理解计划的含义和作用

1、第三章第三章 计划计划本章教学目的与要求本章教学目的与要求v1.理解计划的含义和作用，认识计划的类型和理解计划的含义和作用，认识计划的类型和表现形式。表现形式。v2.了解计划的编制过程，掌握滚动计划法。了解计划的编制过程，掌握滚动计划法。v3.掌握目标管理的基本内容，并能正确评价。掌握目标管理的基本内容，并能正确评价。v4.熟悉战略管理过程，掌握战略制定原则。熟悉战略管理过程，掌握战略制定原则。第三章第三章 计划计划第第1 1节节 计划概述计划概述第第2 2节节 目标与目标管理目标与目标管理 第第3 3节节 战略与战略管理战略与战略管理 第第4 4节节 预测预测 第第3 3节节 战略与战略管理

2、战略与战略管理 3.1 战略思维战略思维 3.2 战略及战略管理的概念战略及战略管理的概念 3.3 战略管理的基本过程战略管理的基本过程 3.4 战略制定的原则战略制定的原则日益重要的战略思维日益重要的战略思维 2020世纪世纪7070年代之前，企业赖以生存的环境是年代之前，企业赖以生存的环境是一个相对稳定的环境。管理者们深信未来会更加一个相对稳定的环境。管理者们深信未来会更加美好，因此，面向未来的长期计划是过去计划自美好，因此，面向未来的长期计划是过去计划自然的向前延伸。但是，进入然的向前延伸。但是，进入2020世纪世纪7070年代以后，年代以后，企业所面临的环境发生了根本性的变化，环境变企

3、业所面临的环境发生了根本性的变化，环境变得越来越风云变幻。得越来越风云变幻。第第3节节 战略与战略管理战略与战略管理 3.1 战略思维战略思维 面对瞬息万变的环境，人们发现，企面对瞬息万变的环境，人们发现，企业依靠传统的计划方法来制定未来的计划业依靠传统的计划方法来制定未来的计划显得不合时宜了，企业要谋求长远的生存显得不合时宜了，企业要谋求长远的生存和发展，就必须审时度势地对外部环境的和发展，就必须审时度势地对外部环境的可能变化做出预测和判断，准确把握未来，可能变化做出预测和判断，准确把握未来，制定出正确的战略计划。制定出正确的战略计划。 3.2.1 战略的概念战略的概念 战略是为了实现企业的

4、使命与战略是为了实现企业的使命与目标所要采取的行动方针和资源使目标所要采取的行动方针和资源使用方向的一种总体性规划。用方向的一种总体性规划。3.2 战略及战略管理的概念战略及战略管理的概念3.2.1 战略管理的概念战略管理的概念 战略管理是一组管理决策和行战略管理是一组管理决策和行动，是对组织战略的制定、实施、动，是对组织战略的制定、实施、控制和修订进行的管理，它决定了控制和修订进行的管理，它决定了组织的长期绩效。组织的长期绩效。3.3 战略管理的基本过程战略管理的基本过程p确定组织使命与目标确定组织使命与目标p进行战略分析进行战略分析p组织外部环境分析：识别机会、威胁组织外部环境分析：识别机

5、会、威胁p组织内部条件分析：识别优势、劣势组织内部条件分析：识别优势、劣势p战略制定与选择战略制定与选择p战略实施战略实施p战略评价、控制与修订战略评价、控制与修订确立使命和目标确立使命和目标外部环境外部环境识别机会识别机会与威胁与威胁内部条件内部条件识别优势识别优势与劣势与劣势战略战略形成形成战略战略实施实施战略战略控制控制战略管理（过程）模型战战略略分分析析3.3.1 u确定业务领域（组织是干什么的）确定业务领域（组织是干什么的） 为了确定公司的使命，管理人员必须为了确定公司的使命，管理人员必须首先确定公司业务领域。这样，才能够首先确定公司业务领域。这样，才能够确定公司将为顾客创造何种价值

6、。确定公司将为顾客创造何种价值。 u建立主要目标（组织应该干什么）建立主要目标（组织应该干什么） 在业务领域确定之后，管理人员必在业务领域确定之后，管理人员必须建立一组公司的主要经营目标。这些须建立一组公司的主要经营目标。这些目标的建立，能够使公司具有方向感和目标的建立，能够使公司具有方向感和使命感。例如，通用电气公司正是在杰使命感。例如，通用电气公司正是在杰克克韦尔奇的领导下，确立、实施了韦尔奇的领导下，确立、实施了“不是第一就是第二不是第一就是第二”的主要目标。的主要目标。公司使命和目标表述康柏公司康柏，将与我们的合作伙伴一起，为消费者提供具有最高品质的富有竞争力的产品和服务；使计算成为一

7、种知觉经验，将人类的能力在各个层次上沟通、教育、工作、娱乐进行延伸。沃尔玛公司我们为您而工作。我们把自己看作是我们顾客的采购人员，我们发挥我们的最大优势为您提供最佳的价值。沃尔玛的建立是我们代表顾客利益的结果。这一理念始终激励着我们。我们将尽最大努力使我们顾客的购物更加方便。AT&T公司我们致力于成为方便人们沟通的世界最佳者为他们提供其所需要的互相联系、获得信息与服务的方便途径任何时间、任何地方。3.3.2 n分析组织外部环境分析组织外部环境 主要是指存在于组织边界之外的对组织主要是指存在于组织边界之外的对组织有潜在影响因素的分析，掌握组织的机有潜在影响因素的分析，掌握组织的机会与威胁

8、。外部环境分析会与威胁。外部环境分析包括一般环境包括一般环境分析与行业环境分析分析与行业环境分析。n评价组织内部环境评价组织内部环境 通过对组织内部文化、结构、财务等因通过对组织内部文化、结构、财务等因素的分析，了解组织内部的优势和劣势。素的分析，了解组织内部的优势和劣势。v目前对目前对一般环境分析一般环境分析所采用的最为广所采用的最为广泛的方法是泛的方法是PESTPEST分析法。它能够帮助管分析法。它能够帮助管理人员把给组织造成机会与威胁的社会理人员把给组织造成机会与威胁的社会因素加以明辨和区分，从而形成战略。因素加以明辨和区分，从而形成战略。（参见第一章关于管理环境中宏观环境（参见第一章关

9、于管理环境中宏观环境的论述）的论述）v目前对目前对行业环境分析行业环境分析所采用的最为广泛所采用的最为广泛的方法是由迈克尔的方法是由迈克尔 波特（波特（Michael Michael PorterPorter）的五种力量模型。它能够帮助管）的五种力量模型。它能够帮助管理人员把外部环境中可能构成潜在威胁的理人员把外部环境中可能构成潜在威胁的特定力量分离开来。波特确定了五种对公特定力量分离开来。波特确定了五种对公司盈利能力构成威胁的主要因素，如下图司盈利能力构成威胁的主要因素，如下图所示。所示。 潜在的入潜在的入侵者侵者潜在的潜在的替代产品替代产品新进入者新进入者的威胁的威胁替代产品替代产品的威胁

10、的威胁供方的供方的竞价实力竞价实力买方的买方的竞价能力竞价能力购买者购买者同行业的同行业的竞争者竞争者供应者供应者影响行业竞争的影响行业竞争的5 5种力量种力量 v行业内的竞争对手数量行业内的竞争对手数量v潜在入侵者的威胁潜在入侵者的威胁v购买者的力量购买者的力量v供应商的力量供应商的力量v替代产品的威胁替代产品的威胁组织内部环境分析组织内部环境分析通过对组织内部文化、结构、财务的通过对组织内部文化、结构、财务的因素的分析，以了解：因素的分析，以了解：q组织能用于创造或维持竞争优势的强势组织能用于创造或维持竞争优势的强势q组织的核心竞争力：对未来成功有关键组织的核心竞争力：对未来成功有关键作用

11、的少数强势作用的少数强势q所需改进的劣势和进行战略变革的阻力所需改进的劣势和进行战略变革的阻力企业核心能力表现：企业核心能力表现：p具有建立电子商务网络和系统的技能具有建立电子商务网络和系统的技能p迅速把新产品投入市场的能力迅速把新产品投入市场的能力p更好的售后服务能力更好的售后服务能力p生产制造高质量产品的技能生产制造高质量产品的技能p开发产品特性方面的创新能力开发产品特性方面的创新能力p对市场变化作出快速反应对市场变化作出快速反应p准确迅速满足顾客订单的系统准确迅速满足顾客订单的系统p整合各种技术创造新产品的技能整合各种技术创造新产品的技能 资源方面的分析主要有：资源方面的分析主要有：l组

12、织的人力资源组织的人力资源l组织的物质资源组织的物质资源l组织的金融资源组织的金融资源l组织的信息资源组织的信息资源基础设施基础设施人力资源管理人力资源管理技术与开发技术与开发采购采购内部内部后勤后勤生产生产经营经营外部外部后勤后勤市场与市场与销售销售服务服务利利利利润润润润价值链分析模型价值链分析模型3.3.3 在在SWOTSWOT分析中，管理人员对组织内分析中，管理人员对组织内部的优势（部的优势（,S,S）和劣势）和劣势（weakness,Wweakness,W）、环境中的机会）、环境中的机会（opportunities,Oopportunities,O）和威胁（）和威胁（threats,

13、 threats, T T）进行确定。在）进行确定。在SWOTSWOT分析的基础上，分析的基础上，公司各个层次的管理人员进行战略选择，公司各个层次的管理人员进行战略选择，以使公司处于能够实现其使命和目标的以使公司处于能够实现其使命和目标的最佳位置。最佳位置。 组织的优势组织的优势组织的优势环境中的机会环境中的机会环境中的威胁环境中的威胁组织的劣势组织的劣势q组织的优势与劣势和环境中的机会与威胁是组织的优势与劣势和环境中的机会与威胁是互相联系、互相转化的互相联系、互相转化的q组织的优势与环境中的机会相对应组织的优势与环境中的机会相对应q组织应认识到其劣势对环境中的威胁来说特组织应认识到其劣势对环

14、境中的威胁来说特别脆弱别脆弱q在可能的情况下，企业应利用其优势力量来在可能的情况下，企业应利用其优势力量来克服环境中的威胁克服环境中的威胁SWOTSWOT分析分析对组织内部环对组织内部环境的优势与劣境的优势与劣势，以及组织势，以及组织外部环境中的外部环境中的机会与威胁进机会与威胁进行分析行分析确认。确认。公司层次战略公司层次战略对组织成长与发展进行对组织成长与发展进行管理，以使其创造价值管理，以使其创造价值的能力最大化的计划。的能力最大化的计划。业务层次战略业务层次战略利用有利机会，抵御不利用有利机会，抵御不利威胁，以在行业中进利威胁，以在行业中进行有效竞争的计划。行有效竞争的计划。职能层次战

15、略职能层次战略改善组织部门创造价值改善组织部门创造价值的能力的计划。的能力的计划。 战略分析与战略选择图示战略分析与战略选择图示v制定公司层次的战略制定公司层次的战略 公司战略也称为组织总体发展战略，公司战略也称为组织总体发展战略，或主体战略，是组织高层管理部门为实现或主体战略，是组织高层管理部门为实现组织目标而为整个组织制定的方向和计划。组织目标而为整个组织制定的方向和计划。它主要用于确定组织的经营范围、业务类它主要用于确定组织的经营范围、业务类型，解决组织中各种资源在各种业务中的型，解决组织中各种资源在各种业务中的分配。分配。 划分公司战略的标准很多，从财务角度出发，划分公司战略的标准很多

16、，从财务角度出发，通常可分为以下四种：通常可分为以下四种：u维持战略（稳定战略）维持战略（稳定战略）u发展战略（扩张战略）发展战略（扩张战略）u集中战略集中战略u一体化战略一体化战略u多角化战略多角化战略u榨取战略（紧缩、撤资战略）榨取战略（紧缩、撤资战略）u退出战略（清算战略）退出战略（清算战略） 业务战略又称企业战略、经营单位战业务战略又称企业战略、经营单位战略、竞争战略，是为组织中特定业务单略、竞争战略，是为组织中特定业务单位制定的发展方向和计划。组织的总体位制定的发展方向和计划。组织的总体战略是确定组织所应从事的业务，而业战略是确定组织所应从事的业务，而业务战略则是用于确定如何在特定的

17、市场务战略则是用于确定如何在特定的市场或行业中最好地进行竞争。因此，它也或行业中最好地进行竞争。因此，它也是对某项业务进行竞争方式选择的过程，是对某项业务进行竞争方式选择的过程，通常是各业务部门、分部或子单位的战通常是各业务部门、分部或子单位的战略。略。 v依照公司战略的指示，各业务单位需做依照公司战略的指示，各业务单位需做出的贡献出的贡献 v确定竞争方式确定竞争方式 v对各职能部门的要求对各职能部门的要求 v业务单位内的资源利用业务单位内的资源利用 l 总成本领先战略总成本领先战略l 差别化战略差别化战略l 目标集聚（重点集中）战略目标集聚（重点集中）战略差别化差别化总成本领先总成本领先 目

18、标集聚目标集聚全行业全行业范围范围仅特定仅特定细分市场细分市场战略目标战略目标被顾客觉察的独特性被顾客觉察的独特性低成本地位低成本地位战略优势战略优势三种通用竞争战略三种通用竞争战略 u职能战略也可称为职能支持战略，是职能战略也可称为职能支持战略，是对组织中的各主要职能部门制定的发对组织中的各主要职能部门制定的发展方向和计划展方向和计划u通常包括这样六个职能领域通常包括这样六个职能领域( (尤其是企尤其是企业业) )：市场营销、财务、生产、研究与：市场营销、财务、生产、研究与开发、人力资源以及组织设计开发、人力资源以及组织设计3.3.4 战略管理不是静态的分析过程，战略管理不是静态的分析过程，

19、它需要远见卓识、直觉与员工参与。它需要远见卓识、直觉与员工参与。战略实施涉及到使用几种服务工具战略实施涉及到使用几种服务工具对企业的组成部分进行调整，以使对企业的组成部分进行调整，以使战略转化为具体实施的行动。战略转化为具体实施的行动。领导领导劝导激励文化价值观结构设计结构设计组织流程图团队集权/分权设施和任务设计人力资源人力资源招聘/选拔转岗/晋升/培训解雇/招回信息和控制系统信息和控制系统薪酬和奖励系统预算拨款信息系统规章/流程战略实施工具战略实施工具 v领导领导。v结构设计。结构设计。v信息与控制系统。信息与控制系统。v人力资源。人力资源。v实施全球战略。实施全球战略。 战略管理的最后步

20、骤是战略控制与修订战略管理的最后步骤是战略控制与修订q战略控制：将信息反馈回来的战略实施实际战略控制：将信息反馈回来的战略实施实际成效与预定战略目标进行比较，检测二者偏差成效与预定战略目标进行比较，检测二者偏差并采取有效措施进行纠偏，已达到战略目标的并采取有效措施进行纠偏，已达到战略目标的实现。实现。战略控制的要素：战略控制的要素：确定评价标准确定评价标准衡量工作绩效衡量工作绩效评价工作成绩评价工作成绩采取纠偏措施采取纠偏措施3.3.5战略控制与修订q战略修订：在战略执行过程中产生的实际结果战略修订：在战略执行过程中产生的实际结果与预定目标有明显差距是采取对战略方案的修与预定目标有明显差距是采

21、取对战略方案的修改。改。q修订原因修订原因v战略的长期稳定性与战略环境的多变性间的矛战略的长期稳定性与战略环境的多变性间的矛盾盾v战略制定带有主观想象成分战略制定带有主观想象成分v执行中明显失误风险巨大执行中明显失误风险巨大v战略本身不符合客观发展规律战略本身不符合客观发展规律q修订种类修订种类v局部修订局部修订v职能战略修订职能战略修订v总体战略修订总体战略修订 3.4 战略制定的原则战略制定的原则v以社会需要为出发点以社会需要为出发点v把握时机把握时机v扬长避短扬长避短v出奇制胜出奇制胜v几种资源几种资源v量力而行量力而行第第4 4节节 预测预测 4.1 预测的含义与作用预测的含义与作用

22、4.2 预测的种类和程序预测的种类和程序 4.3 预测方法预测方法v预测的概念预测的概念是对未来环境进行的估计是对未来环境进行的估计,即对未来事件或现即对未来事件或现在事件的未来后果作出的估计。在事件的未来后果作出的估计。v预测与计划的区别于联系预测与计划的区别于联系计划要说明的问题是要使将来成为怎样；预测计划要说明的问题是要使将来成为怎样；预测要说的问题是将来会怎样。要说的问题是将来会怎样。计划是对未来行动的部署；预测是对未来事件计划是对未来行动的部署；预测是对未来事件的陈述的陈述。预测是计划的前提与基础，使其工作的重要组预测是计划的前提与基础，使其工作的重要组成部分成部分第第4 4节节 预

23、测预测 4.1 预测的含义与作用预测的含义与作用v预测的作用预测的作用帮助人们认识和控制未来的不确定性，帮助人们认识和控制未来的不确定性，使对未来的无知减少到最低限度；使对未来的无知减少到最低限度；使计划的预期目标与可能变化的环境和使计划的预期目标与可能变化的环境和约束条件互相协调；约束条件互相协调；事先估计计划实施后可能产生的后果。事先估计计划实施后可能产生的后果。v预测的重要性预测的重要性预测既是计划工作的前提条件，又是计划工预测既是计划工作的前提条件，又是计划工作的一个重要组成部分作的一个重要组成部分预测是提高管理的预见性的一种手段预测是提高管理的预见性的一种手段预测有助于促使各级主管人

24、员向前看，面向预测有助于促使各级主管人员向前看，面向未来，并为此做好准备未来，并为此做好准备预测有助于发现目前存在的问题，从而集中预测有助于发现目前存在的问题，从而集中力量加以解决力量加以解决预测工作在一定程度上决定了组织的成败预测工作在一定程度上决定了组织的成败4.2 预测的种类和程序预测的种类和程序v预测的种类预测的种类经济预测（宏观、微观）经济预测（宏观、微观）技术预测技术预测社会和政治预测社会和政治预测v预测的程序预测的程序提出课题和任务提出课题和任务调查、收集和整理资料调查、收集和整理资料建立预测模型建立预测模型进行预测进行预测评价预测结果评价预测结果将预测结果提交决策者或计划人员将

25、预测结果提交决策者或计划人员 4.3 预测方法预测方法4.3.1 定量预测方法定量预测方法q时序预测方法时序预测方法q因果预测方法因果预测方法回归分析方法回归分析方法计量经济学方法计量经济学方法v预测商业循环预测商业循环v市场研究，包括需求弹性和供给弹性的研究市场研究，包括需求弹性和供给弹性的研究v研究规划理论和评价经济政策效果研究规划理论和评价经济政策效果投入产出法投入产出法4.3.1 定性预测方法定性预测方法对预测期间提出的各种课题的重要性进行评价对预测期间提出的各种课题的重要性进行评价对课题范围内的各种事件发生的可能性和发生对课题范围内的各种事件发生的可能性和发生时间进行评价时间进行评价

26、对各种科学技术决策、技术装备、课题任务等对各种科学技术决策、技术装备、课题任务等之间的相互关系和相对重要性进行评价之间的相互关系和相对重要性进行评价对为了达到某个目标，需要采取的重大措施以对为了达到某个目标，需要采取的重大措施以及这些措施实施和完成的可能性和必要性进行及这些措施实施和完成的可能性和必要性进行评价评价v选择预测方法应考虑的因素选择预测方法应考虑的因素预测的期限预测的期限数据的散布形式数据的散布形式模型的适用范围模型的适用范围预测费用预测费用精确度精确度预测人员的素质预测人员的素质本章思考与练习本章思考与练习v1.什么是计划，其主要内容有什么？为什么说计划什么是计划，其主要内容有什

27、么？为什么说计划非常重要？非常重要？v2.高层管理者、中层管理者和基层管理者的计划有高层管理者、中层管理者和基层管理者的计划有何不同？何不同？v3.简述计划的流程。简述计划的流程。 v4.什么是滚动计划方法？什么是滚动计划方法？v5.影响计划有效性的因素有哪些？影响计划有效性的因素有哪些？v6.什么是目标管理方法，如何正确认识目标管理。什么是目标管理方法，如何正确认识目标管理。第三章第三章 计划计划第第1 1节节 计划概述计划概述第第2 2节节 目标与目标管理目标与目标管理 第第3 3节节 战略与战略管理战略与战略管理 第第4 4节节 预测预测 第第1 1节节 计划概述计划概述1.1 计划的含

28、义计划的含义1.2 计划的种类与程序计划的种类与程序1.3 计划工作的原理计划工作的原理 与其让别人掌握你的命与其让别人掌握你的命运，不如你自己来主宰。运，不如你自己来主宰。 杰克杰克韦尔奇（通用电气公司韦尔奇（通用电气公司CEOCEO）【案例案例 】 ？第第1 1节节 计划概述计划概述1.1 计划的含义计划的含义1.1.1 计划的概念计划的概念 计划是指制定计划，即根据实际情况，计划是指制定计划，即根据实际情况，通过科学地预测，权衡客观的需要和主观通过科学地预测，权衡客观的需要和主观的可能，提出在未来一定时期内要达到的的可能，提出在未来一定时期内要达到的目标，以及实现目标的途径。目标，以及实

29、现目标的途径。1.1.2 计划工作的任务（计划工作的任务（5W1H）What to do it?Why to do it?When to do it?Where to do it?Who to do it?How to do it?5W1Hv做什么：做什么：要明确组织的使命、战略、目标，要明确组织的使命、战略、目标，以及行动计划的具体任务和要求，明确一个以及行动计划的具体任务和要求，明确一个时期的中心任务和工作重点。时期的中心任务和工作重点。v为什么做：为什么做：论证组织的使命、战略、目标和论证组织的使命、战略、目标和行动计划的可能性和可行性，也就是说要提行动计划的可能性和可行性，也就是说要提

30、供制定的依据。供制定的依据。v何时做：何时做：规定计划中各项工作的开始和完成规定计划中各项工作的开始和完成的进度，以便进行有效的控制和对能力及资的进度，以便进行有效的控制和对能力及资源进行平衡。源进行平衡。v何地做：何地做：规定计划的实施地点或场所，了解规定计划的实施地点或场所，了解计划实施的环境条件和限制，以便合理安排计划实施的环境条件和限制，以便合理安排计划实施的空间组织和布局。计划实施的空间组织和布局。v谁去做：谁去做：计划应明确规定目标、任务、地点，计划应明确规定目标、任务、地点，进度，负责部门和负责人。进度，负责部门和负责人。v怎么做：怎么做：制定实行计划的措施，以及相应的制定实行计

31、划的措施，以及相应的政策和规则，对资源进行合理分配和集中使政策和规则，对资源进行合理分配和集中使用，对人力、生产能力进行平衡，对各种派用，对人力、生产能力进行平衡，对各种派生计划进行合理平衡等。生计划进行合理平衡等。目标性目标性首位性首位性普遍性普遍性 效率性效率性创新性创新性 1.1.3 计划工作的性质计划工作的性质 1.2 计划的种类与程序计划的种类与程序1.2.1 计划的种类计划的种类分类标志分类标志类类 型型形式形式使命、目标、战略、政策、规则、程序、使命、目标、战略、政策、规则、程序、规划和预算规划和预算职能职能销售计划、生产计划、财务计划、新产品销售计划、生产计划、财务计划、新产品

32、开发计划、人事计划等开发计划、人事计划等广度广度战略性计划和作业性计划战略性计划和作业性计划时间跨度时间跨度短期计划、中期计划和长期计划短期计划、中期计划和长期计划明确性明确性具体计划和指导性计划具体计划和指导性计划预算：数字化的计划图5-1 计划的层次体系方案：一项综合性的计划规则 ：最简单形式的计划程序政策战略目标使命抽象具体Churchill Rd.Winthrop Rd.Ogden Av. Urch Av. Wop Rd. Land Av.Rugby Rd.Sussex Rd. ABChurchill Rd.Winthrop Rd.Ogden Av.Church Av.Winthrop

33、 Rd.Maitland Av.Rugby Rd.Sussex Rd.A1.2.2 v 1.2.3 该方法是从开始和生产大型、高费用、进度要求严该方法是从开始和生产大型、高费用、进度要求严的复杂系统的需要中发展起来的，是以网络图形式的复杂系统的需要中发展起来的，是以网络图形式表表达整个项目计划，据以选择最佳方案，以便对表表达整个项目计划，据以选择最佳方案，以便对项目所需时间、费用和物资技术资源进行有效规划、项目所需时间、费用和物资技术资源进行有效规划、协调、监督和控制。协调、监督和控制。 v限定因素原理限定因素原理木桶原理木桶原理v许诺原理许诺原理期限、时效性期限、时效性v灵活性原理灵活性原理

34、 适应性适应性不能总是以推迟决策的时间来确保计划的灵活性不能总是以推迟决策的时间来确保计划的灵活性使计划具有灵活性是要付出代价的使计划具有灵活性是要付出代价的有些情况往往根本无法使计划具有灵活性有些情况往往根本无法使计划具有灵活性 v改变航道原理改变航道原理应变能力应变能力1.3 计划工作的原理计划工作的原理第第2 2节节 目标与目标管理2.1 目标的含义与性质目标的含义与性质2.2 目标管理目标管理2.1 目标的含义与性质目标的含义与性质2.1.1目标的含义目标的含义第第2节节 目标与目标管理目标与目标管理2.1.2v目标的时间性目标的时间性 短期目标是长期目标的基础。短期目标是长期目标的基

35、础。v目标的可考核性目标的可考核性我们强调目标必须是可考核的我们强调目标必须是可考核的, , 而使目标具有可考核性的最方便的方而使目标具有可考核性的最方便的方法是使之定量化。法是使之定量化。2.1.3 2.2 目标确定之后，就进入了实施目标确定之后，就进入了实施阶段，这也是目标管理的关键环节。阶段，这也是目标管理的关键环节。在目标实施过程中，不是靠上级的在目标实施过程中，不是靠上级的严格监督和控制，而是靠执行者的严格监督和控制，而是靠执行者的“自主管理自主管理”和和“自我控制自我控制”，上，上级只是按照例外原则，对一些重大级只是按照例外原则，对一些重大问题进行指导、监督和帮助问题进行指导、监督和帮助。 优越性评价优越性评价1）强调组织成员的参与，有利于）强调组织成员的参与，有利于调动员工积极性；调动员工积极性；2）目标管理具系统性，有利于组）目标管理具系统性，有利于组织整体管理水平的提高；织整体管理水平的提高；3）每人都有明确的工作目标，使）每人都有明确的工作目标，使工作绩效的评价更具客观性；工作绩效的评价更具客观性；4）有利于开展有效的控制。）有利于开展有效的控制。 局限性评价局限性评价