媒介组织设计(共56页).ppt

1、 媒介组织机构媒介组织机构q媒介媒介组织工作概述组织工作概述q媒介媒介组织结构的设计组织结构的设计q媒介媒介组织的组织的类型类型 组织工作概述组织工作概述一、组织理论一、组织理论是媒介管理科学的一个重要是媒介管理科学的一个重要组成部分，研究如何合理、有效的进行分工。组成部分，研究如何合理、有效的进行分工。二、组织二、组织一般意义是指人们进行合作活动一般意义是指人们进行合作活动以达到个人和共同目标的的群体。以达到个人和共同目标的的群体。媒介管理学上的意义是指按一定目媒介管理学上的意义是指按一定目的和的和程序组成的一种权责角色结构。程序组成的一种权责角色结构。理解：理解：（1 1）职权，它由一定的

2、正式程序所赋予某项职务）职权，它由一定的正式程序所赋予某项职务的权利的权利 （2 2）职责，组织要有不同层次的权利与责任制）职责，组织要有不同层次的权利与责任制度。度。 （3 3）组织结构，组织结构，任何组织都有一定的结构。任何组织都有一定的结构。 三、组织工作三、组织工作是媒介管理的一项职能是媒介管理的一项职能，指在组织目标确定后，将实现目标的各项活，指在组织目标确定后，将实现目标的各项活动加以分类组合，划分不同管理层次和部门，动加以分类组合，划分不同管理层次和部门，并明确各部门、各类人员的权责及相互配合关并明确各部门、各类人员的权责及相互配合关系系。设计和建立设计和建立一套组织机一套组织机

3、构和职位系构和职位系统统明确职权明确职权关系关系使组织结使组织结构有效运构有效运转转适时调适时调整组织整组织结构结构组织结构系统图组织结构系统图总经理总经理人事人事公关公关采购采购财务财务A A产品经理产品经理B B产品经理产品经理生产生产销售销售销售销售生产生产会计会计会计会计总经理总经理媒介媒介组织设计组织设计媒介组织结构要素媒介组织结构要素媒介组织设计的任务媒介组织设计的任务媒介组媒介组织设计的依据和原则织设计的依据和原则媒介媒介组织结构的基本类型组织结构的基本类型第一节第一节 媒介媒介组织结构要素组织结构要素管理宽度与管理层次管理宽度与管理层次组织部门的划分组织部门的划分权力的分配权力

4、的分配正式组织与非正式组织正式组织与非正式组织一、管理宽度与管理层次一、管理宽度与管理层次（一）管理宽度（一）管理宽度 一名主管直接领导的下属人员的数目。一名主管直接领导的下属人员的数目。 管理幅度受下列因素的影响：管理幅度受下列因素的影响： 1.1.管理人员的素质管理人员的素质 : :主管层次、下属工作的相似性、计划的主管层次、下属工作的相似性、计划的 完善程度、飞管完善程度、飞管理事务的多少。理事务的多少。 3.3.工作条件：工作条件：助手配备、信息手段、工作地点的相近助手配备、信息手段、工作地点的相近性。性。（二）管理层次（二）管理层次是指从企业的最高一级管理组织到最低一级是指从企业的最

5、高一级管理组织到最低一级管理组织的各个组织等级，每一个组织等级即为管理组织的各个组织等级，每一个组织等级即为一个管理层次。一个管理层次。管理层次受组织规模和管理宽度的影响：管理层次受组织规模和管理宽度的影响： 宽度一定，管理层次与组织规模成正比；宽度一定，管理层次与组织规模成正比； 组织规模一定，管理层次与管理幅度成反比。组织规模一定，管理层次与管理幅度成反比。（三）高耸结构和扁平结构（三）高耸结构和扁平结构高耸结构高耸结构扁平结构扁平结构二、组织部门的划分二、组织部门的划分 部门部门主管人员为完成规定的任务主管人员为完成规定的任务有权管辖的一个特定区域。有权管辖的一个特定区域。划分方法：划分

6、方法：（1 1）按人数划分）按人数划分最简单的一种方法最简单的一种方法. .常用于常用于 军队军队 （2 2）按时间划分）按时间划分多见于基层组织多见于基层组织（3 3）按职能划分）按职能划分根据专业化原则，将相似根据专业化原则，将相似的工作划归一个部门。这是一种普遍的、传统的的工作划归一个部门。这是一种普遍的、传统的组织形式。组织形式。 （4 4）按产品或服务对象划分）按产品或服务对象划分适合于规模较适合于规模较大、从事多品种生产、多样化经营的组织。大、从事多品种生产、多样化经营的组织。 （5 5）按地区划分）按地区划分这也是一种较普遍采用的这也是一种较普遍采用的形式。适合于组织地理位置分散

7、的企业。如：形式。适合于组织地理位置分散的企业。如：跨国公司。跨国公司。 （6 6）按设备仪器划分）按设备仪器划分常用于医院，如放射常用于医院，如放射科、理疗科、心电科、理疗科、心电 图室等。图室等。 （一）职权与职责（一）职权与职责职权职权职务范围内的管理权限，是主管人职务范围内的管理权限，是主管人员行使职责的一种工具。员行使职责的一种工具。 职责职责担任某职务时应履行的义务。担任某职务时应履行的义务。三、三、权力的分配权力的分配顺利完成任务所必须的条件顺利完成任务所必须的条件职权分为职权分为直线职权直线职权发布命令、指挥下发布命令、指挥下属、属、 执行决策等的权力。执行决策等的权力。参谋职

8、权参谋职权是一种辅助性的是一种辅助性的权力，主要提供咨询、建议。权力，主要提供咨询、建议。职能职权职能职权由主管人员授予下由主管人员授予下属的部分业务权力。属的部分业务权力。（二）集权与分权（二）集权与分权指组织决策权在低层集中与分散程度。指组织决策权在低层集中与分散程度。权力权力管理者影响别人的能力。管理者影响别人的能力。权力权力专长权专长权由专业知识和技能产生的影响力。由专业知识和技能产生的影响力。个人影响权个人影响权由人品、魅力而产生由人品、魅力而产生的使别人尊重与服从的能力。的使别人尊重与服从的能力。制度权制度权由组织赋予的职务所具有由组织赋予的职务所具有的影响力。主要是决策权。的影响

9、力。主要是决策权。集权集权指决策权集中在组织的较高管理层。指决策权集中在组织的较高管理层。分权分权指决策权分散到整个组织中，特别是在组指决策权分散到整个组织中，特别是在组织较低的管理层上分散。织较低的管理层上分散。集权倾向产生的原因集权倾向产生的原因组织的历史组织的历史领导的个性领导的个性政策的统一与行政的效率政策的统一与行政的效率集权制的优点集权制的优点（1 1）它具有对组织的绝对控制权，确保坚持）它具有对组织的绝对控制权，确保坚持既定政策。既定政策。（2 2它方便管理，易于分辨每一职能的重点。它方便管理，易于分辨每一职能的重点。 3 3有可能在整个组织中拥有通用的标准。有可能在整个组织中拥

10、有通用的标准。（4 4）有可能雇佣一批十分称职的职能型专家。）有可能雇佣一批十分称职的职能型专家。（5 5）便于采用计算机管理。）便于采用计算机管理。 集权制的缺点集权制的缺点（1 1）独裁式，缺乏灵活性，组织适应能）独裁式，缺乏灵活性，组织适应能力低。力低。（2 2）员工易产生挫折感。）员工易产生挫折感。（3 3）由于刻板，组织的运行效率低。）由于刻板，组织的运行效率低。（4 4）员工的工作热情低，缺少创新。）员工的工作热情低，缺少创新。（5 5）影响决策的正确性、及时性，决策）影响决策的正确性、及时性，决策的质量低。的质量低。评价分权程度的标志有评价分权程度的标志有（1 1）决策的频度。）

11、决策的频度。（2 2）决策的幅度。）决策的幅度。（3 3）决策重要性。）决策重要性。（4 4）对决策的控制程度。）对决策的控制程度。组织分权的途径：组织分权的途径：（1）组织设计时进行权利分配）组织设计时进行权利分配制度制度分权，是组织规定的的职位权力，一旦分权，是组织规定的的职位权力，一旦变化，整个组织结构需要重新设计调整；变化，整个组织结构需要重新设计调整； （2）组织运行中主管人员的授权）组织运行中主管人员的授权主主管将部分处理问题的权力委托给下属，管将部分处理问题的权力委托给下属，并进行有效控制。这是一种领导的艺术，并进行有效控制。这是一种领导的艺术，可根据情况随时收回可根据情况随时收

12、回分权制的影响因素分权制的影响因素（1 1）组织的规模。）组织的规模。（2 2）活动的分散性）活动的分散性. .（3 3）培训管理人员的需要。）培训管理人员的需要。但是，有时由于下列因素存在而不利于但是，有时由于下列因素存在而不利于分权：分权：政策的统一性。政策的统一性。缺乏受过良好训练的管理人员。缺乏受过良好训练的管理人员。分权制的优点分权制的优点（1 1）有灵活性强。）有灵活性强。（2 2）管理者和员工们工作满足感强。）管理者和员工们工作满足感强。（3 3）能促进员工的个人发展。）能促进员工的个人发展。（4 4）分权制可以将操作层上的文档类）分权制可以将操作层上的文档类工作降到最低水平。工

13、作降到最低水平。分权制的缺点分权制的缺点（1 1）总部控制很困难。）总部控制很困难。（2 2）分权制可能比集权制需要进行更多）分权制可能比集权制需要进行更多的汇报或视察性工作。的汇报或视察性工作。（3 3）会造成较昂贵的经营成本。）会造成较昂贵的经营成本。（4 4）某些分权后的部门各自为政，从而）某些分权后的部门各自为政，从而导致各部门的关系紧张。导致各部门的关系紧张。四、正式组织与非正式组织四、正式组织与非正式组织（一）正式组织（一）正式组织为实现组织目标而规划设计的组织为实现组织目标而规划设计的组织机构。机构。 具有下列一些特征：具有下列一些特征： （1 1）具有明确的目标；）具有明确的目

14、标； （2 2）经过设计而形成，给职员分配角色、任务及规定）经过设计而形成，给职员分配角色、任务及规定他们之间的相互关系；他们之间的相互关系； （3 3）具有层级式的等级特点，下级必须服从上级；）具有层级式的等级特点，下级必须服从上级； （4 4）制订各种规章制度约束个人行为，具有强制性；）制订各种规章制度约束个人行为，具有强制性； （5 5）组织活动以成本和效率为标准，尽量使人、）组织活动以成本和效率为标准，尽量使人、 财、物达到最佳配合，以实现组织目标财、物达到最佳配合，以实现组织目标（二）非正式组织（二）非正式组织伴随着正式组织的的运转，伴随着正式组织的的运转，在人们彼此交往和联在人们彼

15、此交往和联 系中自发形成的的群体。系中自发形成的的群体。：（：（1 1）暂时利益的一致；）暂时利益的一致； （2 2）兴趣爱好的一致；）兴趣爱好的一致； （3 3）亲属关系（家庭）；）亲属关系（家庭）； （4 4）经历背景的相似；）经历背景的相似； （5 5）地理位置的接近。）地理位置的接近。：（：（1 1）是自发的、无形的组织形式；）是自发的、无形的组织形式； （2 2）具有不成文的、约定俗成的行为准则；）具有不成文的、约定俗成的行为准则； （3 3）具有自然形成的领袖人物，其影响力、）具有自然形成的领袖人物，其影响力、 地位超过正式领导人；地位超过正式领导人； （4 4）组织结构较松散，人

16、员不固定，但凝聚）组织结构较松散，人员不固定，但凝聚 力较强。力较强。3.3.非正式组织的利与弊：非正式组织的利与弊：利利 1 1、积极支持正式组织的目标；、积极支持正式组织的目标； 2 2、使个人有表达思想的机会；、使个人有表达思想的机会； 3 3、提高士气，降低职工流动率；、提高士气，降低职工流动率； 4 4、改善信息交流工作；、改善信息交流工作； 5 5、满足个人的不同需要；、满足个人的不同需要； 6 6、提高成员的自信心减少紧张；、提高成员的自信心减少紧张； 7 7、增加人与人之间的温暖，提高、增加人与人之间的温暖，提高 协作程度；协作程度； 8 8、减少个人对工作和环境的厌恶。、减少

17、个人对工作和环境的厌恶。弊弊 1 1、抵制正式组织的、抵制正式组织的政策和目标；政策和目标； 2 2、限制职工个人自、限制职工个人自由，强迫一致；由，强迫一致； 3 3、反对革新与改变；、反对革新与改变； 4 4、限制产量。、限制产量。4.4.管理者如何对待非正式组织：管理者如何对待非正式组织：（1 1）承认非正式组织的存在；）承认非正式组织的存在； （2 2）通过组织文化来影响和改变非正式组织的风气）通过组织文化来影响和改变非正式组织的风气 和行为；和行为； （3 3）善于发现非正式组织，掌握其形成的原因、）善于发现非正式组织，掌握其形成的原因、 目标、需求；目标、需求； （4 4）扶持和鼓

18、励对正式组织发展有利的非正式组织；）扶持和鼓励对正式组织发展有利的非正式组织； （5 5）引导和改造对正式组织发展不利的非正式组织；）引导和改造对正式组织发展不利的非正式组织； （6 6）要注意团结非正式组织的领导人，取得其合作）要注意团结非正式组织的领导人，取得其合作 与支持，通过他去影响其他成员的行为。与支持，通过他去影响其他成员的行为。第二节第二节 组织设计的任务组织设计的任务一、确定组织设计的基本方针和原则；一、确定组织设计的基本方针和原则；二、职务的分析与设计：二、职务的分析与设计：是组织设计的最基是组织设计的最基础工作。础工作。确定职务类别、数量，分析担任职确定职务类别、数量，分析

19、担任职务人员应具备的基本素质。务人员应具备的基本素质。三、划分部门；三、划分部门；四、形成组织结构四、形成组织结构经过调整、平衡绘制组经过调整、平衡绘制组织结构图，编制织结构图，编制职务说明书职务说明书: :该管理职务该管理职务的工作内容、职责与权力，与组织中其他部门的工作内容、职责与权力，与组织中其他部门和职务的关系，要求担任该项职务者所必须拥和职务的关系，要求担任该项职务者所必须拥有的基本素质、技术知识、工作经验、处理问有的基本素质、技术知识、工作经验、处理问题的能力等条件。题的能力等条件。第三节第三节 织设计的依据和原则织设计的依据和原则一、组织设计的依据一、组织设计的依据1.1.战略：

20、不同的战略要求不同的业务活动，从而影战略：不同的战略要求不同的业务活动，从而影响管理职务的设计；战略重点的改变，会引起组织响管理职务的设计；战略重点的改变，会引起组织工作的重点、从而各部门与职务在组织中重要程度工作的重点、从而各部门与职务在组织中重要程度的改变，因此要求各职务以及部门之间的关系做相的改变，因此要求各职务以及部门之间的关系做相应的挑整。应的挑整。 2.2.环境：环境： 3.3.技术：技术：4.4.规模与组织发展阶段规模与组织发展阶段组织发展五阶段理论组织发展五阶段理论由美国学者由美国学者J. Thomas Cannon提出。该理论认为提出。该理论认为组织的发展过程中要经历组织的发

21、展过程中要经历“创业创业”、“职能发展职能发展”、“分权分权”、“参谋激增参谋激增”和和“再集权阶段再集权阶段”，指出，指出发展的阶段不同，要求有与之适应的组织结构形态。发展的阶段不同，要求有与之适应的组织结构形态。1.创业阶段。创业阶段。在这个阶段，决策主要由高层管理者在这个阶段，决策主要由高层管理者个人做出，组织结构相当不正规，对协调只有最低个人做出，组织结构相当不正规，对协调只有最低限度的要求，组织内部的信息沟通主要建立在非正限度的要求，组织内部的信息沟通主要建立在非正式的基础上。式的基础上。2.职能发展阶段。职能发展阶段。这时决策越来越多地由其他管理这时决策越来越多地由其他管理者做出，

22、而最高管理者亲自决策的数量越来越少，者做出，而最高管理者亲自决策的数量越来越少，组织结构建立在职能专业化的基础上，各职能间的组织结构建立在职能专业化的基础上，各职能间的协调需要增加，信息沟通变得更重要，也更困难。协调需要增加，信息沟通变得更重要，也更困难。组织发展五阶段理论组织发展五阶段理论3.分权阶段。分权阶段。组织采用分权的方法来对付职能结构组织采用分权的方法来对付职能结构引起的种种问题，组织结构以产品或地区事业部为引起的种种问题，组织结构以产品或地区事业部为基础来建立。但随之而来出现了新的问题，各事业基础来建立。但随之而来出现了新的问题，各事业部成了内部的不同利益集团，组织资源转移用于开

23、部成了内部的不同利益集团，组织资源转移用于开发新产品的活性减少，总公司与各事业部的许多重发新产品的活性减少，总公司与各事业部的许多重复性劳动时费用增加，高层管理者感到对各事业部复性劳动时费用增加，高层管理者感到对各事业部失去控制。失去控制。4.参谋激增阶段。参谋激增阶段。为了加强对各事业部的控制，公为了加强对各事业部的控制，公司一级的行政主管增加了许多参谋助手。而参谋的司一级的行政主管增加了许多参谋助手。而参谋的增加又会导致他们与直线的矛盾，影响组织中的命增加又会导致他们与直线的矛盾，影响组织中的命令统一。令统一。5.再集权阶段。再集权阶段。分权与参谋激增阶段所产生的问题分权与参谋激增阶段所产

24、生的问题可能又使公司高层主管再度高度集中决策权力。同可能又使公司高层主管再度高度集中决策权力。同时，信息处理的计算机化也使再集权成为可能。时，信息处理的计算机化也使再集权成为可能。二、组织设计的原则二、组织设计的原则1 1、目标至上原则；、目标至上原则； 2 2、因事设职与因人设职相结合的原则；、因事设职与因人设职相结合的原则； 3 3、权责对等的原则；、权责对等的原则； 4 4、统一指挥原则；、统一指挥原则； 5 5、精干高效原则；、精干高效原则； 6 6、集权与分权相结合的原则；、集权与分权相结合的原则； 7 7、稳定性与适应性相结合的原则。、稳定性与适应性相结合的原则。一、一、直线制组织

25、结构直线制组织结构 组织中只有一套纵向的行政指挥系统组织中只有一套纵向的行政指挥系统 ,命令系统单一直线传递，管理权力高度集命令系统单一直线传递，管理权力高度集中。中。 第四节第四节 组织结构的基本类型组织结构的基本类型结构图结构图总负责人总负责人一级负责人一级负责人一级负责一级负责人人一级负责一级负责人人二级负责人二级负责人二级负责人二级负责人二级负责人二级负责人职员职员职员职员职员职员职员职员职员职员职员职员职员职员职员职员职员（直线结构）（直线结构）1.优点：优点：（1）结构简单，权责明确；结构简单，权责明确； （2）决策迅速，指挥灵活；）决策迅速，指挥灵活； （3）管理成本低。管理成本

26、低。2.缺点：缺点： （1）要求管理者通晓多种知识；要求管理者通晓多种知识； （2）领导容易陷入实务之中，领导容易陷入实务之中， 不能不能 集中集中 精力解决企业的重大问题。精力解决企业的重大问题。3.适应对象适应对象：任务结构较单一、人员较少的组织，任务结构较单一、人员较少的组织，如小型企业、个体工商户如小型企业、个体工商户 二、职二、职 能能 制制 结构结构 是一种以职能分工为基础的分级管理是一种以职能分工为基础的分级管理结构，即将管理按专业进行划分，由职能管结构，即将管理按专业进行划分，由职能管理机构分别领导业务机构。理机构分别领导业务机构。 总负责人总负责人一级职能机构一级职能机构一级

27、职能机构一级职能机构一级负责人一级负责人一级负责人一级负责人一级负责人一级负责人二级职能机构二级职能机构二级职能机构二级职能机构二级负责人二级负责人二级负责人二级负责人二级负责人二级负责人（职能结构）（职能结构）结构图结构图1.优点：优点： （1）能充分发挥职能机构的专业管理作用；）能充分发挥职能机构的专业管理作用； （2）使直线管理人员摆脱繁琐的技术经济分）使直线管理人员摆脱繁琐的技术经济分 析工作，提高管理成效。析工作，提高管理成效。 2.缺点：缺点：多头领导，极大地破坏了多头领导，极大地破坏了 统一指挥的原则统一指挥的原则 三、直线职能制三、直线职能制是一种综合直线制和职能制两种组织类是

28、一种综合直线制和职能制两种组织类型特点而形成的组织结构形式。型特点而形成的组织结构形式。它与直线制的区别在于设置了职能机构；它与直线制的区别在于设置了职能机构；与职能制的区别在于职能机构只能作为与职能制的区别在于职能机构只能作为直线管理者的参谋和助手，不具有对下直线管理者的参谋和助手，不具有对下面直接进行指挥的权力。面直接进行指挥的权力。二级职能机构总负责人总负责人职能机构职能机构职能机构职能机构一级负责人一级负责人一级负责人一级负责人一级负责人一级负责人二级职能机构二级职能机构二级负责人二级负责人二级负责人二级负责人二级负责人二级负责人（直线（直线职能结构）职能结构）结构图结构图 1. 优点

29、：优点：集中统一指挥和专业化分工兼顾：集中统一指挥和专业化分工兼顾：系统中系统中管理人员分为直线指挥人员和职能人员。职能人员只能管理人员分为直线指挥人员和职能人员。职能人员只能对下级进行业务指导，但不能直接发号施令，除非上级对下级进行业务指导，但不能直接发号施令，除非上级直线指挥人员授予他们某种权力。这种划分保证了统一直线指挥人员授予他们某种权力。这种划分保证了统一的指挥和管理，权力高度集中，凡不能在一部门范围做的指挥和管理，权力高度集中，凡不能在一部门范围做出决定的问题，最后须有最高层决定。出决定的问题，最后须有最高层决定。 2.缺点：缺点：（1）职能部门横向联系差；）职能部门横向联系差；（

30、2）信息传递路线长；）信息传递路线长；（3）适应环境变化差。）适应环境变化差。3.适应对象：适应对象：普遍适用普遍适用四、事业部制结构四、事业部制结构 事业部事业部是在公司统一领导下，按照产品、是在公司统一领导下，按照产品、地区或顾客划分的进行生产经营活动的半地区或顾客划分的进行生产经营活动的半独立经营单位。独立经营单位。是一种高度集权下的分权管理体制。是一种高度集权下的分权管理体制。最高管理当局的决策权：最高管理当局的决策权：1.事业发展的决策权：市场、技术、价格、竞争策略事业发展的决策权：市场、技术、价格、竞争策略2.有关资金分配的权力有关资金分配的权力3.人事安排权：事业部重要人员（干部

31、和技术人员）人事安排权：事业部重要人员（干部和技术人员）安排安排事业部必须具备的三个要素：事业部必须具备的三个要素：1.具有独立的产品和市场，是产品责任或市场责任单具有独立的产品和市场，是产品责任或市场责任单位；位；2.具有独立的利益，实行独立核算，是一个利润中心；具有独立的利益，实行独立核算，是一个利润中心；3.是一个分权单位，具有足够的权力，能自主经营。是一个分权单位，具有足够的权力，能自主经营。1.优点：政策管制集权化，日常运营分权化优点：政策管制集权化，日常运营分权化（1）有利于公司最高管理者摆脱日常行政事务，专心致）有利于公司最高管理者摆脱日常行政事务，专心致力于公司的战略决策；力于

32、公司的战略决策；（2）有利于调动各事业部的积极性、主动性，提高组织）有利于调动各事业部的积极性、主动性，提高组织经营的灵活性和适应能力；经营的灵活性和适应能力；（3）便于组织对各事业部的绩效进行考核。）便于组织对各事业部的绩效进行考核。（4）直线和职能的关系比较清楚，其任务是对最高管理）直线和职能的关系比较清楚，其任务是对最高管理层和事业部做有效建议、劝告和服务，不是独立的利层和事业部做有效建议、劝告和服务，不是独立的利益单位，只能起参谋咨询作用。益单位，只能起参谋咨询作用。（5）有利于培养管理人才。）有利于培养管理人才。 2.缺点：缺点：（1）资源重复配置；）资源重复配置；（2）管理费用高；

33、）管理费用高；（3）事业部间协作较差。）事业部间协作较差。3.适应对象：适应对象：大型企业、跨国公司、多元化经营大型企业、跨国公司、多元化经营企业企业台长台长新闻部门新闻部门体育部门体育部门编辑部编辑部编辑部编辑部编辑部编辑部制制作作部部门门编编播播部部门门编编播播部部门门制制作作部部门门制制作作部部门门编编播播部部门门职员职员职员职员职员职员职员职员职员职员职员职员（事业部结构）（事业部结构）结构图结构图五、矩五、矩 阵阵 制结构制结构 这是一种把按职能划分的部门同按产这是一种把按职能划分的部门同按产品、服务或工程项目划分的部门结合起来品、服务或工程项目划分的部门结合起来的组织形式。的组织形

34、式。台长台长制作编编播播部部门门技技术术部部门门职职能能部部门门节目节目1 1节目节目2 2节目节目3 3（矩阵结构）（矩阵结构）结构图结构图矩阵型结构示意图 某航空公司的矩阵组织某航空公司的矩阵组织 项目项目A设计组设计组合同组合同组制造组制造组采购组采购组会计组会计组人事组人事组项目项目B设计组设计组合同组合同组制造组制造组采购组采购组会计组会计组人事组人事组项目项目C设计组设计组合同组合同组制造组制造组采购组采购组会计组会计组人事组人事组项目项目D设计组设计组合同组合同组制造组制造组采购组采购组会计组会计组人事组人事组设计工程设计工程合同管理合同管理制造制造采购采购会计会计人事人事工作小

35、组或任务小组：通常有一群不同工作小组或任务小组：通常有一群不同背景、不同技能、不同知识、分别选自背景、不同技能、不同知识、分别选自不同部门的人员所组成，大家为某个特不同部门的人员所组成，大家为某个特定的任务共同工作定的任务共同工作1.优点：优点：（1）资源共享；）资源共享；（2）灵活性和适应性强。）灵活性和适应性强。 2.缺点：缺点：（1）双重职权关系，易引起冲突；）双重职权关系，易引起冲突；（2）组织结构稳定性差。）组织结构稳定性差。3.适应对象：适应对象：科研、工程与项目、单项重科研、工程与项目、单项重大事务的临时性组织大事务的临时性组织邻人遗斧邻人遗斧 从前有一个人遗失了一把斧头，他怀疑

36、被隔壁的从前有一个人遗失了一把斧头，他怀疑被隔壁的小孩偷走了。于是，他就暗中观察小孩的行动，小孩偷走了。于是，他就暗中观察小孩的行动，不论是言语与动作，或是神态与举止，怎么看，不论是言语与动作，或是神态与举止，怎么看，都觉得小孩是像偷斧头的人。由于没有证据，所都觉得小孩是像偷斧头的人。由于没有证据，所以也就没有办法揭发。隔了几天，他在后山找到以也就没有办法揭发。隔了几天，他在后山找到了遗失的斧头，原来是自己弄丢了。从此之后，了遗失的斧头，原来是自己弄丢了。从此之后，他再去观察隔壁的小孩，再怎么看也不像是会偷他再去观察隔壁的小孩，再怎么看也不像是会偷斧头的人斧头的人。 六、六、网络组织网络组织 是利用现代信息技术手段而建立和发展起是利用现代信息技术手段而建立和发展起来的一种新型的组织结构。网络型结构只有来的一种新型的组织结构。网络型结构只有很精干的中心机构，以契约关系的建立和维很精干的中心机构