人力资源管理(课时)课件

1、人力资源管理人力资源管理(课时课时)课件课件一、人力资源管理概述一、人力资源管理概述含义、分类和特征含义、分类和特征1.1.人力资源的含义人力资源的含义 人力资源（人力资源（Human ResourceHuman Resource）是指人的劳动能力。）是指人的劳动能力。从企业经营管理的角度看，劳动能力可以分为做事能力、从企业经营管理的角度看，劳动能力可以分为做事能力、影响能力和管理能力。影响能力和管理能力。2.2.人力资源的分类人力资源的分类 美国美国: :白领和蓝领白领和蓝领 我国：工人、学徒、工程技术人员、管理人员、服务我国：工人、学徒、工程技术人员、管理人员、服务人员、其他人员。人员、其

2、他人员。 3.人力资源的特点人力资源的特点 （1 1）生物性）生物性 （2 2）能动性）能动性 （3 3）两重性）两重性 （4 4）高增值性）高增值性 （5 5）时效性）时效性 （6 6）社会性）社会性一、人力资源管理概述一、人力资源管理概述含义、分类和特征含义、分类和特征1. 人力资源管理的涵义人力资源管理的涵义（1 1）为了完成管理工作中涉及人或人事方面的任务所需）为了完成管理工作中涉及人或人事方面的任务所需要掌握的各种概念和技术。要掌握的各种概念和技术。（2 2）运用现代化的科学方法，对与一定物力相结合的人）运用现代化的科学方法，对与一定物力相结合的人力进行合理的培训、组织与调配，使人力

3、、物力经常保力进行合理的培训、组织与调配，使人力、物力经常保持最佳比例，同时对人的思想、心理和行为进行恰当的持最佳比例，同时对人的思想、心理和行为进行恰当的诱导、控制和协调，充分发挥人的主观能动性，使人尽诱导、控制和协调，充分发挥人的主观能动性，使人尽其才，事得其人，人事相宜，以实现组织的目标。其才，事得其人，人事相宜，以实现组织的目标。 一、一、 人力资源管理概述人力资源管理概述主要内容主要内容1. 人力资源管理的涵义人力资源管理的涵义（3 3）通过别人有效率地办事。）通过别人有效率地办事。（4 4）研究人、事（岗位和工）研究人、事（岗位和工 作）、人之间的关系、事作）、人之间的关系、事之间

4、的关系以及人和事的结合。之间的关系以及人和事的结合。 人力资源管理：是指一定管理主体为了实现组织的战人力资源管理：是指一定管理主体为了实现组织的战略目标，利用现代科学技术和管理理论，对不断获得的略目标，利用现代科学技术和管理理论，对不断获得的人力资源所进行的整合、奖酬、调控、开发诸环节的总人力资源所进行的整合、奖酬、调控、开发诸环节的总和。其结果能提高组织的生产率和竞争力，同时也能提和。其结果能提高组织的生产率和竞争力，同时也能提高员工的工作生活质量和增加工作满意感。高员工的工作生活质量和增加工作满意感。 一、一、 人力资源管理概述人力资源管理概述主要内容主要内容2.人力资源管理的基本职能人力

5、资源管理的基本职能 人力资源管理的目的是有效的运用人力资源实人力资源管理的目的是有效的运用人力资源实现企业的目标。由此衍生出人力资源管理的职能：现企业的目标。由此衍生出人力资源管理的职能： （1 1）工作分析）工作分析 （2 2）员工招聘）员工招聘 （3 3）培训与开发）培训与开发 （4 4）薪酬管理）薪酬管理 （5 5）绩效管理）绩效管理 （6 6）劳资关系管理）劳资关系管理 上述职能是相辅相成、彼此互动的，且都以工上述职能是相辅相成、彼此互动的，且都以工作分析为核心。作分析为核心。一、一、 人力资源管理概述人力资源管理概述主要内容主要内容员工员工招聘招聘薪酬薪酬管理管理劳资劳资关系关系管理

6、管理绩效绩效管理管理工作工作分析分析培训培训与开与开发发 图图131 人力资源管理主要职能关系模型人力资源管理主要职能关系模型一、一、 人力资源管理概述人力资源管理概述主要内容主要内容1. 几个基本术语几个基本术语 任务：为达到某一具体目的所进行的一项活动。任务：为达到某一具体目的所进行的一项活动。 职责：由一个人承担的一项或多项任务组成的活动。职责：由一个人承担的一项或多项任务组成的活动。 职位：一个人承担的一项或一组职责。职位：一个人承担的一项或一组职责。 职务：一组主要职责相似的职位，即同类职位的集合。职务：一组主要职责相似的职位，即同类职位的集合。 职业：在不同组织、不同时间，从事相似

7、工作活动的职业：在不同组织、不同时间，从事相似工作活动的一系列工作的总称。一系列工作的总称。 二、二、 工作分析工作分析基本概念基本概念2. 定义及作用定义及作用 工作分析工作分析(job analysis)(job analysis)是指是指对组织中某个特对组织中某个特定工作职位的目的、任务或职责、权力、隶属关定工作职位的目的、任务或职责、权力、隶属关 系、工作条件、任职资格等相关信息进行收集与分系、工作条件、任职资格等相关信息进行收集与分 析，以便对职位的工作做出明确的规定，并确定完析，以便对职位的工作做出明确的规定，并确定完成该工作所需要的行为、条件、人员的过程。成该工作所需要的行为、条

8、件、人员的过程。 二、二、 工作分析工作分析基本概念基本概念 工作分析工作分析工作说明书工作说明书与工作规范与工作规范 工作绩效工作绩效 评价评价 招募与甄选招募与甄选 决策决策工作评价以及工资工作评价以及工资和奖金决定（报酬和奖金决定（报酬) ) 培培 训训 要要 求求 图图13-2 13-2 工作分析所获得信息的运用工作分析所获得信息的运用二、二、 工作分析工作分析基本概念基本概念1. 步骤步骤 企业进行工作分析时应当按照以下步骤进行：企业进行工作分析时应当按照以下步骤进行： （1 1）成立工作分析小组）成立工作分析小组 （2 2）搜集与工作有关的背景资料）搜集与工作有关的背景资料 （3

9、3）搜集工作分析的信息）搜集工作分析的信息 （4 4）整理、分析所搜集到的工作信息）整理、分析所搜集到的工作信息 （5 5）编写工作说明书和工作规范）编写工作说明书和工作规范二、二、 工作分析工作分析步骤与方法步骤与方法2. 方法方法 （1 1）资料分析法）资料分析法 （2 2）问卷调查法）问卷调查法 （3 3）访谈法访谈法 （4）观察法）观察法 （5）现场工作日记法）现场工作日记法二、二、 工作分析工作分析步骤与方法步骤与方法 工作说明书是关于员工实际在做什么、如何做以及在什工作说明书是关于员工实际在做什么、如何做以及在什么条件下做的一种书面文件。工作规范则说明了员工为了圆么条件下做的一种书

10、面文件。工作规范则说明了员工为了圆满完成工作所必须具备的知识、能力和技术。它们的编写并满完成工作所必须具备的知识、能力和技术。它们的编写并没有一个标准化的模没有一个标准化的模 式，一般包括以下内容：式，一般包括以下内容： （1 1）工作标识）工作标识 （2 2）工作综述）工作综述 （3 3）工作职责与任务）工作职责与任务 （4 4）工作权限）工作权限 （5 5）工作的绩效标准）工作的绩效标准 （6 6）工作联系）工作联系 （7 7）工作环境）工作环境 （8 8）工作规范）工作规范二、二、 工作分析工作分析工作说明书和工作规范的编写工作说明书和工作规范的编写 招聘是指安置、确定和吸引有能力的申请

11、者的招聘是指安置、确定和吸引有能力的申请者的活动过程，分为企业内部招聘和外部招聘。活动过程，分为企业内部招聘和外部招聘。1.内部招聘内部招聘 内部招聘主要是从企业现有的员工中选拔担任内部招聘主要是从企业现有的员工中选拔担任企业管理岗位职位的人才。主要来源有：企业管理岗位职位的人才。主要来源有： （1 1）内部晋升）内部晋升 （2 2）工作轮岗）工作轮岗三、员工招聘三、员工招聘渠道与方法渠道与方法2.外部招聘外部招聘 当企业处于高速成长期时，或需要大量用人之当企业处于高速成长期时，或需要大量用人之际，需要外部招聘。常用的方法有：际，需要外部招聘。常用的方法有： （1 1）广告招聘）广告招聘 （2

12、 2）招聘会）招聘会 （3 3）校园招聘）校园招聘 （4 4）实习）实习 （5 5）猎头公司）猎头公司 （6 6）网上招聘）网上招聘三、员工招聘三、员工招聘渠道与方法渠道与方法 招聘测试是评定应聘者素质与行为能力的重要手招聘测试是评定应聘者素质与行为能力的重要手段，常用的员工招聘测试方法有：段，常用的员工招聘测试方法有： （1 1）笔试）笔试 （2 2）面试）面试 （3 3）心理测试）心理测试 （4 4）情景模拟）情景模拟 人员选拔就是从应聘者中选出企业需要的人的人员选拔就是从应聘者中选出企业需要的人的过程，需要运用多种上述提到的测试方法。过程，需要运用多种上述提到的测试方法。 员工的录用过程

13、主要包括：试用合同的签订、员工的录用过程主要包括：试用合同的签订、员工的初始安排、试用、正式录用。员工的初始安排、试用、正式录用。三、员工招聘三、员工招聘测试、选拔与录用测试、选拔与录用1.绩效与绩效考核绩效与绩效考核 绩效是指人们所做的同组织目标相关的、可观绩效是指人们所做的同组织目标相关的、可观测的、具有可评议要素的行为。测的、具有可评议要素的行为。 绩效管理是指收集、分析、评价和传递有关某绩效管理是指收集、分析、评价和传递有关某一个人在其工作岗位上的工作行为和工作结果方面一个人在其工作岗位上的工作行为和工作结果方面的信息情况的过程。企业在设计绩效评价体系应明的信息情况的过程。企业在设计绩

14、效评价体系应明确组织绩效、流程绩效、岗位绩效之间的关系。三确组织绩效、流程绩效、岗位绩效之间的关系。三者之间的关系参见图者之间的关系参见图13-313-3。四、绩效管理四、绩效管理意义意义 产品/服务利润总经理部门A部门B部门C流程1流程2流程3股东客户组织图图13-3 13-3 组织绩效、流程绩效、岗位绩效的关系组织绩效、流程绩效、岗位绩效的关系 四、绩效管理四、绩效管理意义意义 组织目标和战略 个人 行为 环境限制 个人 特征 工作 结果图图13-4 13-4 绩效形成过程和影响因素绩效形成过程和影响因素 2.影响员工绩效的因素影响员工绩效的因素四、绩效管理四、绩效管理意义意义3.有效绩效

15、评价体系的标准有效绩效评价体系的标准 （1 1）目标一致性）目标一致性 （2 2）明确性）明确性 （3 3）效度）效度 （4 4）信度）信度 （5 5）公平与可接受性）公平与可接受性四、绩效管理四、绩效管理意义意义4. 绩效管理的一般程序绩效管理的一般程序 （1 1）确定绩效目标）确定绩效目标 （2 2）收集相关信息）收集相关信息 （3 3）设计绩效指标）设计绩效指标 （4 4）制定考核方案）制定考核方案 （5 5）方案贯彻执行）方案贯彻执行 表表13-1 13-1 绩效评价方法归类绩效评价方法归类类别类别适用范围适用范围事实记录法事实记录法关键事件法关键事件法主要用于观察、记录考核主要用于观

16、察、记录考核的事实依据的事实依据能力、绩效、态度记录法能力、绩效、态度记录法指导记录法指导记录法沟通记录法沟通记录法相对考核法相对考核法强制分布法强制分布法主要用于上级主管考核与主要用于上级主管考核与调整调整人物标杆法人物标杆法排序比较法排序比较法配对比较法配对比较法四、绩效管理四、绩效管理方法方法绝对考核法绝对考核法图示尺度法图示尺度法主要用于初评主要用于初评目标管理法目标管理法记号尺度法记号尺度法要素定义法要素定义法等级统一法等级统一法加减分评价法加减分评价法普洛夫对照评价法普洛夫对照评价法量表测评法量表测评法问卷测评法问卷测评法主要用于潜力评价和适应性评价主要用于潜力评价和适应性评价行为

17、锚定评价法行为锚定评价法情景模拟法情景模拟法素质测评法素质测评法四、绩效管理四、绩效管理方法方法1.绩效考核的执行者绩效考核的执行者 包括直接上级、同级同事、所管理的下级、客包括直接上级、同级同事、所管理的下级、客户、被考评者本身及外界聘请的专家或顾问，并可户、被考评者本身及外界聘请的专家或顾问，并可以采用成立考核小组的形式。以采用成立考核小组的形式。2.绩效考核的时间绩效考核的时间 绩效考核一般可分为月度、季度、半年和年度绩效考核一般可分为月度、季度、半年和年度综合考核，也可在一项特殊任务或项目完成之后进综合考核，也可在一项特殊任务或项目完成之后进行。行。 四、绩效管理四、绩效管理实施实施3

18、.绩效考核的内容绩效考核的内容 工作说明书是确定考核内容的基本文件，公司的工作工作说明书是确定考核内容的基本文件，公司的工作程序文件、规章制度也可进入考核内容之中。程序文件、规章制度也可进入考核内容之中。4.绩效考核的构成绩效考核的构成 从时间上看，绩效考核由年度综合考核、季度考核、从时间上看，绩效考核由年度综合考核、季度考核、月度考核、日工作量考核构成。月度考核、日工作量考核构成。 从评价者看，有上级考核、相关部门从评价者看，有上级考核、相关部门( (人员人员) )考核、下考核、下级考核、客户评价、下级评价等。级考核、客户评价、下级评价等。 根据被考核者的工作性质、特点及所处的层次，从时根据

19、被考核者的工作性质、特点及所处的层次，从时间和考核者中灵活组合确定考核方法及程序。间和考核者中灵活组合确定考核方法及程序。四、绩效管理四、绩效管理实施实施5.5.绩效考核的基础绩效考核的基础 绩效考核是对员工已完成或正在进行工作的评价，绩效考核是对员工已完成或正在进行工作的评价，要客观地进行评价，必须有相应地基础管理工作。与要客观地进行评价，必须有相应地基础管理工作。与考核有关的基础管理工作，是指员工对企业有价值创考核有关的基础管理工作，是指员工对企业有价值创造活动过程的记录、评价的数据或文字资料。造活动过程的记录、评价的数据或文字资料。6.绩效考核的流程图绩效考核的流程图 参见教材参见教材P

20、274P274。四、绩效管理四、绩效管理实施实施1.薪酬的涵义与构成薪酬的涵义与构成 薪酬指企业因使用员工劳动，为员工给企业所薪酬指企业因使用员工劳动，为员工给企业所做的贡献而付出的经济性报酬。包括直接薪酬，如做的贡献而付出的经济性报酬。包括直接薪酬，如基本工资、奖金、津贴补贴和股权；间接薪酬，如基本工资、奖金、津贴补贴和股权；间接薪酬，如福利。福利。 五、薪酬管理五、薪酬管理薪酬概述薪酬概述2.基本工资制度基本工资制度 基本工资制度，也称工资等级制度，目前企业基本工资制度，也称工资等级制度，目前企业中流行的主要基本工资制度包括：中流行的主要基本工资制度包括： （1 1）岗位工资制）岗位工资制

21、 （2 2）技能工资制）技能工资制 （3 3）绩效工资制）绩效工资制 （4 4）结构工资制）结构工资制 此外，还有对企业董事长、总经理等高管层实此外，还有对企业董事长、总经理等高管层实行的经营者年薪制。年薪制与结构工资制的比较如行的经营者年薪制。年薪制与结构工资制的比较如表表13-213-2所示。所示。五、薪酬管理五、薪酬管理薪酬概述薪酬概述表表13-2 13-2 年薪制与结构工资制的比较年薪制与结构工资制的比较项目项目年薪制年薪制结构工资制结构工资制薪酬基本构成薪酬基本构成基本薪酬基本薪酬+ +风险收入风险收入基本薪酬基本薪酬+ +奖金奖金+ +津贴津贴+ +补补贴贴激励对象激励对象高层管理

22、人员、核心技术人员高层管理人员、核心技术人员一般普通员工一般普通员工与绩效考核的相关与绩效考核的相关性性高，风险收入中的很大一部分高，风险收入中的很大一部分都与业绩考核相关都与业绩考核相关低，一般情况下较少进行低，一般情况下较少进行考核，年终奖金与企业的考核，年终奖金与企业的经营业绩有很大的相关性经营业绩有很大的相关性激励效果激励效果强强一般一般约束性约束性强强一般一般生产效率性生产效率性特别是在短期内，效率较高特别是在短期内，效率较高一般一般五、薪酬管理五、薪酬管理薪酬概述薪酬概述4.员工福利员工福利 福利是指组织为员工提供的除工资与奖金之外的一福利是指组织为员工提供的除工资与奖金之外的一切

23、物质待遇。员工福利的内容可以分为法定福利和企业切物质待遇。员工福利的内容可以分为法定福利和企业福利两大部分。福利两大部分。 法定福利是指按照国家法律法规和政策规定必须发法定福利是指按照国家法律法规和政策规定必须发生的福利项目，包括：生的福利项目，包括： （1 1）社会保险）社会保险 （2 2）法定带薪假日）法定带薪假日 企业常见的福利有：工作午餐；交通补贴；通信企业常见的福利有：工作午餐；交通补贴；通信补贴；房租补助；旅游等。补贴；房租补助；旅游等。五、薪酬管理五、薪酬管理薪酬概述薪酬概述1.薪酬制度设计的原则薪酬制度设计的原则 （1 1）公平原则）公平原则 （2 2）竞争原则）竞争原则 （3

24、 3）激励原则）激励原则 （4 4）经济原则）经济原则五、薪酬管理五、薪酬管理薪酬制度的设计薪酬制度的设计2.薪酬制度设计的程序和方法薪酬制度设计的程序和方法 （1 1）薪酬调查）薪酬调查 （2 2）薪酬总额的计算）薪酬总额的计算 （3 3）选择合适的薪酬体系）选择合适的薪酬体系 （4 4）选择合适的薪酬结构）选择合适的薪酬结构 （5 5）设计出本企业的薪酬制度）设计出本企业的薪酬制度五、薪酬管理五、薪酬管理薪酬制度的设计薪酬制度的设计1.企业员工培训的原则企业员工培训的原则 （1 1）理论联系实际，学以致用的原则）理论联系实际，学以致用的原则 （2 2）知识技能培训与企业文化培训兼顾的原则）

25、知识技能培训与企业文化培训兼顾的原则 （3 3）全员培训和管理层培训相结合的原则）全员培训和管理层培训相结合的原则 （4 4）考核和择优奖励原则）考核和择优奖励原则 企业员工大体上可以分为一般员工和管理人员企业员工大体上可以分为一般员工和管理人员两大类，培训对象不同，培训的特点也不同。两大类，培训对象不同，培训的特点也不同。六、员工培训与发展六、员工培训与发展员工培训员工培训2.新员工的培训新员工的培训 也称岗前培训或导向培训，包括两个主要层次：公也称岗前培训或导向培训，包括两个主要层次：公司层次的一般培训和部门层次的岗位培训。司层次的一般培训和部门层次的岗位培训。 公司层次的一般培训培训内容

26、是与所有员工相关公司层次的一般培训培训内容是与所有员工相关的共同问题。而部门的岗位培训通常由新员工的部门的共同问题。而部门的岗位培训通常由新员工的部门直线领导负责，培训内容是针对新员工的具体部门和直线领导负责，培训内容是针对新员工的具体部门和具体工作。具体工作。六、员工培训与发展六、员工培训与发展员工培训员工培训3.在职员工的培训在职员工的培训 对在职员工的培训通常有以下几方面：对在职员工的培训通常有以下几方面： （1 1）岗位培训）岗位培训 （2 2）专题培训）专题培训 （3 3）不脱产学习）不脱产学习 （4 4）脱产学习）脱产学习六、员工培训与发展六、员工培训与发展员工培训员工培训4.管理

27、人员的培训管理人员的培训 （1 1）MBAMBA或或EMBA EMBA （2 2）短期管理训练）短期管理训练 （3 3）轮流任职）轮流任职 （4 4）资深主管讲授）资深主管讲授 此外，还有诸如替补训练、决策训练、决策竞此外，还有诸如替补训练、决策训练、决策竞赛、敏感性训练、跨文化管理训练、角色扮演、形赛、敏感性训练、跨文化管理训练、角色扮演、形象训练等。象训练等。六、员工培训与发展六、员工培训与发展员工培训员工培训1.职业发展理论职业发展理论 （1）霍兰德（）霍兰德（J. L. Holland）的人业互择理论）的人业互择理论 （2）金斯伯格的职业生涯发展理论）金斯伯格的职业生涯发展理论 （3）

28、苏波（）苏波（ D. E. Super）和波恩（）和波恩（M .J. Bohn）职业发展过程六阶段模型职业发展过程六阶段模型六、员工培训与发展六、员工培训与发展员工职业发展员工职业发展霍兰德的人业互择理论霍兰德的人业互择理论 该理论于该理论于19591959年由霍兰德提出。根据劳动者的心理素年由霍兰德提出。根据劳动者的心理素质和择业倾向，将劳动者划分为六种基本类型质和择业倾向，将劳动者划分为六种基本类型 * *现实型：适合在明确的任务环境中工作。现实型：适合在明确的任务环境中工作。 * *智力型：适合科研、教学、写作著述等工作。智力型：适合科研、教学、写作著述等工作。 * *社交型：适合律师、

29、牧师以及其他需要对别人进行社交型：适合律师、牧师以及其他需要对别人进行 组织的职业。组织的职业。 * *常规型：适合会计、办公室事务、行政管理等工作。常规型：适合会计、办公室事务、行政管理等工作。 * *创业型：适合推销、创业家、管理人员、政治与外事创业型：适合推销、创业家、管理人员、政治与外事 活动家等工作。活动家等工作。 * *艺术型：适合写作、美术、表演艺术等工作。艺术型：适合写作、美术、表演艺术等工作。拥有创造或机械拥有创造或机械方面的能力，喜方面的能力，喜欢与实体、机器、欢与实体、机器、工具、动植物在工具、动植物在一起的工作或户一起的工作或户外工作外工作喜欢观察、学喜欢观察、学习、研

30、究、分习、研究、分析、评估或解析、评估或解决问题决问题喜欢和资料在一起的喜欢和资料在一起的工作，拥有事务或数工作，拥有事务或数值能力，在别人的指值能力，在别人的指示下，完成各种细节示下，完成各种细节事项事项拥有艺术、创新或直觉拥有艺术、创新或直觉上的能力，喜欢在非结上的能力，喜欢在非结构性的环境下工作，发构性的环境下工作，发挥他们的想象力与创造挥他们的想象力与创造力力喜欢和人在一起的喜欢和人在一起的工作工作基于组织基于组织或经济收益，去影或经济收益，去影响说服人们或从事响说服人们或从事任务的执行、领导任务的执行、领导或管理或管理喜欢和人在一起的喜欢和人在一起的工作工作告知、唤告知、唤醒、训练、帮助、醒、训练、帮助、培养他们、具有言培养他们、具有言谈上的能力技巧谈上的能力技巧金斯伯格的职业生涯发展理论金斯伯格的职业生涯发展理论 金斯伯格的职业生涯发展理论的内容是把员工的职业金斯伯格的职业生涯发展理论的内容是把员工的职业生涯发展分为三个时期：生涯发展分为三个时期： * *幻想期：幻想期：1111岁