchy of Needs MaslowHofstede National DifferencesImpact/value HammerKaizen philosophy其他常用的战略实施和评估工具其他常用的战略实施和评估工具Learning Organization, TheM&A approachesManagement by Objectives DruckerManaging for Value MfV InseadMarketing Mix 4Ps 5Ps McCarthyModeling business simulationOrganizational Configu

31、rationsMintzbergOrganizational LearningParenting Advantage Goold CampbellPDSA Deming cyclePerformance categories BaldrigePerformance PrismPEST analysisPorter competitive strategyPorter five competitive forcesPorter Value ChainPortfolio AnalysisProduct/market grid AnsoffProfit Pools Gadiesh, GilbertR

32、eal Options Luehrman SDGRoot Cause AnalysisScenario PlanningSimulation modelingStakeholder ManagementStrategic Triangle OhmaeStrategy Map Kaplan NortonSTRATPORT LarrecheSWOT analysisTDC matrix Internet valueValue Chain Michael PorterValue Disciplines Treacy Wiersema 竞争战略分析常见问题竞争战略分析常见问题行业分析行业分析行业分析行

33、业分析q What is the industrys profitability? Which competitors outperform the industry?q What is the industrys supply curve? q How does profitability vary across the industry value chain?q How have strategic moves changed relative profitability?竞争优势竞争优势What is the companys basic objective or purpose? W

34、hat trade-offs is the company making?What advantage is it trying to create? Is it cost or willingness to pay? How is the company countering or exploiting the forces driving competition in the industry? What activities are critical? How do they fit together and reinforce each other? 竞争优势竞争优势qWhat are

35、 a firms marginal costs, cash costs, and average costs? qWhat activities or parts of the value chain create a relative cost advantage? qHow low can a firm price in a price war? In other words, what are its marginal costs? qWhat activities or parts of value chain raise WTP ( Willingness to pay)? By how much? 战略选择战略选择qWhat is the net present value of significant capital investments? qWhen will a company break even on the costs of an investment?