精益生产培训心得体会

1、精益生产培训心得体会精益生产培训心得体会精益生产方式是一种以最大限度地减少企业所占用的资源和降低企业管理和营运成本为主要目标的生产方式。下面是精益生产培训心得体会，希望可以帮到大家。篇一：精益生产培训心得体会经过七天的培训以及三家企业参观，对精益生产系统有了一个初步的了解和认知。结合公司现状，发现有许多地方存有改善提升的空间。以下为此次培训的感想总结：一、消除浪费。作为精益生产的目的，消除浪费是企业所必须要做的。浪费不仅仅是指物资的浪费，还包含了时间、搬运、动作、生产过剩等的浪费。消除浪费可以更加有效的利用所有资源，减少资金占用，提高生产效率。二、准时化与自働化。后拉式生产方式可以将人员、设备

2、、物料最合理的利用，使生产效率最大化。 但是针对公司现有的生产、 销售条件， 后拉式生产方式不能够完全施行，某些方面可以借鉴应用。自働化可以达到一人多机的效果，从而减少人员配置。相对应的，要想达到此效果，设备本身需要有防呆防错设施、员工要多技能化，同时在设备维护与维修方面也有更高的要求来保证设备的正常运转。三、 5S 与目视化管理。 5S 要针对所有区域内所有事物。物品摆放要有相应的目视化要求。参观的企业中，现场 5S 做的很到位，营造出了愉悦的工作氛围。目视化管理有助于人员的理解和查找的方便。目视化要做到即使新人也能根据看板知道该怎么做。四、TPM.推行 TPM要改变现有的管理方式， 对设备

3、点检及保养方面的要求要更加的细化，同时要有相应的目视化管理以便于操作者对设备进行维护。此外，培训、教育不可缺少。五、品质管理。问题处理要现场、现地、现物，按照PDCA四阶段、八步骤进行，现代社会化大生产的不断发展，给企业现场管理提出了更高更新的要求。按精益生产方式的要求， 生产现场管理必须合理地组织现场的各种生产要素， 做到人流、 物流运转有序，信息流及时准确，使生产现场始终处于正常、有序、可控的状态。具体地讲，就是生产上精心组织，管理上精雕细刻，工艺上精益求精，成本上精打细算，操作上精耕细作，精神上精诚团结。一、 " 八个零 " 是企业现场管理的终极目标按照精益生产方式的

4、要求， 企业现场管理的目标是达到 " 八个零 " ，即合理定置物品，工作需用时寻找时间为零 ; 合理布局生产现场， 物流走向损耗为零 ; 合理安排生产， 产品浪费及库存积压为零 ; 严格工艺纪律和工艺操作规程，操作失误和产品质量不合格现象为零 ; 加强现场巡检和设备维护保养，装置" 跑、冒、滴、漏 " 现象为零 ; 准确及时填写各种现场原始记录，规范现场各类信息标识，装置系统程控仪表、电讯、计算机保持有效运转，信息显示、 传递误差现象为零; 严格安全生产规程和安全生产责任制，安全隐患、事故为零 ; 不断提高现场人员的职业素养，形成良好的职业道德风气，现场

5、人员不良行为为零。 管理上的精雕细刻，实际上是确保现场各类问题的发生为零。比如对生产现场的定置管理，就是使各生产要素有机结合，实现生产过程科学化、规范化、标准化，从而达到降低生产成本，提高产品质量、经济效益和现场文明生产水平的目的。二、全员努力 , 精心组织生产是关键精益生产方式的一个主要原则是以社会需求、 市场需求为依据， 以充分发挥人的作用为根本， 运用多种现代管理手段和方法， 有效配置和合理使用企业资源， 力求取得最大的经济效益。 为了适应当前激烈竞争的市场， 企业应把精心组织好生产作为搞好生产现场管理的首要任务，同时以市场需求指导现场管理，根据市场行情和产品效益状况，调度生产现场的运作

6、。 对盈利的产品满产高产， 微利或市场不好的产品限产， 没有边际利润的产品停产。本着精简、合理、优化、高效的原则，根据市场需要，重新核定生产现场岗位的定员定编。 对生产能力过剩的生产装置， 可通过对生产工艺线的整体分配和生产负荷的系统测算，反复平衡、调整，实行岗位优化组合、人员竞争上岗，把人力消耗和人工成本降到最低点。加强对生产现场的规范管理，优化生产现场， 对不利于生产有效运行、影响生产现场整体形象的现场问题，比如 " 脏、乱、差 " 和 " 跑、冒、滴、漏 " 现象，下大力气治理整改，为安全、稳定、有效生产，创造良好的现场环境。三、精益求精是工艺管理

7、的基本随着市场经济的不断发展和卖方市场向买方市场的转变，企业面临着市场的严峻挑战。 " 一切为了用户，一切满足用户" ，始终是企业的生产经营宗旨。鉴于目前用户对产品的工艺要求越来越严格，也越来越挑剔， 为了满足不同层次的用户需要，企业有必要制订一系列优化生产工艺方案，不断改进产品工艺配方，增强产品的竞争能力。比如根据 ISO9000 质量认证标准，加强对产品全过程的质量控制。对人、机、料、法、环等环节中影响质量的因素进行系统分析， 并把着重点放在对工艺方法的改进上。 在工艺改进方面，企业应坚持精益求精的原则， 提倡 " 拧干的毛巾再拧一把 " ，深入开展

8、工艺攻关活动。严格工艺技术规程和岗位操作法， 根据市场要求， 对企业生产岗位的工艺卡片内容重新进行修订。对工艺上有严格要求，对下道工序的工作有严重影响的关键生产部位，设立关键工序控制点， 明确关键工序操作人员和检验分析人员的职责。 严格按工艺卡片要求进行工艺指标的控制，杜绝违反工艺纪律的现象。四、成本上必须精打细算生产现场的成本管理，主要是以班组经济核算为主。为了进一步落实企业内部的经济责任制和贯彻勤俭办企业的方针，充分调动现场人员当家理财、自主管理的积极性，真正做到节能降耗、 节支增效， 企业可根据生产现场的实际需要，本着干什么、 管什么、就算什么的原则， 要求生产现场成本核算要能够直接反映

9、生产一线班组的工作成果，要符合实际，算而有用。通过预测、记录、比较、分析和控制，核算现场的消耗与取得的生产成果， 找出和堵塞漏洞，挖潜增效， 同时向现场人员进一步明确今后班组提高经济效益的方向。 现场成本核算内容包括生产成果和生产消耗两个方面，具体经济指标有产量、质量、设备利用率、原材料、动力、能耗、工时利用、安全生产等。目前，企业现场生产成本核算大多数是采取 " 三比、两找、一落实 " 的方法。所谓 " 三比 " ，就是本班组本期实际同计划指标 ( 或承包指标 ) 、定额相比， 本期实际同上期完成情况比， 本期实际情况同兄弟班组相比。所谓 "

10、 两找 " ，就是找原因，找经验教训。所谓 " 一落实 " ，就是把改进的有关工作措施逐一落实到现场人员和各个岗位上，并做到" 千斤重担众人挑，人人肩上有指标 " 。五、操作上精耕细作为了提高现场人员的操作水平，规范操作行为， 确保操作无误， 企业可在生产一线操作岗位开展优秀操作员评选和操作无差错竞赛活动，定期举办操作工培训班，推广生产一线劳动模范创造的先进操作法，进行操作失误反思， 适应不同的操作岗位和专业要求，制订不同的操作规程 ( 比如工艺操作规程、安全操作规程、设备操作规程等) 。这样不但可以提高广大操作人员的实际操作技能，同时也能锻炼

11、和培养一支具有高度敬业精神、操作经验丰富、 临场应变能力和处理事故能力比较强的操作队伍。在上岗操作方面，上岗操作人员必须持有上岗合格证，熟练掌握本岗位的生产特点及工艺、设备和物料状况，学徒、学员等无证人员必须有专人监护，严禁独立上岗。在岗位练兵方面，操作人员不但要熟悉本岗位工艺流程、工艺原理、技术指标，对岗位所管辖设备，也要做到"四懂三会 " ，即懂结构、懂原理、懂性能、懂用途，会使用、会维护保养、会排除故障。从严、从难、从实际出发，坚持干什么，学什么，缺什么，补什么，做到" 四过硬 "，即操作技术过硬，维护保养设备过硬，产品质量过硬，复杂情况下处理问题

12、过硬。篇三：精益生产培训心得体会7 月 14 日到 7 月 15 日，我参加了台湾精益生产大师蒋维豪先生主讲的题为" 七大浪费与效率损失 " 的培训课。在为期两天的课程学习中，浪费这个词是我听到的最多的一个词，彻底改变了我原来的看法， 使我对生产中的 " 七大浪费 " 以及 " 精益生产 " 有了一个全新的认识，现将心得体会总结如下：一、对七大浪费的再认识。在未听课前， 我已知道七大浪费是： 1、制造过多 / 过早的浪费。 2、等待的浪费。 3、搬运的浪费。 4、库存的浪费。 5、制造不良品的浪费。 6、多余加工作业的浪费。 7、多余

13、动作的浪费。但只是对这几种浪费有种模糊的概念，认识并不深刻。通过听课，我对七大浪费有了更深入地理解。(1) 、制造过多 / 过早的浪费是直接产生对流动资金的占用，这个浪费曾经对丰田公司造成过沉重的打击。在 1947 年到 1948 年之间， 丰田公司的新任总经理大研代一，将生产流程优化，将产量大大提高， 结果由于忽视了市场的需求量而导致大量的产品积压，资金链被压断，公司濒临破产。正是由于这次教训，丰田公司才提出了jit生产理念，即" 只有在顾客需要的时候，才生产顾客所需质量和数量的产品" 。(2) 、等待的浪费是指企业的资源彼此等来等去，而产生等待的因素则有很多，这其中包括

14、设备的布置离散、 生产计划变来变去、 生产不均衡、 质量波动、 物流配送不畅、内部失调、排程不当等诸多因素。(3) 、搬运的浪费是说企业的内部设备不合理的布局、不合理的物流、离岛式的工序和工段、离岛式的车间和部门，从而导致出现不断的搬运。(4) 、库存的浪费是指企业内部由于采购生产的周期长准备的缓冲库存、由于供应不佳和搬运量大导致的余量库存、 由于害怕出现问题的安全库存、 由于计划粗放和设计变更等原因导致的呆滞库存。 而所有的库存都是要占用成本的， 各类成本累加约为成本总和的 25%，同时库存更易隐藏管理问题、掩盖管理失误。(5) 、制造不良品的浪费是制造不良品后，返工修补浪费、工期延误浪费，

15、假如不能在厂内发现， 则会造成更大的浪费。 经常会出现一人错误百人忙的连锁反应， 其成本耗费的比率为 1： 30：600： 9000。(6) 、多余加工作业的浪费是指技术部门的浪费而言的，例如：零部件的数量设计过多、增加不必要的加工工序、加严要求、技术要求不足等。(7) 、多余动作的浪费是指操作者在生产过程中与完成工作无关的动作。人的动作大致分为七级， 级别越高， 消耗时间越多， 因此所有现场设施的布置都应该使操作者的动作级别尽量降低，以节约时间。二、对精益生产的理解。精益生产是由日本丰田公司提出的， 其原意就好比是一个人穿的一件衣服， 无论大小、材料、样式都很好，没有一处是不合适的。传到中国

16、后，也有人将其译为精细生产方式，这是不准确的。最后有人用一句话来概括： " 在需要的时候，按需要的量，生产所需要的产品 " 。中国现代的生产企业已经由原来的追求产量的时代到了追求质量的时代，这个时代也很快就会过去，将进入成本的时代，也就是微利的时代，当这个时代来临时，如果不能降低企业的成本，那么企业必然会亏损，最终将面临被淘汰的局面。因此精益生产方式才被推到了历史的前沿， 因为在目前来说， 精益生产方式就是控制浪费、节约成本的最好的一种生产方式。 因而全世界的企业都引进精益生产方式， 希望能改变企业的面貌，获取更大的利润。三、对如何整顿浪费方法的认识。对如何消除浪费， 丰田

17、公司对此有个形象的比喻，比如家里的水龙头开了，流了一地的水，采取的措施肯定是先关水龙头，再拖地。但是在企业中，出现问题，大多数是去想怎么办，采取什么措施来解决问题，而从来不去想为什么，这就与不去关水龙头，而是先去拖地是一样的道理。 只要对每个问题都找出为什么， 然后再针对为什么而采取必要的措施，才能将问题彻底解决，换句通俗的话来说，就是要先关 " 水龙头 " ，只有先关闭乱源，才能控制住浪费。丰田公司针对七大浪费，提出了 jit 的生产方式 ; 并在生产中尽可能地集结制程， 对于制程由于设备、 场地等因素无法集结的， 采用后拉式生产来控制浪费 ; 通过 "5s&q

18、uot; 管理的开展，对现场存在着的库存进行不断的整改 ; 通过运用 " 防呆手法 "( 美国称之为 " 防错手法 ") 来不断地改进生产中的不合理现象、控制生产中出现的浪费。 对这些浪费研究出控制方法后， 丰田公司又提出了第八大浪费， 那就是忽视员工智慧潜能的浪费，他们认为很多的问题，工人都有很好的办法来解决。针对此点，丰田公司制定了一系列的办法来充分发挥工人的参与积极性， 比如，他们的工人发现改进解决或改进问题的办法时， 工人只需将管理人员叫到现场， 说明自己的改进方法就可以了，剩下的填表、申报的工作都由管理人员来执行，工人就可以拿到奖励。他们要求每

19、个工人每月必须有一项创新或改进，并且将一些好的办法在每年底都汇总后编成一本书。丰田公司就是通过这些办法来消除浪费和不断改进不足， 以此来降低成本， 增加利润。四、对分公司的浪费现状分析。在分公司现在的生产现场，浪费可以说比比皆是，我对现场进行分析后，认为现在分公司存在的浪费较为严重的主要有以下几方面： 制造过多 / 过早的浪费、 搬运的浪费、库存的浪费、制造不良品的浪费、多余加工作业的浪费。其中制造过多 / 过早的浪费主要原因在于计划，由于计划的不合理，导致很多零部件制造过多或过早，现场需要的零件没有、不需要的零件生产了一大堆，从而占用了资金和场地 ; 搬运的浪费主要是由于生产无序指挥，或因质量问题返修零部件而造成的;库存的浪费是由于害怕问题太多而导致停工的安全库存， 以及因计划的变更或设计的改变，而导致的呆滞库存 ; 制造不良品的浪费主要是由于返工、 返修太多而造成的 ; 多余加工作业的浪费主要是由于设计、工艺部门对一些不必要加工的零件要求加工造成的浪费，以及工序间零件的余量设置太多而导致的加工浪费。五、对分公司的一点建议。1、设立有关整顿浪费的制度，降低工人提出改进、创新的门槛。工人只要提出合理、且对生产有益的改进就算一项成果