竞争战略(二)

1、竞争战略(二)一、顾客价值链一、顾客价值链二、竞争优势简析二、竞争优势简析三、成本领先战略三、成本领先战略四、成本驱动因素四、成本驱动因素五、成本领先战略的生成五、成本领先战略的生成六、差异化战略与价值创新六、差异化战略与价值创新七、价值创新的利基与途径七、价值创新的利基与途径 一、集中化战略一、集中化战略 二、顾客与采购策略二、顾客与采购策略三、柔道战略三、柔道战略四、市场四、市场/产品战略产品战略五、战略意图五、战略意图 集中化战略，是指在一个局部市场或细分市场上谋取竞争集中化战略，是指在一个局部市场或细分市场上谋取竞争优势的战略，包括：优势的战略，包括： -集中的成本领先战略集中的成本领

2、先战略 -集中的差别化战略集中的差别化战略 由于购买行为、结构因素、价值链、产品类型等差异由于购买行为、结构因素、价值链、产品类型等差异因素，导致了产业细分的可能，细分市场则使得集中因素，导致了产业细分的可能，细分市场则使得集中战略成为可能。战略成为可能。 前提：企业能以更高的效率、更好的效果为某一狭窄范围前提：企业能以更高的效率、更好的效果为某一狭窄范围内的战略对象服务，从而超越目标广泛的对手。内的战略对象服务，从而超越目标广泛的对手。例：一家食品供应商的例子例：一家食品供应商的例子 为什么集中能够降低成本？为什么集中能够降低成本？ 使在顾客最关注的产品或环节上形使在顾客最关注的产品或环节上

3、形成规模效益成规模效益 学习，以更高的效率满足目标顾客的学习，以更高的效率满足目标顾客的需求。需求。例：一家服装公司的例子例：一家服装公司的例子 细分产业细分产业-城市的城市的25-35岁的职员岁的职员 产品产品-运动装运动装 广告广告-请目标顾客群最欢迎的电影明星为产请目标顾客群最欢迎的电影明星为产品做广告品做广告 战略的实际效果战略的实际效果-影响了其他顾客群。影响了其他顾客群。 一个细分市场的顾客如果会受到另一个细一个细分市场的顾客如果会受到另一个细分市场消费行为的影响，战略就可能会产分市场消费行为的影响，战略就可能会产生波及效应。生波及效应。 环宇电视机的农村包围城市环宇电视机的农村包

4、围城市 战略的波及效应有可能使集中化的战略成战略的波及效应有可能使集中化的战略成为一种积极的进攻战略。为一种积极的进攻战略。 集中战略必须使对手付出折中成本：集中本身不是集中战略必须使对手付出折中成本：集中本身不是优势，要有不同需求的买方，以及一个特殊的价值优势，要有不同需求的买方，以及一个特殊的价值链；正是细分市场的差异，造成对手的次优化。链；正是细分市场的差异，造成对手的次优化。 识别出细分市场的新方法可能提供重大机遇：联邦快递的识别出细分市场的新方法可能提供重大机遇：联邦快递的隔夜送达。隔夜送达。 集中战略使用者不要轻易服务过多的细分市场集中战略使用者不要轻易服务过多的细分市场 要动态检

5、验顾客需求的变化，以及技术变革情况，不断识要动态检验顾客需求的变化，以及技术变革情况，不断识别细分市场是否继续有效。别细分市场是否继续有效。 集中战略的持久性由以下三个因素决定：集中战略的持久性由以下三个因素决定：针对目标广泛竞争对手的持久性：对手的折中针对目标广泛竞争对手的持久性：对手的折中成本与其关联优势的比较成本与其关联优势的比较针对模仿者的持久性：产业的结构性因素针对模仿者的持久性：产业的结构性因素针对细分市场被替代的持久性：替代因素针对细分市场被替代的持久性：替代因素u例如：海洋大学的例如：海洋大学的MBA教育教育集中集中化战略化战略中庸中庸战略战略低成本低成本差异化差异化(1) (

6、1) 含义：含糊不清的战略含义：含糊不清的战略(2)(2)劣势：市场占有率比较高，但投资收益率不高。劣势：市场占有率比较高，但投资收益率不高。高高低低投资收益率投资收益率市场占有率市场占有率低低 高高 A、同一企业可以在不同的产品线上采取不同的战、同一企业可以在不同的产品线上采取不同的战略（奔驰公司的轿车差异化略（奔驰公司的轿车差异化 ，卡车低成本战略）；，卡车低成本战略）； B、同一企业可以在价值链的不同环节上采取不同的、同一企业可以在价值链的不同环节上采取不同的战略（战略（Phlipuemlise卷烟公司：自动化生产设施生卷烟公司：自动化生产设施生产成本世界最低；在形象差异化也很突出）；产

7、成本世界最低；在形象差异化也很突出）； C、同一企业可以在不同时期采取不同的战略（行业在、同一企业可以在不同时期采取不同的战略（行业在成长期采用低成本战略、成熟期采用差异化战略）；成长期采用低成本战略、成熟期采用差异化战略）； 例：商场的低成本/差异化战略 低成本战略：以低成本提供大众化商品、服务的购物场所。低成本战略：以低成本提供大众化商品、服务的购物场所。条件：采购成本低；营业成本低：服务（售货员少、工资低、条件：采购成本低；营业成本低：服务（售货员少、工资低、不提供导购、不提供送货服务），折旧（设备简陋、装修档不提供导购、不提供送货服务），折旧（设备简陋、装修档次低），广告（次数少、便宜

8、煤体），次低），广告（次数少、便宜煤体）， 销售规模大。销售规模大。差异化战略差异化战略 ：以较高的成本提供非大众化商品、服务的购物场：以较高的成本提供非大众化商品、服务的购物场所。所。条件：产品：功能特别、名牌；服务：售货员素质高、条件：产品：功能特别、名牌；服务：售货员素质高、提供导购、送货服务等；设备：齐全；装修独特提供导购、送货服务等；设备：齐全；装修独特 宣宣传：注重企业形象。传：注重企业形象。例：低价格战略 含义：比竞争对手的价格更低，含义：比竞争对手的价格更低， 甚至在同行业中价格最低。甚至在同行业中价格最低。 条件：成本低；顾客对价格敏感；条件：成本低；顾客对价格敏感； 优势：

9、可以刺激需求增加（市场容量增加）；优势：可以刺激需求增加（市场容量增加）； 提高市场占有率；提高市场占有率； 劣势：易引起价格战劣势：易引起价格战 适用：易被顾客理解价值的商品；适用：易被顾客理解价值的商品； 低成本战略的企业。低成本战略的企业。 顾客与供应商是企业直接联系的两种外部顾客与供应商是企业直接联系的两种外部力量，对企业的生存与发展有重要影响。力量，对企业的生存与发展有重要影响。而顾客策略和采购策略也是竞争战略中必而顾客策略和采购策略也是竞争战略中必不可少的两项内容。不可少的两项内容。 对顾客策略和采购策略不断进行创新性思对顾客策略和采购策略不断进行创新性思考，有利于推进竞争优势的演

10、化。考，有利于推进竞争优势的演化。 波特：企业应该制定顾客策略，战略能够波特：企业应该制定顾客策略，战略能够创造出好的顾客。创造出好的顾客。 波特提出了选择顾客的以下四项标准波特提出了选择顾客的以下四项标准顾客需求：与企业能力一致性。顾客需求：与企业能力一致性。顾客的前景：具有较大的增长潜力，顾客企业顾客的前景：具有较大的增长潜力，顾客企业具有较好的成长性。（产业、份额、人口等）具有较好的成长性。（产业、份额、人口等）内在的议价实力：低；价格敏感度：低（数量内在的议价实力：低；价格敏感度：低（数量小、转换难、高质量、高利润等）小、转换难、高质量、高利润等）供货成本：合理。（数量、时间、渠道等）

11、供货成本：合理。（数量、时间、渠道等） 伊丹敬之认为企业应该同时具有三种顾客：伊丹敬之认为企业应该同时具有三种顾客： 能为企业带来商誉的顾客。能为企业带来商誉的顾客。 能为企业带来利润的顾客。能为企业带来利润的顾客。 能为企业带来创新信息的顾客。能为企业带来创新信息的顾客。 采购策略要回答的问题是：采购策略要回答的问题是： 第一，企业如何获得可靠（稳定、及时）的原第一，企业如何获得可靠（稳定、及时）的原材料、零部件供应；材料、零部件供应； 第二，供应源的竞争力第二，供应源的竞争力 第三，纵向整合的最佳程度第三，纵向整合的最佳程度 第四，建立对供应商的最大杠杆第四，建立对供应商的最大杠杆 目的：

12、如何使外部供应源成为企业竞争力目的：如何使外部供应源成为企业竞争力的组成部分。的组成部分。 最佳的后向一体化程度最佳的后向一体化程度 分散购买分散购买 促进原材料和部件的标准化，降低供应商的议价力。促进原材料和部件的标准化，降低供应商的议价力。 防范供应商建立转换成本的努力，以免过度依赖供防范供应商建立转换成本的努力，以免过度依赖供应商。应商。 评价供应商，根据评价结果分配采购数量，对供应商加评价供应商，根据评价结果分配采购数量，对供应商加以控制以控制主轴：控制供应商的议价力主轴：控制供应商的议价力 在供应商与制造商之间经常进行有关成本、作业计在供应商与制造商之间经常进行有关成本、作业计划、质

13、量控制信息的交流与沟通，保持信息的一致划、质量控制信息的交流与沟通，保持信息的一致性和准确性。性和准确性。 实施并行工程。产品设计阶段让供应商参与进来。实施并行工程。产品设计阶段让供应商参与进来。 建立联合的任务小组解决共同关心的问题。建立联合的任务小组解决共同关心的问题。 供应商和制造商经常互访。供应商和制造商经常互访。 合理的供应商评价方法合理的供应商评价方法主轴：把供应链纳入企业的核心竞争力之中主轴：把供应链纳入企业的核心竞争力之中不了解柔道战略就不要贸然进入竞争市场，该战略不了解柔道战略就不要贸然进入竞争市场，该战略将帮助任何公司成为最有效的竞争者。将帮助任何公司成为最有效的竞争者。任

14、何想要成为斗牛士而不是牛的人都会喜欢柔道战略。任何想要成为斗牛士而不是牛的人都会喜欢柔道战略。 柯达董事长柯达董事长-费希尔费希尔面对强大的对手，我们是以硬碰硬还是屈膝求饶？面对强大的对手，我们是以硬碰硬还是屈膝求饶？我们参与竞争的最好办法可能就是我们参与竞争的最好办法可能就是“柔道战略柔道战略”（judo）。）。强大的敌手不会等到我们强壮后再来进攻我们，我们强大的敌手不会等到我们强壮后再来进攻我们，我们应该利用对手的块头和力量将其打倒，这就是柔道战应该利用对手的块头和力量将其打倒，这就是柔道战略的核心思想。略的核心思想。资料来自：资料来自： 柔道战略柔道战略小公司战胜大公司的秘密小公司战胜大

15、公司的秘密 大卫大卫尤费，玛丽尤费，玛丽夸克夸克 2001 柔道战略是：柔道战略是：避其锋芒，放弃硬碰硬的思维模式避其锋芒，放弃硬碰硬的思维模式竞争中的三原则：移动、平衡、杠杆借力竞争中的三原则：移动、平衡、杠杆借力战术和技巧应用大全战术和技巧应用大全 运用的场合：运用的场合：你是一个对抗强大竞争对手的弱小者你是一个对抗强大竞争对手的弱小者 你很有实力，但要进入被强大对手占据的领域你很有实力，但要进入被强大对手占据的领域不论实力差异如何，你有能力（速度、灵活、创新）去不论实力差异如何，你有能力（速度、灵活、创新）去打败对手打败对手 运用的时机：运用的时机：应付竞争是你的首要战略重点时应付竞争是

16、你的首要战略重点时 竞争对手具有力量和规模优势时竞争对手具有力量和规模优势时面对面的直接竞争不可能获胜时面对面的直接竞争不可能获胜时 移动不仅仅是躲避，而是在移动中寻找移动不仅仅是躲避，而是在移动中寻找战机，并迅速集聚力量，包括：战机，并迅速集聚力量，包括：不要引发攻击不要引发攻击界定竞争的领域界定竞争的领域全力追求快速发展全力追求快速发展不要引发攻击：太快的吸引对手不应该的不要引发攻击：太快的吸引对手不应该的注意将是一个致命的错误，小狗策略的卖注意将是一个致命的错误，小狗策略的卖乖姿态能为你赢取宝贵的扩充实力时间。乖姿态能为你赢取宝贵的扩充实力时间。 保持低姿态，避免泄漏商机保持低姿态，避免

17、泄漏商机 不要正面对抗，而要并行不悖不要正面对抗，而要并行不悖 除非想输，否则不要对强大的对手发起围剿除非想输，否则不要对强大的对手发起围剿例：边疆航空公司和人民捷运的不同命运例：边疆航空公司和人民捷运的不同命运界定竞争的领域：熊与鳄鱼的竞争，结果界定竞争的领域：熊与鳄鱼的竞争，结果是由地形决定的。在势均力敌的比赛中，是由地形决定的。在势均力敌的比赛中，主场获胜的机率更大。与强大对手在其擅主场获胜的机率更大。与强大对手在其擅长的领域竞争终将失败。长的领域竞争终将失败。重新制定市场标准，改变既有的模式重新制定市场标准，改变既有的模式细分市场，将专注于目标客户作为取胜关键细分市场，将专注于目标客户

18、作为取胜关键利用先行优势，开创由自己定义规则的市场利用先行优势，开创由自己定义规则的市场例：西南航空及经济型酒店例：西南航空及经济型酒店全力追求发展：避免引发攻击和界定竞争全力追求发展：避免引发攻击和界定竞争领域，为企业赢得了时间和空间，但威胁领域，为企业赢得了时间和空间，但威胁很快会降临，你应该问自己的是很快会降临，你应该问自己的是“如何达如何达到快速成长到快速成长”，而不是，而不是“为何要快速成为何要快速成长长”。快速实现规模优势，注意有所侧重和加强控制快速实现规模优势，注意有所侧重和加强控制在扩张之前，优先保证内部的团结一致在扩张之前，优先保证内部的团结一致利用合作关系借用直接控制范围之

19、外的资源利用合作关系借用直接控制范围之外的资源例：蒙牛公司例：蒙牛公司 通过移动策略，可以建立立足点并逐渐拓通过移动策略，可以建立立足点并逐渐拓展了势力范围，但发展越快、规模越大，展了势力范围，但发展越快、规模越大，遭受猛烈攻击的可能越大。遭受猛烈攻击的可能越大。 在对抗中，适当的退让可以保持自身的平在对抗中，适当的退让可以保持自身的平衡，但退让不是放弃，而是返回战斗时更衡，但退让不是放弃，而是返回战斗时更具有反击力，平衡原则包括：具有反击力，平衡原则包括：抓住对手而不是被对手抓住抓住对手而不是被对手抓住避免硬碰硬的两败俱伤避免硬碰硬的两败俱伤推拉制衡以建立自己的理想位置推拉制衡以建立自己的理

20、想位置抓住对手：竞争终究不可避免，那么就按抓住对手：竞争终究不可避免，那么就按照你具有的条件展开竞争，主动出击，率照你具有的条件展开竞争，主动出击，率先抓住对手，你的目的是巩固自身地位，先抓住对手，你的目的是巩固自身地位，而不是双赢。而不是双赢。 通过合资或股权交易拉拢对手通过合资或股权交易拉拢对手 向对手推销你的服务，阻止他们培养自己的竞向对手推销你的服务，阻止他们培养自己的竞争能力争能力 与（潜在）对手合作以加强你在未来竞争中的与（潜在）对手合作以加强你在未来竞争中的地位，同时使当前或潜在的对手置身竞争之外。地位，同时使当前或潜在的对手置身竞争之外。例：亚马逊公司与例：亚马逊公司与Toys

21、“R”公司的合作公司的合作避免针锋相对：针锋相对正是对手希望你避免针锋相对：针锋相对正是对手希望你采取的防卫策略，因为这就使他获得了设采取的防卫策略，因为这就使他获得了设定游戏规则的主动权。定游戏规则的主动权。针锋相对会把你拖进一场拉锯战或升级战针锋相对会把你拖进一场拉锯战或升级战仔细研究竞争者，借用他们最可取的方法仔细研究竞争者，借用他们最可取的方法即使回应对手的进攻也要采取主动姿态，从而即使回应对手的进攻也要采取主动姿态，从而尽量发挥自己的实力尽量发挥自己的实力Ebay与淘宝的收费方式差别与淘宝的收费方式差别推拉制衡：将对手力量转为自身优势，使推拉制衡：将对手力量转为自身优势，使其失去平衡

22、，对手面临痛苦的选择：要么其失去平衡，对手面临痛苦的选择：要么放弃最初战略，要么眼看该战略失败。放弃最初战略，要么眼看该战略失败。找到将对手优势转化为自身优势的方法找到将对手优势转化为自身优势的方法可行的话，利用对手的产品、服务和技术削弱可行的话，利用对手的产品、服务和技术削弱其攻势其攻势放弃不可能胜利的战役：保存实力，适当退却，放弃不可能胜利的战役：保存实力，适当退却，积蓄力量，重返战场积蓄力量，重返战场例：宝洁公司与例：宝洁公司与Drypers的尿布之争的尿布之争 移动和平衡可以使你领先，但要依靠杠杆移动和平衡可以使你领先，但要依靠杠杆借力的技巧去赢得最后的胜利。用最小的借力的技巧去赢得最

23、后的胜利。用最小的努力发挥最大的效率。从他人认为是长处努力发挥最大的效率。从他人认为是长处的地方找出潜在的弱点，从他人认为是威的地方找出潜在的弱点，从他人认为是威胁的地方找出潜在的机会，包括：胁的地方找出潜在的机会，包括：以对手的资产为杠杆以对手的资产为杠杆以对手的合作伙伴为杠杆以对手的合作伙伴为杠杆以对手的竞争者为杠杆以对手的竞争者为杠杆借助对手的资产：在累积资产的过程中，借助对手的资产：在累积资产的过程中，一个公司将他的成功和某种经营模式联系一个公司将他的成功和某种经营模式联系在了一起。资产不但决定了公司能做什么，在了一起。资产不但决定了公司能做什么，也决定了公司不能做什么。也决定了公司不

24、能做什么。将对手的资产转化为你手中的筹码，使得对手将对手的资产转化为你手中的筹码，使得对手如想反击你的进攻，就要损失自身的优势如想反击你的进攻，就要损失自身的优势即便对手已经放弃了部分优势，你还要继续将即便对手已经放弃了部分优势，你还要继续将资产作为克制他的障碍资产作为克制他的障碍战略的实施和执行战略的实施和执行这是杠杆策略成功的必这是杠杆策略成功的必要条件要条件例：可口可乐与百事可乐的竞争例：可口可乐与百事可乐的竞争借助对手的合作伙伴：对手的合作伙伴最借助对手的合作伙伴：对手的合作伙伴最初看起来象是你的敌人，但他们同样也会初看起来象是你的敌人，但他们同样也会转为你的盟友。与合作者紧密关系，既

25、是转为你的盟友。与合作者紧密关系，既是对手优势来源，也束缚其灵活性的手脚。对手优势来源，也束缚其灵活性的手脚。使其他公司觉得与你合作更有利可图，从而分使其他公司觉得与你合作更有利可图，从而分化对手的合作伙伴化对手的合作伙伴抓住对手合作伙伴的弱点，使对手的反击更困抓住对手合作伙伴的弱点，使对手的反击更困难难分化征服：挑拨对手与其合作伙伴竞争，从而分化征服：挑拨对手与其合作伙伴竞争，从而陷入两难境地陷入两难境地戴尔与康柏的竞争戴尔与康柏的竞争借助对手的竞争者：虽然说起来容易，但借助对手的竞争者：虽然说起来容易，但柔道战略的意思是，你不能做观待变，让柔道战略的意思是，你不能做观待变，让其他人去完成本

26、来应该由你做的事。其他人去完成本来应该由你做的事。 为对手竞争者的产品提供增值服务为对手竞争者的产品提供增值服务 与对手的竞争者建立联盟与对手的竞争者建立联盟 为对手竞争者的产品或服务提供销售渠道为对手竞争者的产品或服务提供销售渠道例：例：JVC（松下的救助）与索尼的标准之争（松下的救助）与索尼的标准之争, VHS与与Beta蒙牛在初建的几年内处于弱势地位。面对强大的压力，蒙牛低姿态蒙牛在初建的几年内处于弱势地位。面对强大的压力，蒙牛低姿态处理，甘做跟随者，为自己赢得了时间和空间。处理，甘做跟随者，为自己赢得了时间和空间。 移动：蒙牛没有大肆宣扬与大企业发生直接冲突，没有对强大对移动：蒙牛没有

27、大肆宣扬与大企业发生直接冲突，没有对强大对手围剿进攻；创建并主导了新的竞争领域手围剿进攻；创建并主导了新的竞争领域“利乐枕利乐枕”市场；提出市场；提出“飞船定律飞船定律”，全力追求快速发展。，全力追求快速发展。 平衡：蒙牛和伊利打的都是平衡：蒙牛和伊利打的都是“草原牌草原牌”，依托的都是，依托的都是“天然、健康天然、健康”概念。这就形成了两者的默契和联合，从而共同维护共有品牌。在模概念。这就形成了两者的默契和联合，从而共同维护共有品牌。在模仿、学习和联合伊利的过程中，避免针锋相对的拉锯战或升级战中，仿、学习和联合伊利的过程中，避免针锋相对的拉锯战或升级战中，蒙牛积蓄了力量。蒙牛积蓄了力量。 杠

28、杆：通过让利，成功从伊利手中转移了包括奶源、经销商和设备、杠杆：通过让利，成功从伊利手中转移了包括奶源、经销商和设备、包装材料等合作方的注意力，与其建立了更紧密更稳固的合作关系；包装材料等合作方的注意力，与其建立了更紧密更稳固的合作关系；通过参加通过参加APEC会议、介入会议、介入“神舟五号神舟五号” 航天以及航天以及“非典非典”率先捐款率先捐款和香港上市等，蒙牛展现了极强的借势逻辑思维。和香港上市等，蒙牛展现了极强的借势逻辑思维。资料来源：资料来源：蒙牛的跟随成长战略蒙牛的跟随成长战略，企业管理企业管理杂志杂志20052005年第年第6 6期，被期，被成败探源成败探源中国企业全景案例中国企业

29、全景案例一书收录（经济管理出版社），李志刚一书收录（经济管理出版社），李志刚一、目标市场战略一、目标市场战略含义：对目标市场在战略期内的谋划。含义：对目标市场在战略期内的谋划。包括：市场需求和顾客特征的选定；包括：市场需求和顾客特征的选定； 市场地理位置的确定；市场地理位置的确定； 市场进入时间部署；市场进入时间部署； 各市场本企业竞争位次的确定。各市场本企业竞争位次的确定。（1）市场需求和顾客特征的选定：）市场需求和顾客特征的选定： A、市场细分、市场细分 B、市场进入、退出壁垒、市场进入、退出壁垒 C、市场需求预测、市场需求预测 D、市场进入情景分析、市场进入情景分析 E、市场描述；、市场

30、描述； （2）市场地理位置的确定：）市场地理位置的确定： A、明确市场地理范围、明确市场地理范围 B、明确重点、非重点市场、明确重点、非重点市场 C、确定市场的切入点和辐射范围、确定市场的切入点和辐射范围（3）进入市场时间部署）进入市场时间部署（4）市场竞争位次确定：）市场竞争位次确定： A、竞争形势；、竞争形势； B、企业实力；、企业实力； C、与竞争对手的关系；、与竞争对手的关系； D、保密、保密 产品战略的内容：产品战略的内容： 产品结构的发展方向；（产品种类及其比重）产品结构的发展方向；（产品种类及其比重） 产品开发的方向；产品开发的方向； 产品定位（产品定位（Philip Kotle

31、r）：公司设计出自己的产品和形）：公司设计出自己的产品和形象，从而在象，从而在 目标顾客心中确定与众不同的有价值的地位。定位目标顾客心中确定与众不同的有价值的地位。定位的主要内容：产品属性；利益；用途；价格的主要内容：产品属性；利益；用途；价格质量等。质量等。 产品结构调整的方法（市场引力产品结构调整的方法（市场引力实力）：实力）： 市场引力：市场需求量；需求增长率；市场稳定性；市场引力：市场需求量；需求增长率；市场稳定性； 企业实力：企业市场占有率；换代产品开发能力；企业实力：企业市场占有率；换代产品开发能力；发展收缩维持维持强弱大小市场吸引力市场吸引力企业实力企业实力战略意图和逻辑竞争竞争优势来源的竞争市场/产品战略的竞争促销策略的竞争深浅竞争的层次性竞争的层次性 一、战略意图的本质一、战略意图的本质1、含义：、含义： 战略意图是要取得竞争领先地位的雄心，和企业进行战略意图是要取得竞争领先地位的雄心，和企业进行战略规划所依据的准则，以及为实现雄心而进行的积极管战略规划所依据