公司工程项目管理思路实施办法.docx

1、公司工程项目管理思路实施办法为深入贯彻落实股份公司“123+"工程项目管理思路的实 施意见，着力打造“品质"，努力提高项目创誉创效水平，实 现“稳增长、高质量"发展目标，按照守正、革新、提质、做 实的工作理念，制定“123+"工程项目管理思路实施办法。一、总体要求（一）指导思想以打造“品质”为目标，聚焦项目管理，守 住安全、 质量、工期、效益、环保和信誉六条底线，围绕“法人管 项目”1种管控模式，紧盯“创誉、创效” 2个目标，落 实“制度化、标准化、流程化”3化要求，强化“专业化、 工厂化、机械化、信息化”4项支撑，紧紧抓住重点人、重 点事项、重点项目等

2、若干重点工作，坚持稳中求进工作总 基调，坚持新发展理念，确保安全生产、强身健体、改革 创新、提质增效，持续提高项目管理水平，为 打造具有国 内竞争力的施工一流企业奠定基础。（二）基本原则1、坚持目标导向和问题导向相统一。坚守项目创誉创效 的根本目标，对管理中存在的不足，找准问题，解决问 技术含量高的工程劳务队伍资源库，重大、重难点、技术含 量高的关键工程劳务队伍选择由法人审定；编制、发布 劳 务承包指导价及劳务承包合同范本；法人对劳务队伍定期 组织进行评审，发布集团公司优秀、合格、不合格劳务 队 伍名单。工程公司为外部劳务队伍准入管理的责任主体，负责 组织编制项目劳务策划方案，监督、指导由项目

3、部组织的劳 务队伍招议标工作；对新增劳务队伍进行考察、筛选，完 善劳务队伍资源库。项目部为劳务队伍管理的具体管理层，负责劳务队伍 的资格审查、招议标，合同评审、签订和执行，履行合同 及 结算等报批程序。劳务队伍的选用由工程公司或委托项目部以招（议） 标方式组织实施，工程公司根据项目投资额的大小进行分 级管理，参与、指导和监督。分包队伍选择，项目经理主 导 选择，法人总体把关，行使最终否决权。实施劳务队伍逐级分类信用评价制度，对分包队伍信 用评价坚持“实事求是、客观公正、科学合理''的原则。项 目部负责劳务队伍信用等级初评，工程公司对所属单位 的 劳务队伍评级结果进行综合考评、汇

4、总、上报，并发布 工 程公司优秀、合格劳务队伍名录及不合格劳务队伍名单。五 是分包及材料单价统一限定。集团公司根据企业定 额，内部、兄弟单位上年的劳务承包单价执行情况，每年 第 一季度分行业版块和省（市）自治区编制下达“劳务承 包指导限价"，供集团公司所有劳务承包时参照执行，集团公司 重点项目，可单独制定劳务承包指导限价，以便于劳 务承 包单价的精准把控；工程公司根据集团公司的限价，结合 工程项目实际情况，制定不高于集团公司限价的、供 所属 项目部执行的劳务承包限价。指挥（项目）部在执行过程 中，根据限价和劳务市场行情，经过核算与分析，确 定劳 务承包单价，确需突破限价时必须上报上一

5、级主管部门并 经总经理办公会通过后方可执行。集团公司建立物资设备价格信息平台，定期发布物资、设 备市场价格信息，发布年度采购物资执行价或限价。定期 发布各项目部实际采购的主要物资价格信息。工程公司定 期发布设备租赁限价。项目部要严格执行上级单位执行 价 或限价，实现预期目的。因特殊情况，要逐级上报审批。六 是各类合同统一审核。各项目部签订劳务合同必须 按集团公司要求的统一合同范本进行签订。劳务合同签订 前，项目部应组织项目合同管理领导小组成员，在合同范本 基础上，根据工程所在地、施工队伍信誉度、业主合同要 求及政策性的特点和变化等与劳务队伍进行谈判，并审核 劳务企业出具的相关资料和合规性。拟定

6、好的劳务承 包 合同及其附件、会议纪要和合同审查相关附表，应上 报 上级单位审查、批复后，由公司法定代表人授权的项目长 签字并加盖公司公章（公司合同专用章）后，合同正式生 效。项目经理未经法定代表人授权和审批，严禁使用项目 部公章对外签订劳务合同。合同单价原则上不得高于集 团公司、工程公司指导价，特殊情况确需超过指导价的，必 须上报工程公司劳务合同主管部门、工程公司总经理办 公 会、集团公司业务主管部门审核批准。未经审核批准，私 自提高合同单价，将追究相关人员的责任。集团公司制定物资采购合同、设备采购合同、设备租赁合同、周转材料租赁合同合同范本。工程公司 在此合同范本基础上进行细化，形成工程公

7、司合同范 本， 在所属项目部执行。工程公司劳务分包合同中，约定材料采购供应类别。 构成工程实体的主要材料、价值较大材料及影响到施工质 量的材料严禁施工队伍自购。工程公司要把控合同评审关，施行两级评审制，项目部评审后，报工程公司评审。评审时，要从标的物数量、单 价、运输、质保、费用结算、税务、法律风险等多方面考虑。 在合同签订前，要做好“第三方尽职调查”，落实各项合规要 求，确保合同签订过程依法合规，风险可控。工程公司严格管控合同执行情况，合同结算金额不得 超过合同签订额的10% （单价浮动结算的按照结算规则换算 后不得超过合同总金额的10%）严控合同单价及合同外费用, 有效防控合同风险。七是主

8、要材料统一采购。材料采购中，执行“股份公司 区域集采+集团公司年度招标采购+工程公司招标采购+项目 部小件物料网络采购、零星采购、应急采购”的采购管 控 模式，做好分级集采工作。采取以量换价、质优价廉、服务保供策略，优质高效完成采购和供应，为项目提供物 资 保障。集采物资计划在中国铁建物资采购网申报。项目部与 区域集采中心做好对接，做好钢材及制品、水泥、柴油、线上 料、民爆物资“五大类''材料的集采供应工作；集团公司 组织做好外加剂、土工材料、防水板、锚具、支座、伸 缩 缝、声测管、二衬台车、钢模板等年度招标采购工作。通 过招标，与工程公司共同选择供应商；工程公司做好其 他 大

9、宗物资（股份公司、集团公司集采范围外）公开招标 工 作。项目部做好零星采购、应急采购工作，完成小件物料 网采率占施工产值不低于1%的指标。单台设备价值预计10万元及以上采购计划在中国铁建 设备采购网申报。设备采购中，执行"股份公司集采+工程公 司集采"管控模式。单台价值200万元及以上设备采购， 由股份公司设备集采中心集采。10万元（含）以上至200 万元以下设备采购，由集团公司监督、指导，工程公司组 织 集采。工程公司做好股份公司内部产品采购、框架产品 采 购、招标采购、竞争性谈判采购等工作。八是各种资源要素统一调配。一要法人及时掌握人财 物状况，优化配置管理团队和专业队

10、伍；二要落实企业财 务资金管理制度，保证在项目上得到有效执行；三要系统 开展项目物资设备管理工作，做好投入产出、租购对比分 经 济比选析，优选自有设备、机具、周转材料。建立集团 公司、工程公司施工设备、机具和周转材料流转信息平台，实 现信息登记、查看、调拨，减少闲置，盘活资产，提高资 产利用率。（二）紧盯“创誉创效” 2个目标，提升项目价值创 造能力创誉、创效是项目管理的目标，二者相互促进、良性 互 动，创誉是为了长期持续创效，创效应在创誉的基础上实 现。创效方面关键要提升创效基础能力，抓好双预控、理 顺经济关系、全过程降本、多举措治亏、创新技术管理、 强化二次经营、锁住收尾项目成本等重点工作

11、；创誉方面 要 强化底线思维，防控各类风险，坚决守住底线，全力打造 精品、创造亮点。1、抓创效关键环节，多方面提升创效水平，做到创誉创 效有机统一创誉主要做到：一是干好在建项目，守住风险底线，以 信誉开拓市场；二是充分发挥区域指的监管作用，发现影 响信用的问题及时消除风险，在信用评价中取得好名次; 三是以在建项目为依托，提升信用品牌，确保在后续任务 承 揽上保持一定优势，在区域内实现以干促揽、滚动发展。 四是加强与建设单位、有关政府主动沟通，提高合同履约 能 力，以优质服务取得信任。创效主要做到：一是理顺各级经济责任关系，着重解 决好项目创效基础能力不强、责任不清等管理问题。二是 深入开展好“

12、双预控”管理工作，项目上场阶段要抓好上 场策划、成本优化、施组优化、设计优化、变更立项等关键 工作。三是加快技术和管理创新，激发创效源头，做好“四 新”技术推广运用。四是加强项目全过程的管理，全 面落 实质量终身责任制，红线问题及时整改销号，坚决杜 绝因 返工造成项目效益流失。五是把控关键线路工期，树 立工 期就是效益的理念，合理配置资源，对征拆图纸滞后 等关 键环节，主动作为及时解决。六是强化全员、全过程、全 方位、全设施的安全、质量管控，杜绝因安全、质量问题 造成效益流失。七是加强项目收尾管理工作，尽快释放 项 目资源要素，尽快办理变更索赔和竣工决算，做实收入、锁定 成本，同时加强考核兑现

13、，确保项目的最终效益。一是提高产业链协同创造价值能力。践行“四者”（政府 购买服务的优质提供者、区域经济发展的深度参与者、政 府与经济社会发展所急的责任担当者、国家战略的卓越践 行者）定位，持续推进“三转"（转产、转场、转商）发挥 集团公司投融资、施工、装备、运营等全产业链相对优势， 由承揽项目到“制造"项目、“创造”项目，提高项目“含金量”， 推进各单位协同发展，打造“品质”命运共同体。二是提高集约化管理创造价值能力。坚持资源统筹和集中 管理，着力推进“六集中"，保证企业内控制度有效执行， 实现降本增效和价值创造。三是提高规模化经营创造价值能力。按照“稳增长、高

14、 质量"的发展要求，坚持稳中求进工作总基调，推动规 模化发展、规模化经营，实现规模创效。一要积极探索实施 “项目群管理"新模式，将各类资源向优秀项目管理团队 集中，通过集中管理力量、整合资源、突出专业优势、提 高管理效能，弥补在建项目规模快速扩张与管理力量不 足 的矛盾。二要利用在建大项目优势，充分发挥集团公司协 同作战能力，实现工厂化、机械化、信息化施工，实现 生 产效率和利润最大化。同时开发上、下游产业，开源节 流， 通过以上措施提高人均产值（营收）人均收入、成本费用利 润率等。四是提高品牌文化创造价值能力。大力践行“以国为 荣、以法为循、以德为先、以企为家、以人为本&

15、quot;的新时代 铁建文化，弘扬铁道兵精神、主人翁精神、工匠精神，营 造“创誉创效光荣、毁誉亏损可耻"的氛围，通过创誉 擦 亮铁建品牌、提高知名度。一要树立标杆，先进引领。继 续开展质量、安全先进个人，优秀项目经理、标杆项目部、 创效功臣、创效能手等先进评选，树立典型，营造积 极向 上的企业文化。二要大力宣传，营造氛围。大力宣传 工匠 精神，将典型人物典型事例进行梳理报道，弘扬企业 正能 量。2、牢固树立底线意识，坚守“六条底线"一是守住安全底线，不出安全责任等级事故。坚持“安全 第一、预防为主、综合治理"的安全生产工作方针，强力落 实安全生产主体责任，落实“一

16、岗双责”制度，实行安全事故 在评先评优中的“一票否决”权。首先要建立 预防机制，建立健全安全管理体系，做好风险评估、风险 评 价，实行分级管理、重点管理，加强人员安全意识教育， 建立责任清单，明确责任范围。其次要抓好过程隐患排查及 整改。加强过程管控和监督检查，提前想到隐患、提前 发 现隐患、及时排除隐患。按照要求组织开展安全质量大 检 查，建立安全质量问题库，消除隐患，杜绝各类事故发生。 最后要做好应急管理工作。建立健全应急管理体系，配备 应急救援队伍和救援物资，定期开展应急演练，完善应急 预案。二是守住质量底线。坚决落实质量责任制、质量档案 制、质量回访制度等制度办法，遏制等级质量事故发生

17、，实 行质量事故在评先评优中的一票否决权；注重科技创新 成 果应用和转化，创新改善施工工艺，鼓励项目部通过QC活 动进行小改小革小创新，大力推广“四新"技术运用，尤 其是BIM技术应用，充分发挥新技术在源头上解决质量通 病和重大质量问题方面的作用；充分运用钢筋笼滚焊接、等 离子自动切割、隧道机械臂湿喷机等新的机械设备，弥 补 人工施工对质量控制的缺点；充分利用好EIM系统、拌合 站混凝土监控系统等信息化手段做好过程质量控制，规范 施工，满足质量验收标准；做好创优策划，工程公司或项 目部要有专人负责项目建设全过程原始影像资料的录制、 收集和管理，通过多渠道积极申报优质工程，多创精品工

18、程, 展示企业形象，扩大企业影响力。三是守住工期底线。一要围绕合同工期，合理配置施 工生产要素，做到均衡施工生产。工期安排要抓住关键线路, 突出重点，兼顾一般，各项目按照业主合同工期要求 提前 10%-15%的工期目标进行施工生产组织安排；二要不断优化 施工方案，强化资源配置，提高劳动生产率，留足保 险系 数；三要动态监控和工期风险预警响应，动态调整生产要 素，及时有效化解工期风险。四是守住效益底线。一要进一步做好“双预控”（方案 预控和成本预控）管理，做好方案预控与实际现场对接，细 化风险防控措施，保证防控方案的落地。二要明确各级经 济责任。法人与项目及时签订经济管理责任书，锁定项目 部的成

19、本。三要以“四化”为支撑，做好成本管控。从改 进施工方式，提高生产效率方面入手，逐步培育专业化施 工能力和专业管理团队，降低施工成本，保证施工安全、 质量。四要做好项目收尾管理，安排专人做好竣工决算工作, 保证项目收益最大化。五要加大亏损项目责任追究力 度， 堵住效益流失的黑洞。五是守住环保底线，不触碰法律法规高压线。着力培 育节能环保亮点工程，积累成功经验，以典型引路，提升节 能环保管控水平。同时项目要加强与当地政府相关部门沟 通协调，避免因环水保问题、用地用林手续问题被媒体爆光或 被当地政府相关部门、业主单位处罚，损害企业品牌形 象， 特别要避免在“信用中国”、“国家企业信用信息公示系统&

20、#39;'等 网上留存不良记录，影响集团公司经营。从2020 年元月1日起（以处罚决定当日为准），凡在“信用中国”、“国家企业信用信息公示系统''等网上留存1至3条一般 不良记录的工程公司，年底将扣减企业领导班子考核得分1- 3分；留存4条及以上记录的，每加1条，加扣2分；进入企业 黑名单的（严重违法失信行为）,全额扣减节能环保分值。六是守住信用底线。一要认真研究铁路、公路、水利 水 电等行业及建设单位、股份公司内部信用评价管理办法， 吃透办法内容，明确管理要求和评价程序；按要求做好信用 评价过程管理，确保铁路信用评价为B级中游以上，公路 各省份A级以上，水利AA级以上

21、，其他建设单位、股份公司 内部评价名列前茅。二要严格执行红线管理规定，不触碰行 业管理“红线”，将“红线”管理情况作为重中之重的工作来 抓，在考核中作为重要考评依据，实行一票否决。三要高度 重视迎检工作，建立内外部信息沟通机制。对外 定期或不 定期与建设单位、行业主管部门等进行有效沟通，掌握公司 信用评价情况，提前预防或处理施工中影响信用 评价的潜 在风险。对内保持信息畅通。四要创造亮点，展现企业形 象。各项目要根据实际情况，在保证合同正常履 约情况下, 要有意识、有计划在新技术、新工艺推广应用、项目标准 化管理等方面创造出1-2项全线的亮点工程，获得建设单 位认可。五要积极争取信用评价加分。

22、按照建设 单位内部 信用加分标准，积极协调组织现场观摩，积极做好抢险救 灾工作。六要严格奖优罚劣，持续强化内外部信用评价管 理。各单位要履行好信用评价管理责任，强化信用考核， 提升整体信誉水平。题，形成螺旋循环上升。2、坚持系统推进和重点突破相统一。系统推进项目管理, 抓住主要矛盾和关键环节，努力做到全局和局部，面 和点， 整体与个别相配套、治本和治标相结合、渐进和突破相衔 接，实现整体推进和重点突破相统一。3、坚持规范管理和标准引领相统一。健全制度，完善标 准，实现管理制度化、制度流程化、流程标准化、标准信 息化，在规范管理的基础上化繁为简，注重实效。坚持制 度完整性、责任唯一性、程序公正性

23、、标准一致性、信 息 兼容性，传递倒逼性。（三）实施目标落实“123+"工程项目管理思路实施办法，加大实施力 度，优化配套制度，保证实施效果，利用3年左右的时间， 推动项目管理实现“四个明显提升"，即全周期管控水平明显 提升、施工生产效率明显提升、标准化建设水平明 显提升， 项目创誉创效能力显著提升。二、主要任务（一）围绕“法人管项目”1种管控模式，提升企业服 务和管控能力“法人管项目"是股份公司、集团公司、工程公司三 级 法人与项目经理部一起分工协作、密切配合管理项目，主 要目的是实现项目管理从粗放向精细、从零散向集约、从“人治"向“法治”的转变，主要

24、抓手是“六集中''和“八 统一”。准确定位法人与项目部二者之间的关系，法人（三）落实制度化、流程化、标准化3化要求，提升 项目规范管理水平全面完善集团公司施工管控制度，加强体系机制建设， 从根本上提升项目管理水平。1、整合优化管理制度，加强监督检查一是开展制度优化工作。坚持从实际出发，以问题为 导向，不断建立或修订施工管理的相关制度；同时对工程 公 司、项目部施工生产管理体系建立的有效性等进行检查， 验证制度体系运转效果，确保制度合规有效，操作性强。二是加强制度执行落实。各级认真梳理各项管理制度，建 立制度执行责任清单和重大事项督办清单，把工作分解到管理 的每一个环节，把责任分

25、解到每一个岗位，定期检查考评，切 实做到用制度管人，依标准操作，按流程办事。三是强化总部监督职能。集团公司、工程公司职能部 门要加强日常监督管理，深入现场及时发现、有效解决施 工 中存在的各种问题，对检查、督导发现的问题要开具整 改 通知书，督促限期整改，在整改完成后进行现场验收、书 面确认，形成闭合整改链条；根据发现问题有针对性的修 改完善相关制度，避免同一问题或类似问题再次发生，形 成长效机制，保障制度体系的良性运转。2、实施流程再造，优化固化管控流程一是厘清权力清单、责任清单和负面清单“三个清单” o厘清 集团公司、工程公司、项目部（指挥部）项目分部之间职责 边界，法人要切实解决项目管理

26、中“一放就乱、一 管就死"的问题。法人审批事项要减少审批环节和审批人员, 完善部门接口，减少职责重叠；法人服务事项要建立 首问 负责制，限时办结，防止责任落空。二是及时对流程进行优化。加强管理制度和管理流程 的培训，开展定期检查，对执行过程中的问题进行整理分 析, 对不符合实际的管理流程进行再优化。3、完善标准体系，加快标准化进程对标同行业先进单位标准化管理做法，解决项目管理 突出问题、弥补管理短板，实现集团公司提质增效、高质量 发展。一要结合集团公司的实际情况，根据股份公司制 定 的“123+”工程项目管理标准化指导手册，进一步细化 工程项目管理标准化手册和管理评价手册；二要工程公

27、司 在标准化手册的基础上，以项目管理为中心，从机构设 置、 岗位设置、生产要素配置、施工组织、临时设施、质量安 全、现场管理、风险控制、成本管控等各个环节细化管理 模式，形成可复制、可推广的实施办法，并做好宣传培训， 达到项目管理的规范化和标准化；三要全面推行临 建工程 标准化管理，工程公司编制临建工程标准化建设 图集， 有效控制项目临时工程建设成本。新上场项目必须根据上场策划 的临建类型按标准图集组织施工；四要项目部抓好标准落 地，把标准化管理贯穿于日常管理的各个环节，按标准执 行，对标自查，促进提升。（四）强化专业化、工厂化、机械化和信息化4项支 撑，提升项目管理效率各公司要根据企业的实际

28、情况走专业化发展道路，逐 步提升工厂化、机械化水平，加快信息化开发建设，实现“数 字”。1、强化专业化支撑重在发展专业化水平。以法人层面的专业化力促施工 生产的专业化，培育差异性、专业化发展能力。一是依托核心技术，把集团公司打造成在大土木工程 项下的专业集团，培育综合性集团公司的专项优势，有效解 决同质化竞争问题。优先在校制品、既有线改造、水利 水 电工程、生态环保工程、公路工程、市政工程、房建工 程、 城市轨道交通工程、铁路工程等方面发展。二是打造专业化工程公司。集团公司对各工程公司实 施专业化发展规划，明确专业发展定位。结合现有的工程公 司专业特长和设备优势，整合内部资源，将分散在不同工

29、程公司的专业资源集中，形成专业化“拳头"优势，不 断 提高核心竞争力。三是打造专业化项目管理团队和作业层。工程公司围绕“滚 动经营、专业发展”，组织相应的专业化项目管理团队，保持 队伍专业化定位及关键岗位人员相对固定，强化专业化管理和 施工。按照工程项目需要，推进内部专业化公司、专业化作业 队建设，加强专业分包商选择、管理、考核与信用评价。2、强化工厂化支撑重在优化生产方式。有条件的项目将现场分散生产的 构件、半成品等转向工厂集中生产，大力推进装配式生产，提 升组织效能和生产效率。一方面具备工厂化生产条件的要实现工厂化生产。推进混凝土作业工厂化，包括混凝土拌和、预制品（制梁、管 片、

30、轨枕）装配式混凝土结构等，混凝土拌和站及配套 设施 必须全流程管控，包括原材料收发、计量及试验检测；推 进加工作业工厂化、智能化，包括钢筋加工、钢结构、钢 铝模具、声测管、外加剂等，具备钢筋集中加工条件的禁 止分散作业；推进砂石料生产工厂化，能够自己办厂生产 的要自行办厂生产，能够联合生产的要积极合作，以平抑 市场价格，降低生产成本。另一方面要推行工厂化精益建造。工厂化生产应追求 精益建造，从厂址选择对比、产能设计分析、设备选型对 照、 建厂方案审批、生产工艺设计、制造标准、质量检测、成 品堆放、物流运输等环节实现全链条精益生产。通过生产 产品的标准化、生产过程的集成化、生产手段的机械化以 及

31、建设管理的规范化，实现批量化、模块化、组合式生产， 提高产品质量，降低企业管理和施工成本。3、强化机械化支撑重在提高机械化施工能力。利用先进、智能施工机械 降低人工成本，提高生产效率，保障生产安全及产品质量。 一是提高机械化整合能力。法人是设备采购主体，设 备购置严格按批复执行。单价500万元及其以上、以及同 一项目一次批量1000万元及其以上的专业配套设备购置， 须从经济性、必要性、可行性等方面进行充分论证。坚决 纠 正“机械化就是自购设备”的认识误区。着力加强系统内 部和社会资源的优化整合，购置设备时中国铁建产品优 先， 内部可调剂的应通过调配、租赁、产权转让等方式投 入， 减少重复购置；

32、关键设备、特种设备购置必须充分论 证， 严格审批报批；常规设备优先使用内部设备，经调剂 后自 有设备仍不能满足要求的，可通过经济技术比较，选 择购 置、租赁或设备作业承包模式进行补充。二是科学合理，提高机械化配置效率。项目部要根据 项目实施性施工组织设计，认真比算人工、机械、混合三种 作业方式中工、料、机组成成本，择优选定作业方式上 报 工程公司。工程公司在认真比选以及着眼长远的基础上， 结合工程公司专业化发展方向，积极探索符合机械化作业 的资源配置方案、标准化作业流程和生产组织模式；遵循 “技术先进、经济合理、配套适用、安全可靠、节能环 保”的原则，合理配置机械设备；加强机械化生产经验总 结

33、，积极推广智能设备、无人设备，禁止选用国家明令淘 汰的 设备。严禁内部职工集资购买设备后再租赁给项目。三是强化培训，提高机械化施工水平。按照机械化减 人，智能化替人的思路，发展机械化施工架子队，不断提 高 集团公司机械化施工水平。要加强对岩石隧道掘进机(TBM)盾构机、混凝土箱梁提运架设备、T梁架桥机、道酢 捣固车、动力稳定车、铁路架线车、铺轨机、焊轨机(车)等成套大型专用设备及压力容器、起重工等特殊工种操作人员技能的培训力度，提升操作人员专业水平。4、强化信息化支撑着眼于企业改革发展需要，重在发挥信息化促进生产 力的作用。信息化建设必须科学统筹，具有前瞻性，按照 既 定规划组织实施，实现信息

34、系统的高度集成和提质。一是加快企业管理信息化进程。按照“架构一步到位、功 能逐步完善”原则，加快集成人力资源管理、经济管理 和财务管理三大子系统为一体的E1M信息化综合管理系统 建设，实现工程项目进度管理、工程数量管理、分供商 管理、物资节超、责任成本预算管理等各种管控需求， 提升项目预警监控综合能力。在技术成熟安全可靠的基 础上，推广运用“章管家"印控系统，推进印章信息化 管理。二是加快智慧工地信息化建设。以办公、业务、财务、智 慧工地等各系统数据为基础，建设集团公司企业级信息 化监控平台，全面推进业财一体化平台实施。加快融合 可视系统、大数据分析、物联终端应用于一体的信息化 智慧

35、工地系统，并完善和逐步发挥作用。三是强化网络监管安全，畅通信息联通。持续加强网 络安全管理工作，确保网络安全无事故；严格落实软件资产 管理工作，确保无诉讼和高效使用。利用信息化、大数 据 等现代化手段提高工作效率，强化部门协同联动机制，提 升监管效率。（五）抓重点控关键，促进管理能力升级1234”是对项目管理相对宏观和方向性的要求，而"+"则是项目管理一些重点举措、具体要求，是一个相对开 放而不固定的概念。主要涵盖项目预控、开源、降本、治 亏管理，项目安全、质量、工期等风险的防控，项目考 核、 奖惩、改革、创新，以及项目领导班子、人才队伍、民生 福祉建设等。紧盯项目管理过程

36、中的重点人、重点事 项、 重点项目，科学推进，重点突破，提升项目管理质量和效 益。1、优化组织管理模式一是推行扁平化管理。严格按照集团公司工程项目 管控补充办法，控制集团公司现场项目经理部设置，以集团公 司名义中标项目，原则上实行子公司托管（或拖管）模式， 尽量减少参建工程公司数量。根据工程实际需要，集团公 司可组建项目经理部组织管控，严禁集团公司项目经理部 直管作业层。二是推进“项目群"管理。以城轨、房建、市政项目为 主，区域经营比较成熟的地区，要积极推行项目群管理， 可采用区域指挥部（事业部）管理模式，发挥区域资源共享 优势，将各类资源向优秀项目管理团队集中，通过集中管 理力量整

37、合资源，突出专业优势，提高管理效能，化解在 建项目规模快速扩张与管理力量不协调的矛盾。一要理顺 “项目群”内部关系，针对区域和专业的特点，按照“以 大统小、以强携弱、区域管理”的原则搭建，项目群总部要 做到业务标准统一，“人、财、物''集中掌控，资源统筹调配； 群内项目要做好各自现场施工管理。每个项目 要独立考核核算，责任唯一，考核权在法人，但分配权交由 项目群总部。二要合理控制项目规模，要按照“适宜地 域、 类型相似、个数适当、规模适度”的原则，适度构建 项目 群，项目群片区长所管项目个数原则上按照工程类别 划分 为：房建项目个数不宜超过10个，公路项目、市政项 目、轨道交通

38、项目、水利项目原则上不超过3个，其他项 目原则上不超过2个。三要减少管理层级，实现人员精干高 效。项目群管理模式不能人为增加管理层级，必须坚持“同一 套人马"，要围绕具备较强综合管理能力和统筹协调能力的优 秀项目经理为核心组建项目群管理团队，施工监管和计财等关 键岗位必须全部配置于项目群总部，与现场密切相关的岗位要 放到每个项目。四要管理团队要按照专业化、职业化和相对 稳定的要求，夯实管理基础。三是规范母子公司分包关系。深入研究国家有关部委 关于母子公司分包行为认定的有关政策，对以集团公司名 义中标的项目，探索推行设立分公司等行之有效的应对措 施，保证项目资质关系、合同关系、财税关系

39、以及主要人员 的管理关系的一致性，有效防范经营风险。四是理顺内部经济关系。进一步理顺集团公司项目经 理部与工程公司项目部之间、子公司之间、子公司项目部 之 间的内部经济关系。集团公司项目经理部要履行维护企 业 整体利益的经济职责，通过及时签订内部合约，明确各方 的管理目标和管控职责，减少管理内耗，调动各方积 极性。 各内部单位之间发生经济业务往来的，必须事前签 订经济合同，明确相关经济责任和具体事宜，坚决杜绝各责 任体之间无内部经济合同就施工的现象出现。五是完善作业层组织模式。按照集团公司劳务承包 管理办法要求，构建以专业分包、劳务分包为主体，以自 有专业作业队为支撑的作业层组织模式，在具体实

40、施上以 符合工程项目自身特点和提高施工生产效率为原则进行合 理组织，严禁转包、违法分包、挂靠等行为。严格落实劳务队伍管理。集团公司为监管层、工程公 司为管控层、项目部为具体操作层的分级管理职责，建立 完 善集团公司劳务队伍资源库，优化劳务队伍选用流程，做 好劳务策划和劳务承包单价指导，严格按照集团公司项 目施工分包招（议）标管理办法落实作业层选用流程。2、科学选用项目管理团队一是项目经理的选用。必须坚持正确的用人导向，公 心选用、严守程序，注重以往项目管理业绩，保证选人用 人 的总体科学性，避免选错人用错人。凡因管理责任导致项 目出现较大亏损的人员不能作为项目经理人选。二是项目人员配备。坚持精

41、干高效原则，落实人员编 制规定，按项目特点、岗位职责要求配备有担当、经验足、 能力强的人员，注重分工协作和专业互补。同时，要以传帮 带、集中培训等多种形式，强化对项目技术和管理人才的 实践培养，使项目部成为集团公司人才成长的摇篮。禁 止 项目配备安置型、就业型人员。三是项目团队建设。按照专业化、职业化和相对固化 作为项目施工合同的法律主体，履行决策、统筹、服务、监 督、考核等管理责任，项目部是法人派出的授权管理机 构, 代表法人履行项目管理职责，对项目组织实施承担主体责 任。1、明确各级管理定位，合理划分管理职责项目管理要按照“股份公司统筹指导、集团公司全面 管控、工程公司主体负责、项目部组织

42、实施”的原则，形 成 统分有序、协同有力、责任清晰、运转高效的项目管理 机 制。集团公司按照“全面管控"原则和“最强躯体''的定位， 主要从“卓越运营"的角度确保工程项目全面受控，突出战略 执行、生产经营、利润创造、风险管控、安全质量 和品牌 建设等职能，承担市场经营的主体责任，履行集团公司资 源统筹协调、综合管控、支持服务、考核激励等责 任。一 是沟通对接。从集团层面加强与地方政府、业主等有关方 面的沟通对接，协调解决项目实施中遇到的瓶颈性 和普遍 性难题，为项目实施创造条件。二是资源集中。统筹开展 项目“六集中"管理。“六集中''

43、;指资金保险差旅管理集中、物 质设备采购集中、分供合同评审集中、财务管理与共享服 务集中、技术商务财税三项策划集中和分包管理集中，提 高资金集中度、物资集采率、合同评审率、指导价执行率， 通过集约化管理提高集团化管控能力；完善 全集团优质供 应商、分包商考核评价机制，培育和发展战 略合作伙伴。 三是制度建设。落实项目监管要求和工程项 的要求，打造核心成员相对稳定的项目管理团队。建立包 括职业项目经理人在内的项目管理团队职业化晋升、降级 机制，推广优秀专业人才享受更高级别待遇的做法，调动 专 业人才向专业化、职业化发展的积极性。3、全面做好“双预控"工作一是坚持业主合同交底制度。各级要

44、建立合同交底制 度，交底内容主要是合同内容摘要、重要条款解读、履约的 关键环节、履约的要素准备、相关合同任务分解、合同风 险的初步评估、对分部分项工程进行盈亏分析、拟定的 相 关计划措施等。二是坚持“大成本"、“烦控”。要强化“大施组"引领作 用。集团公司统筹制架梁、无称轨道、长大隧道以及盾构 施工等涉及到大型设备调配、关键节点控制、资源统筹协 调等项目“大施组"编制。工程公司要根据所管项目实际 情况及建设单位要求编制符合本单位实际需要的“大施组”。三是落实好项目上场策划制度。要强化项目策划书纲 领作用，项目策划覆盖率达到100%o工程公司主管领导带 队，深入现场

45、进行深度调研，加强风险研判，确保有针对性 的开展策划工作，策划书要动态进行调整优化。对项目管 理团队组建、重难点工程施工方案、任务划分、资源配 置、 分包选择、大小临设施确定、资金使用计划要由工程 公司 层面拿出意见；各项目部要以经评审的项目策划书作 为项 目管理的纲领性文件和施组编制依据，认真执行，强 化落实。过程中工程公司对落实情况进行考核。重视策划后 评价工作，策划后评价全覆盖，包括年内收尾项目。四是加强施组管理。施组的编制符合相关要求、规范、内 容全面、工期安排合理，资源配套措施到位，法人施组 评审率达到100%o同时按规定对施组进行动态调整，关键 线路控制工程要充分考虑外部制约因素，

46、确保方案可行、 安全、工期受控。各项目要根据项目实际情况，认真编制实施性施工组 织设计，确保能真正有效指导施工。要选择合适的施工方法 和施工工艺，特别对长大隧道、高墩、大跨、深水桥梁、 复杂地质等特殊工程要提出切实可行技术方案，并经专家 论证，以确保安全、工期等；要合理组织劳务资源和设备物 资，提高工作效率，适时调整施工组织，不能“一本施 组 用到底"O五是及时签订经济管理责任书。要按照集团公司工 程项目责任成本预算管理办法要求，在项目预控方案确 定 后一个月内完成项目初次责任成本预算编制，并以此为 依 据，经过审批程序后确定项目经济管理责任目标，按集 团 公司“内部合约范本&quo

47、t;签订内部合约，落实管理团队经 济 责任。内部合约一旦签订，必须坚持刚性约束，经济指标 原则上不予调整。项目部应根据划分的各个责任中心的成 本控制目标，遵循,成本费用优先、数量价格分控"的原 则合理进行责任预算分解，并与各个责任中心签订成本 控 制责任书（或内部经济责任书）六是严格工程数量控制。要按照“算准数量、建好台账” 的总体原则进行工程数量台账预控管理，要算得精、算得 准，争取效益最大化；要规范大临设施布置。临时工程要“先 策划、再设计”，贯彻“先交底、再施工”“台账预控、现场 收方、联审联签”的管理原则，切实落实预控 理念。4、切实规范分包管理行为一是严把分包商准入录用关。

48、按照集团公司劳务承 包管理办法要求，集团公司建立劳务队伍资源管理信息平 台；工程公司是分包商准入管理的责任主体，要成立相 应 组织机构，加强资格审查和业绩考察，分专业做好劳务队 伍资源管理库建设；项目部作为分包商管理的具体操作层， 负责编制项目劳务承包方案，做好分包商资格审查，招（议） 标报批等程序。分包商选用环节，要严格落实项目队伍选 择权和法人队伍否决权。要优先考虑分包商的履约能力， 必须坚持选用信誉良好、技术能力强、有资金和 有常规设 备（机具）的原则，条件具备时要到分包商在建 项目施工 现场进行考察。二是严把分包商使用关。坚持“缴纳履约保证金、先 签合同后进场”的原则，建立劳务承包合同

49、交底制度，规 范分包商验工计价程序，坚持按“验工、计价、开票、付 款”的程序原则拨款，使分包商全面受控；维护合同的严 肃性，严禁超计价、虚计价、超合同补偿、零星台班和计 日工验工；坚持“严管善待''，推行分包标准服务清单管理，实现双向考核，提高劳务管理能力。三是严把分包商评价关。坚持“实事求是、客观公正、科 学合理"的原则，建立分包商逐级信用评价制度。根据 分包商承担工程类别进行分类，以分包商施工能力、业 绩等方面确定信誉等级。信用评价的主要内容包括信誉、 资源投入、工期、质量、安全、环保、结算、民工工资 支付等。项目部负责信用等级初评，工程公司和集团公 司对所属单位

50、的分包商评价结果进行汇总、综合考评审 定，发布优秀、合格及不合格分包商名录。被评为优秀 的分包商，在施工任务承揽份额及招议标选用中具有优 先权。项目部每半年或完工评价一次，工程公司和集团 公司每年评价一次。5、提高物资设备管理效能物资管理。集团公司、工程公司要落实“两个上移" （合同和结算审批上移）的有关要求。一是做好管理策划。制 定与项目管理特点相适应的物资管理方式，分析管理的重 点、难点及创效点，列出任务清单。合理配置机构、人员， 建立健全管控体系。二是做好计划管理。制定详实的物资 总需求计划、年度计划、季度计划、月度计划，依据需求 计划做好采购工作。三是做好采购管理。按照规定做

51、好分 级集采工作。根据进度所需，科学采购、合理供应，做到 不积压、不耽误使用，减少资金占用。四是做好验收管理， 建立完整的质量验收管理体系。五是做好保管管理。保管 要专人负责，分类存放，先进先出，做好防火、防盗 等各类防护。六是做好发放管理。施行限额发料制度，既要 以单位工程进行限额发料，又要以施工队伍为单位进行限 额发料。七是做好核算管理。从量价入手，核算节超，分 析原因，动态跟踪，实行奖罚制度。八是做好处置管理。余 料和废旧物资处置要严格管控。九是做好统计及档案管 理, 建立完整的物资统计及档案管理体系。设备管理。一要做好投入产出、租购对比分析，科学 合理配置，优先考虑自有设备调配。充分利

52、用社会资源，合 理依规租赁设备。实现信息共享，减少资产闲置，提高资 产利用率。二要合理比选设备租赁形式，实行按工作量计 租为主、按工时（台班）计租为辅的租赁方式。签订租赁 合同前，对租赁形式、单价、计价方式逐级会审。三要加 强单机单车核算。自有设备或长期租赁设备利用信息智能 化手段进行管理，实时掌握设备油耗和设备工作状态，实 现设备工效管控。四要落实大型设备定人、定机、定岗制 度，实施专业化集中管理，减少设备折损，提高完好率。 五要坚持先评估后报废处置，确保国有资产保值增值。坚持 设备资产报废处置前先组织评估鉴定，完备程序。坚持 处 置过程公开透明。6、深化变更索赔工作项目管理要以合同为主线，

53、变更索赔工作要紧紧围绕 合同、突破合同，将变更索赔贯穿于项目管理的全过程。一是加强变更索赔策划。按集团公司项目变更索赔 策划手册，做好合同交底及效益策划工作。在深入研究业 主合同，踏勘现场，掌握现场实际情况及了解设计意图的基 础上，寻找变更索赔题材并策划立项。做到新上项目及 时 策划，施工过程动态策划，特殊阶段专项策划。二是落实策划及时确权。施工中，要依据合同约定和 策划立项，按集团公司工程项目变更索赔立项管理办法, 全面推行变更索赔立项申报、分级审批、动态调整机制， 落实责任人，收集整理资料，加强对变更索赔事项的过程 跟踪和动态管理。主动变更，加大确权力度，尽早批复计 量，提高产值计价率，同

54、时法人应充分发挥专家团队力量, 做好督导帮扶工作。三是完善资料防范风险。竣工后，项目原则上须保持 项目经理、项目总工和变更索赔管理人员的稳定，不随意 更 换，以保证各项工作的连续性，要对照合同要求，完善 竣 工资料，实现管理闭环，防范造价核减的审计风险。四是做好考核实施兑现。根据集团公司工程项目变 更索赔管理实施办法落实变更索赔奖励制度，变更索赔确 权后，根据变更索赔收益、相关责任人贡献大小及时考 核 兑现，做到“一事一奖"。7、加强成本核算提高分析质量一是加强成本信息化工作，提高录入数据真实性。加 强工程、安质、计划、物资、设备、财务等部门有关成本业 务的有效融合，在完善各业务规则

55、和管理台账标准化模 板 基础上，以集团公司EIM信息化管理系统为平台，按照明 确的管理界面，定期完成各相关业务数据录入，通过业财一体化手段，确保数据真实准确，成本费用实现动态核 算。二是定期组织成本分析，及时堵塞成本漏洞。严格按照集 团公司施工项目经济活动分析模板，落实“月重点、季全 面、年综合”的成本分析要求及定期会议制度，项目部必须每 月组织一次，工程公司至少每季度组织一次，在准确成本核算 的基础上，重点围绕责任成本预算节超，深入分析影响成本费 用增减变动的各种因素及形成原因，并按主客观原因分类，制 定相应的措施，防止效益流失。8、健全完善绩效考核机制严格执行集团公司工程项目绩效考核办法，

56、建立科学 合理的项目绩效考核体系，激发全员创效动能。工程公 司 对项目管理团队要及时签订指标量化的绩效考核责任状， 足额缴纳风险抵押金，做到年度考核与终期考核相结合，通 过实施项目终期预考核机制，以科学客观真实的项目创 誉 创效数据及时进行奖罚兑现；项目部对作业管理层（责任 中心）考核方面，要按照“联岗、联产、联效”的原则，建 立项目经理与作业管理层（责任中心）人员考核传导机制， 做到“人人肩上有指标"，实现绩效考核的逐层传递。鼓励各 单位在具备条件的项目上积极探索模拟股份制、超 额利润 分配、班组责任承包制等创新型激励分配方式。9、建立项目后评价制度项目管理后评价是通过对项目前期确

57、定的管理目标与 项目实际结果之间的对比，对项目整个施工周期中各管理阶段工作进行全方位评价，建立反馈机制。实现工程项目管 理从承揽、策划、执行、评价、反馈到决策优化的闭环管 理模式，利于经营承揽、投资决策和项目管理机制的持 续 优化，提升项目管理决策水平和创效能力。一是集团公司、工程公司要根据具体情况建立项目后 评价制度，明确职能部门和职责分工。二是通过项目后评 价的大数据积累，系统分析总结项目的制度落实情况、影响 因素、效益状况，汲取经验教训，提炼成功案例，给投 标 报价、成本预算、二次经营、企业定额、前期策划、收 尾 阶段的结算并账、考核兑现等内容提供有效的参考依据。 三是项目管理后评价对提

58、高项目前期评估的准确性作出科 学判断，不但是项目管理团队和个人绩效考核的主要依 据，更为后续项目提供借鉴。实现闭环管理，促进管理水 平螺旋式上升。10、落实风险预警和亏损问责机制经理更违规、季度对现场督既有亏严格执行集团公司项目经济运行监控及预警实施细 则，建立健全项目监控预警机制，实施黄、橙、红分级动态预 警，监控内容涵盖综合收益、责任预算成本执行偏差、待确权 收入、利润偏差、企业垫资、施工进度偏差、项目 换、安全质量事故、经济纠纷、项目班子成员违纪 结算久拖不清等指标，分层确定重点监控项目，每 预警风险定期通报，通过采取项目自查自纠、总部 导和跟踪整改等有效措施化解和降低风险。加强对 损项

59、目合规管理的审计工作力度，坚持有亏必查，有责必究。11、加强内控管理防范法律风险要提高风险防范意识，强化法制观念，推进合规管理，持 续优化和改进内控管理体系。一是推进法治思想建设，强 化合规管理理念。认真研究和梳理集团公司下发的责任 成 本、二次经营、劳务管理、整治亏损等有关规章制度，及 时完善相关工作细则办法，加深对规章制度的理解和认识， 规避法律风险。二是严把经济合同和重要决策审核关。严 格按照集团公司合规管理相关制度开展合同审核工作；项 目重要决策要及时形成专题材料，明确选用意见，报上级 主管、分管领导和部门审核批准后执行。三是加强规章制 度、经济合同、重要决策、授权委托书等“四项审核"工 作，未经法律合规部审核，不得用印，严禁项目对外提 供 担保，强化项目印章管理，严格审批程序。集团公司将加大对 各单位违规提供担保情况的督查力度，发现问题，将 严肃 追究相关责任人的责任。四是严格落实劳务分包管理制度。 五是推行劳务人员实名制管理，及时发放劳务人员工资， 降控劳资纠纷。12、加强重难点项目管控对在建项目实行分类管理，划分为A、B、C三类，并 实施动态调整，目的是突出重点、兼顾一般。将5亿元