君子不器价值流管理

1、价值流管理主讲教授：杨雷博士华南理工大学工商管理学院二OO七年七月价值流分析为什么要学习价值流管理？精益生产的精髓是以新的视野看待和消除“浪费”。价值流管理能够帮助企业找到浪费的根源，并加以根除，使生产系统效率和绩效达到最大；价值流管理能够系统化地从企业的价值流中确定并消除不增值的要素；价值流管理把价值流图形、单元设计、看板管理以及均衡生产结合应用。价值流分析价值流管理的历程一、认识价值流梅尔公司价值流管理应用案例梅尔制造公司是一家汽车配件供应商。为6家客户生产4（0.25英寸）、6 （0.125英寸） 、8和10冷凝管。其中一个主要客户考得联合公司要求供应商满足质量和发货方面的需求的同时，还

2、具有持续降低成本的能力。考得公司与梅尔公司最近新签的供货协议上要求梅尔公司：在未来的7年中，每年的价格降低5；及时发货率达到98以上；订货提前期从6周缩短到2周；这些要求梅尔公司目前达不到，但梅尔公司认为，应用价值流管理工具和方法对生产系统进行改进后，可以满足考得联合公司的要求。一、认识价值流一、识别价值流为顾客创造价值的三个流程：设计流程：从概念设计、详细设计到正式投产；生产流程：从接受订单到送货；售后服务流程：从产品销售到产品生命周期结束。制造业通过加工过程将原材料转变成对客户有价值的产品。各项操作是完成这些转变的实际作业（剪切、加热、研磨、弯曲等）。加工过程包括增值部分和不增值部分。一、

3、认识价值流在原材料变成成品的过程中，产生了冲压、焊接、组装三组活动，组成产品的生产流程。一、认识价值流1、什么是价值流价值流：把流程中的活动细分成增值活动和非增值活动，从价值和浪费的角度记录流程。价值流分析：识别流程中的浪费活动，并寻找改善机会。价值流图： （Value Stream Map） 1998年6月由美国麻省理工精益企业研究所开发。用以确认产品生产从起点到结束的所有相关活动，反映生产过程的物流和信息流，是价值分析的工具。运用价值流图可以帮助管理人员确认在价值流上，价值从哪里来？浪费从哪里来？精益生产需要改进的重点区域？一、认识价值流一个典型的制造企业的价值流过程，这个价值流必须加以改

4、进才能缩短订货提前期满足客户需求。一、认识价值流2、价值流图的作用分析整个生产过程的物流和信息流变得可视化，而不是单项、局部的作业变得可视化，从整体角度提出最优解决方案；各项作业怎样与生产控制中心沟通信息，各项作业之间怎样沟通信息变得可视化；帮助人们分析浪费产生的根源和区域，进行改善；找到瓶颈环节及在制品存货，寻找改善的关键点；提供广泛沟通的平台，为讨论生产过程提供共同语言；显示信息流和物流的关系。一、认识价值流梅尔公司价值流管理的准备首先要组建一个核心团队：工厂经理：价值流活动的领军人。生产经理：团队负责人。设备监管员：核心团队成员。计划员：核心团队成员；接受过操作培训的操作员：核心团队成员

5、；产品工程师：核心团队成员；内部精益生产专家：核心团队成员。一、认识价值流梅尔制造公司已经对它的客户作出了承诺，现在团队要进行某些必要的改善以履行承诺。工厂经理在第一次会议上提到以下几点：对价值流管理及其重要性做出了解释，提出改善活动的时间安排；说明选择团队成员的依据；应用精益化原则和工具的必要性；他将监控整个团队的工作进展，对改善计划的实际效果进行评估；第一次会议结束后，团队的第一项活动是制定一份团队章程，绘制演示图板，每个团队成员的名字都被写在演示图板中。一、认识价值流演示图板一、认识价值流改进是由管理层推动还是由工人拉动？管理层推动：管理层发出命令或推动革新活动。是公司传统的变革策略。个

6、人拉动：员工为改善价值流，拉动所需要的资源和培训。一、认识价值流3、价值流分析的步骤o确定价值流改善的产品系列o分析生产现状，绘制“价值流现状图”o以现状为基础，寻找可能的改善点，制定改善目标o绘制“价值流未来图”o制定实施计划，包括具体的实施步骤、可测量的目标、进程评估的检查点、可利用的资源和资金等。形成三个文件：价值流现状图、价值流未来图、实施计划一、认识价值流二、选择价值流二、选择价值流一个组织中存在许多条价值流同时为多个客户生产某种部件，例如同时为通用公司、丰田公司和福特公司提供后视镜部件，每个客户都有独特的性能方面的要求，那么就有3个系列的产品，每种产品都有自己的价值流。在小批多种情

7、况下，企业没有必要为每种产品都绘制价值流图我们需要有一种方法把众多的产品分成少数的种类，一个种类绘制一个价值流图，简化价值流分析。二、选择价值流1、选择要进行改价值流有两种方法确定作为的价值流：产品数量（PQ）分析生产量大的产品作为改进目标；产品路径（PR）分析把相同备加工的产品或相同工序加工的产品划分成一类，然后选择某类作为改进目标。二、选择价值流2、产品数量分析方法将产品数量反映在巴雷特图上，反映了不同产品的数量分布。采用2：8原则划分“关键的少数”和“不重要的多数”。生产数量多的产品应该首先被确定为改进目标。产品数量分析步骤：搜集36个月的各个产品的产量数据；按照产量从大到小的顺序作出一

8、张PQ分析表；根据PQ分析表的数据绘制巴雷特图；对产品组合作出分析。二、选择价值流PQ分析表序号产品产量累计产量百分比（）累计百分比（）1W290000041412R265005550038793Y3000585004834I3000615004875P2000635003906A2000655003937D1500670002958G1500685002979J10006950019910L1000705001100二、选择价值流巴雷特图PQ分析反映的是2：8比例二、选择价值流如果产品种数与产量之比约为20：80（种类占20的产品，其产量占总产量的80）。那么这个组合是产量多、品种少，应作为

9、价值流改进活动的重点。W和R两种产品的产量合计占企业总产量的80比例，品种数占20，所以W和R产品的生产过程应作为价值流改进活动的重点。如果PQ分析得到的是40：60的PQ比（40种类的产品的产量占总产量的60），如下图。说明有较多种类的产品，其产量占总产量的比例都相对较低。这种情况要选用产品路径分析法。二、选择价值流二、选择价值流3、产品路径分析法 按产量由高到低的顺列出每种产品的加工顺序产量产品初切割切割碾磨钻孔外部直径精确计量检查20000Wrccmdodgi12000Rrccdodi10000Ycmdi3600Irccmdodgi3300Pcdgi3100Arccmodi2600Drc

10、cmdodi2300Grccmdodi2100Jcmd1000Lrccmdodi二、选择价值流二、选择价值流、产品分类将具有相同加工路线的产品（相设备及工艺加工的产品或通过同一道工序加工的产品）分为同产品族。分类时，并不要求流程中所有步骤一致，因为今后要建立新的元产线，不同的产品可以在相同的单元线内流过。二、选择价值流按过程排列顺序产量产品初切割切割磨钻孔外部直径精确计量检查20000Wrccmdodgi3600Irccmdodgi10000Ycmdi2100Jcmdi2600Drccmdodi2300Grccmdodi1000Lrccmdodi12000Rrccdodi3300Pcdgi31

11、00Arccmodi二、选择价值流二、选择价值流 对加工路线分产品D、产品G和产品L具有相同的加工路线；产品W和产品I具有工线产品Y和品J具有相同的加工线；改进的目标已经缩小到3个价值流具同加工路 的需要的总产量W和I23600Y和J12100D、G和L5900二、选择价值流发现有许多以前看来根本没有任何相似之处的产品在生产时经过了相同的流程。从市场角度看它们是完全不同的，按生产流程把它们分成同一产品族。为什么要从下游步骤开始进行产品分族？不同产品的生产实际上是在组装部门才开始使用明显不同的机器设备或者各自特殊的组装步骤。而上游的加工流程或机器设备都是为多个产品族服务的，使用的是一些典型设备，

12、如冲压机、切割机和大型自动装置。二、选择价值流梅尔公司目标价值流选择梅尔公司在与联合公司签订的长期协议中承诺对4、6、8和10冷凝管的按时发货和降低成本方面加以改善。核心团队做了产品路径分析，描述每种类型产品的加工路径。产量部件机加工去弯曲焊接检测打标记20160410080643608320010二、选择价值流4和6产品具有相同的加工路径，8和10产品的加工路径略有不同；4和6产品的加工路径比8和10产品的加工路径的复杂程度略低一些；4和6产品的总产量占考得联合公司产品总产量的80。对过去3个月的订货模式所作的分析显示，4和6冷凝管的需求量基本上是稳定的。而8和10冷凝管的需求量具有较大的不

13、确定性。考虑这些实际情况，核心团队得出结论是，首先4和6冷凝管的生产过程进行改进，然后再处理生产8和10冷凝管的过程。二、选择价值流三、学习精益化的知识三、学习精益化的知识1、培训精益化的概念、方法和工具。学习和应用并行。在学习之后应用出现得越早，取得的成效越好。一旦开始创造和实施，就会学到更多的知识。学习骑自行车确定需要的技能和知识；评价团队成员目前的技能和知识水平；目前的技能和知识与需要的技能和知识水平之间的差距；制定培养计划；评估培训效果。三、学习精益化的知识2、精益化的重要学习内容成本降低原则；有害的七种浪费现象；JIT（准时制）生产；5S系统；可视化工作场所；均衡生产。以上内容在其它

14、章中讲述！三、学习精益化的知识梅尔制造公司价值流管理培训核心团队制定了一个培训计（如下表），随后用6个星期的时间培训精益化的方法和工具。6月15日，2名团队成员参加了一天的精益化研讨班学习；6月25日，团队全体成员参加了公司培训部门组织的为期4天的精益化生产方法综述学习，包括一个模拟过程，演示成批生产和连续生产的差异；6月30日，5名团队成员走访了一家已经成功实施精益生产方法的标杆企业；7月30日，沃麦克和琼斯撰写了精益化思考报告，泰奇撰写了丰田生产方式三、学习精益化的知识团队成员培训活动完成日期鲍伯参加综述/模拟内容学习走访标杆公司C参加精益化研讨班6/156/307/15罗伯参加综述/模拟

15、内容学习参加精益化研讨班6/157/15胡安参加综述/模拟内容学习走访标杆公司C6/157/15朱迪（团队推进员）参加综述/模拟内容学习走访标杆公司C6/156/30丽塔参加综述/模拟内容学习参加精益化研讨班6/157/15汤姆（团队负责人）参加综述/模拟内容学习走访标杆公司C阅读精益化思考报告 阅读丰田生产方式报告6/156/307/307/30特莱西（记录员）参加综述/模拟内容学习走访标杆公司C6/156/30三、学习精益化的知识在学习、观察和讨论之后，团队成员得出的结论是，目标价值流目前是按一种推进统的方式运行，制约了连续性的流动。工作区域混乱、无序，有使用生产节拍，操作人员在从事增值活

16、动过程中存在很大差异，实施标准化工作很有必要。四、价值流现状图四、价值流现状图描绘目前的生产状态，直观反某一产品系列（价值流）的物质和信息的流动情况。1、价值流图的物流和信息流上半部分是信息流，信息流从右向左标识；下半部分是物流，物流从左向右标识。四、价值流现状图通过消除浪费现象缩短订货提前期四、价值流现状图信息沟通路线四、价值流现状图2、价值流图的图标四、价值流现状图第1、2行是物流图标；第3行是信息流图标；第4行是其它图标四、价值流现状图3、数据框中的数据深入到基层，从最下游的作业（发货）开始搜集数据。选择要搜集哪些数据？产量数据标准在制品数据补充周期数据作业员数据四、价值流现状图（1）产

17、量数据产量 (可用作业时间/周期时间)×设备利用率可用作业时间（每天工作8小时工间休息20分钟）×每小时3600秒每天（单班）可用作业时间是27600秒。周期时间（Cycle Time，C/T）产品在某道工序被加工的时间。周期时间和节拍时间的区别？四、价值流现状图节拍时间是理论值（期望值），周期时间是实际值例原材料经过三道加工，加工时间分别是90秒、95秒、100秒。这三个时间是周期时间（C/T）。如果节拍是100，车床1和2的周期时间短于节拍时间，生产 的改善任务就是使C/T与节拍时间相符。设备利用率（Available Work Time，Uptime）：设备从事生产的

18、时间与可用作业时间之比。四、价值流现状图四、价值流现状图（2）标准在制品数据标准在制品数据老化时间/生产节拍老化时间：因老化工艺而产生的停滞时间。生产节拍是由用户的需求决定。例如，每天工作时间是460分钟，顾客要求的产量是每天920件。节拍时间460（分钟）/920（件）0.5(分钟/件)每道工序都应该按这一节拍生产产品，既不能比这一节奏慢，也不要比这一节奏快。四、价值流现状图（3）补充周期数据补充周期换模时间/（可用作业时间生产时间）换模时间：ChangeoverTime，C/O，因老化工艺而产生的停滞时间。生产批量：Production Lot size，考虑生产的换模时间，企业不可能每生

19、产一个产品就切换一次，总是生产一定数量的产品才进行切换。这个数量就是生产批量。生产批量和转移批量不同，例如生产批量是1000，每300或500个运输一次但是可行的。四、价值流现状图（4）作业员数据（Numberof Operators）数据框的数据：可用作业数据、周期时间、设备利用率、老化时间、每天班次、生产节拍、换模时间、生产批量、作业员人数。四、价值流现状图梅尔公司价值流分析中的时间搜集梅尔公司的核心团队已经选择了4和6冷凝管作为重点研究对象。团队成员也接受了精益生产和价值流管理知识的培训。然后，绘制出了主要生产过程的示意图。四、价值流现状图团队成员讨论后，确定搜集以下过程数据：每个月或每

20、天发运的部件数量供应商的发货计划可利用的生产时间周期时间转换时间正常运行时间操作员人数 班次存货地点和数量过程之间的间隔时间四、价值流现状图团队成员深入到基层，从发运区域开始一直往回追溯到机加工过程。（1）客户需求平均需求量：每月10080件每天504件#4冷凝管6720件#6冷凝管3360件每月发运天数20天每箱件数：24 每天箱数：21（2）供应商信息每天336件每天168件梅尔公司从制造商ABC公司每周收到货物2500件四、价值流现状图（3）梅尔公司数据、可利用时间：每班可利用生产时间为8.5小时（510分钟），包括30 分钟的午餐时间和两次10分钟的中间休息时间，即有50分钟计划停工时

21、间。、发运 地点发货班可利用的生产时间是460分钟（27600秒）。储区域频率/方法每日/联合包裹运输产成品存货、打标记2000件周期时间50秒转换时间5秒可利用时间27600秒正常运行时间99操作员人数1四、价值流现状图检测与打标记之间在制品2000件打标记与发货之间的间隔时间4天、检测周期时间30秒转换时间5分钟可利用时间27600秒正常运行时间99操作人员数1弯曲与检测工序之间在制品2000件检测与打标记之间的间隔时间4天、弯曲周期时间40秒转换时间5分钟可利用时间27600秒班次1正常运行时间99操作人员数1去毛刺与弯曲工序之间在制品2000件弯曲与检测之间的间隔时间4天四、价值流现状

22、图、去毛刺机加工与去毛刺之间的先进先出（FIFO）通道周期时间5秒转换时间0可利用时间27600秒正常运行时间100操作人员数0班次1机加工与去毛刺工序之间在制品3360件去毛刺与弯曲之间的间隔时间7天、机加工周期时间45秒转换时间60分钟可利用时间27600秒班次1正常运行时间87操作人员数1机加工之间在制品2500件机加工与去毛刺之间的间隔时间10天四、价值流现状图、信息和物资的流动与客户和供应商沟通全部是电子化；生产控制中心从考得联合公司每月一次收到预测信息并每周一次收到订单； 生产控制中心向ABC公司（供应商）每月一次发送预测信息并每周一次发出订单；每周一次向生产主任发出指令；每日一次

23、向机加工、弯曲、检测和打标记工序发出指令；全部物资都是推进式进入的，在每个过程之间都有一个推进图标； 在机加工与去毛刺之间有一条先进先出（FIFO）通道四、价值流现状图4、价值流中的增值时间和非增值时间价值流由增值活动（VA）与非增值活动（NVA）组成。增值活动无效活动定义：任何符合客户要求 的活动、服务、材料变化。定义：如何不符合客户需要的工作、服 务、材料变化。所有可以被取消、简化、降低合并的动作。典型代表：加工时间、工艺要求的老化时间。典型代表：品质检查、返修、材料储存、流程延误、等待加工、搬运等。四、价值流现状图两方面数据：库存： 用数量表示或时间表示（多少库存，多久的库存）。例如 有

24、一台机器的加工能力是每分钟10个，这台机器前有100个等待加工的在制品。我们可以说，机器前有10 分钟的在制品库存量。前置时间（生产提前期）： Lead Time，L/T，例如从原材料投入到1000个产品生产完成需要6天，这就是生产提前期。四、价值流现状图生产提前期增值时间非增值时间增值时间：真正用来加工的时间非增值时间：产品不被加工的时间四、价值流现状图例一个生产流程有A、B、C、D四道工序组成。已知A工序与B工序之间的周转库存为500个；B工序与C工序之间的周转库存为600个；C工序与D工序之间的周转库存为300个；成品发货库存为100个；客户订单20个；生产节拍为1分钟。求解： 完成这2

25、0个产品的L/T？ 完成这20个产品的加工时间（增值时间）是多长？四、价值流现状图生产周期周转库存数量×生产节拍周转库存数量原材料库存在制品库存205006003001001520（个）生产节拍1（分钟/个）生产周期1520×11520（分钟）A工序加工时间20（分钟）B工序加工时间20（分钟）C工序加工时间20（分钟）D工序加工时间20（分钟）合计2020202080（分钟）四、价值流现状图在1520分钟的生产周期中，只有80 分钟是增值时间，1440分钟是非增值时间。主要原因是库存周转太大，造成客户订单长时间等 待。把增值时间和非增值时间用时间线表示。四、价值流现状图5

26、、价值流现状图绘制步骤 画出代表客户、供应商和生产控制中心的图标客户的图标放在右上角；供应商的图标画在左上角；客户与供应商之间是生产控制中心；四、价值流现状图 在客户图标的下方画数据框，填入客户的需求梅尔给考得公司平均每月发货6720件4和3360件6，每月发货20天，平均每天发货336件4，平均每天发货168件6。四、价值流现状图发货与收货数据在客户图标下方画出卡车图标，填入发货频率；在客户卡车图标的下方画出一个发货图标；从发货图标出发画出一条有向箭线，穿过客户卡车，通向客户图标；在供应商图标下方画出卡车图标，填入送货频率；从供应商图标出发画出一条有向箭线，穿过供应商卡车，通向将要画出的代表

27、价值流最上游过程的图标。四、价值流现状图四、价值流现状图在图形的下部画出各项生产作业最上游过程在左边，最下游过程在右边；每个过程图标标注名称（例如，“机加工”、“去毛刺”等）；图标下面画数据框，过程图标下面画出时间线。非增值线代表Lead Time，画在上面（表示浪费），增值线代表加工时间，画在下面，给时间线标明时间。四、价值流现状图四、价值流现状图 将过程属性（数据）填入数据框将每项作业的加工时间货周期时间填在时间线上；在图的右上角填写每班时间、计划休息时间、每日可利用的生产时间。梅尔公司可利用生产时间：制造时间8.5小时计划停工时间50分钟460分钟，即27600秒每班转换时间正常运行时间

28、实际作业时间/可利用时间每项作业的时间运行时间等于可利用时间减去转换时间例如机加工作业的正常运行时间（27600秒3600秒）/27600秒87四、价值流现状图四、价值流现状图画出信息流从客户图标到生产控制中心图标之间的信息沟通箭线，代表客户的订单信息，标注信息发布频率；画出生产控制中心图标到供应商图标之间的箭线，代表生产控制中心每月发布的预测信息和每周发布的订单信息，根据信息发布的频率对箭线进行标注；在图的中间画一个方框代表生产主任；在生产控制中心图标和代表生产主任的方框之间画一条代表信息沟通的箭线，根据向生产主任发布信息的频率对箭线进行标注；在生产主任方框和过程方框之间画出代表信息沟通的箭

29、线，改进向过程作业发布信息的频率对每条箭线进行标注。四、价值流现状图四、价值流现状图在过程之间画出存货图标在存货图标下面标注存货数量；计算存货储备天数，填入时间线上；库存在制品储备天数过程的在制品存货总数/每天发运总数例如，去毛刺和弯曲成形两个过程之间有3500件加工出来的半成品，库存半成品天数3500/5406.94天7天画出有推动、拉动和先进先出通道的地方四、价值流现状图四、价值流现状图 画出有推动、拉动和先进先出通道的地方四、价值流现状图绘制价值流图的注意点在价值流图中存在许多其它形式的浪费现象。能源的浪费、人力资源的浪费（不能人尽其才）。价值流图不能表现这些信息；四、价值流现状图四、价

30、值流现状图从价值流现状图可以看出，生产任务（信息流）由中央计划部门下发，各工序都努力尽量快地完成自己的生产任务，然后按计划把半成品下工序，而不管下工序是否发生异常，是否需要自己这么早把半成品生产出来。结果，在整个流程上充满了不必要的半成品库存。库存对交货期有极大的影响，库存越多，交期越长。库存本身也是万恶之源。五、使用价值流现状图选择改善机会五、使用价值流现状图寻找改善机会缩短流程的切换时间。如冲压的切换时间是1个小时，浪费大；提高整体的生产平衡性；降低库存；缩短生产周期；由“根据预测生产”向“按照订单生产”转化；生产计划平准化；让顾客需求拉动生产进行；减少人员。五、使用价值流现状图选择改善机

31、会（1）精益化的计量标准存货周转率；存货周转天数；缺陷部件的百万分率（DPPM）或水平； 价值流上的在制品总数；总周期时间或总增值时间（VAT）； 总订货提前期；正常运行时间； 及时发货率； 设备总有效性；首次检测通过能力；健康与安全记录。五、使用价值流现状图选择改善机会梅尔公司案例梅尔公司建立的一套精益化计量标准，既可以对现状评价，也可以评价未来新改进方案。计量标准基准值建议方案价值流上的总在制品存货17040件待定总生产周期时间170秒待定价值流的总订货提前期34天待定及时发货率88待定缺陷部件的百万分率45待定正常运行时间84待定五、使用价值流现状图选择改善机会客户的需求（例如及时发货率

32、）会影响公司选择计量标准；收集时间的过程会向影响公司选择计量标准； 价值流上总在制品库存的计算机加工过程之前的原材料2500件机加工与去毛刺之间5040去毛刺与弯曲之间3500弯曲与检测之间2000检测与打标记之间2000打标记与发运之间000存货合计040五、使用价值流现状图选择改善机会 计算在制品库存天数每日需要的冷凝管（4和6）总数每月需要10080件冷凝管/每月发运20天504件/天各个过程的在制品库存天数机加工过程之前的原材料2500件/每天504件库存5天机加工与去毛刺之间5040件/每天504件库存10天去毛刺与弯曲之间3500/5047天弯曲与检测之间2000/5044天检测与

33、打标记之间2000/5044天打标记与发运之间2000/5044天总库存天数510744434（天）五、使用价值流现状图选择改善机会 总周期时间（总增值时间）的计算机加工45秒去毛刺5秒弯曲40秒检测30秒打标记50秒总周期时间455403050170（秒）五、使用价值流现状图选择改善机会 价值流的总订货提前期的计算原材料通过各个过中流动所花的时间至少需要34天的时间才能完成一份客单，而总周期时间（增值时间）只有170秒，因此可以改进的机会大。订货提前期的时间恰好与在制品库存时间相等。机加工过程之前5天机加工与去毛刺之间10天去毛刺与弯曲之间7天弯曲与检测之间4天检测与打标记之间4天打标记与发

34、运之间4天总订货提前期34天五、使用价值流现状图选择改善机会 梅尔公司的及时发货率88受以下因素的影响：机加工作业的正常运营时间经常改变生产作业计划内部供应商和客户之间平均的及时发货率只有95，因此，累计的及时发货率是 0.95×0.95×0.95×0.95×10081.5有缺陷产品的百万分率外部团队成员调研发现，目前公司的内部缺陷率是百万分之5000（ppm）。缺陷产品主要是在打标记作业造成的。尽管内部缺陷率较高，但发给考得公司的产品的缺陷率却较低，为百万分之45,仍有改进的必要。五、使用价值流现状图选择改善机会 正常影响时间各项作业的正常运行时间机加

35、工：87去毛刺：100弯曲：99检测：99打标记：99价值流累计正常运行时间0.87×1×0.0.99×0.9984.4五、使用价值流现状图选择改善机会（2）有助于识别浪费现象的问题讨论价值流的总周期时间是170秒，而价值流的订货提前期却是34天，为什么？机加工与去毛刺作业之间有10天的库存时间，为什么？不增加投资条件下，如何提高生产能力？转换时间如何影响在制品库存水平？在梅尔公司中，生产控制中心向每个生产过程发送生产作业计划信息，所有过程都在独立生产产品，而不管下游是否需要产品。为什么有那么多的生产作业计划？机加工的周期时间与生产节拍相等会怎样？为什么难以做到这

36、一点？五、使用价值流现状图选择改善机会（3）精益生产评估在改进价值流之前进行现状评估，然后确定一个目标，可以发现“差距”，通过改进消除“差距”，改进之后再进行评估，确认改进效果。评估的注意点：以团队为单位进行评估；邀请内部精益生产专家参与评估；对每个方面的评分应努力保持一致；注意每个评分结果之后隐藏的原因；五、使用价值流现状图选择改善机会精益化评估六、价值流未来图为了确保品质量和发需求，需要进行改进，对未来价值流的规划。价值流未图应该体现种状态：客户需求：包类特点、订货期和价格方面的需求；流动生产：使内部和外部客户都能在合适的时间按合适的数量收到合适的产品；均衡生产：按产量和品种均衡地分配生产

37、任务，减少库存和在制品，允许客户按更小的批量订货。六、价值流未来图1、绘制价值流未来状态图的第一步画出代表客户、供应商和生产控制中心的图标，画出沟通信息的箭线客户的图标放在右上角；供应商的图标画在左上角；客户与供应商之间是生产控制中心；在信息箭线上，标注反映订货和预测频率的信息。六、价值流未来图标注发货信息在适当位置画出发货图标；在客户图标和发货图标之间画出卡车图标，在卡车图标填入发货频率；在客户卡车图标的下方画出一个发货图标；从发货图标出发画出一条有向箭线，穿过客户卡车，通向客户图标；在供应商图标下方画出卡车图标，填入送货频率；从供应商图标出发画出一条有向箭线，穿过供应商卡车，通向将要画出的

38、代表价值流最上游过程的图标；在客户图标的下面填入客户的需求。六、价值流未来图六、价值流未来图2、关注需求什么是需求？（什么是生产节拍？）目前是生产过量、生产不足还是生产正好满足要求？目前的生产能力能够满足生产节拍的需求马？需要缓冲库存吗？在哪里需要？需要多少？需要安全库存吗？在哪里需要？需要多少？是在最后一项作业完成后立即发送产品，还是使用产成品超市？使用革新工具改进生产能力，以满足客户需要？六、价值流未来图设计满足客户需求的未来状态图的步骤确定生产节拍和装箱节拍；确认目前的生产方法是否能满足要求？确定是否需要缓冲存货和安全存货？确认是否需要产成品超市？确认使用什么改进方法？需求阶段图标六、价

39、值流未来图 确定生产节拍和装箱节拍生产节拍可利用的生产时间/每日需要的产量时间/产量装箱节拍是上游作业向下游作业释放预定批量的在制品所需要的时间。装箱节拍生产节拍×装箱批量 确认目前的生产方式是否能满足需要目前的生产能力是生产过量、生产不足还是生产正好满足需求；是否有足够的生产能力需要？避免安排大量加班和不能完整按订单发货。六、价值流未来图六、价值流未来图梅尔公司案例确定生产节拍和装箱节拍生产节拍团队确定出可利用的生产时间是460分钟（510分钟50分钟）或27600秒。考得联合公司每日需要504件冷凝管（每月需要10080件/20天）。生产节拍可利用的生产时间/每日需要的产量276

40、00/50455（秒/件）装箱节拍生产节拍×装箱批量55×241320秒22分钟装箱节拍意味着每22分钟要生产出24件产品，而不是每55秒生产一件产品。六、价值流未来图梅尔公司目前各项作业的生产能力可利用的生产时间/作业的周期时间打标记：周期时间50秒，正常影响时间99机加工：周期时间45秒，正常运行时间87打标记作业的生产能力27600/50552件考虑正常运行时间是99打标记作业调整后的生产能力552件×0.99546件机加工作业的生产能力27600/45613件考虑正常运行时间是87机加工作业调整后的生产能力613件×0.87533件两个作业的生产

41、能力都高于客户每日504件的产品需求，可以满足客户需求。但及时发货率只有87，实际并没有满足客户的需求。六、价值流未来图 确认是否需要缓冲库存和安全库存缓冲库存当客户的订货模式或生产节拍发生变化时，用于满足客户需求的产成品；安全库存当内部约束或无效事件导致过程流动中断时可用于满足客户需求的产成品；缓冲库存和安全库存可以减少不确定性风险，但会形成额外库存。六、价值流未来图梅尔公司案例建立缓冲库存和安全库存团队决定建立缓冲库存和安全库存。二者各包括相当于可满足1天需求的产成品。在未来状态图中加入相应图标。六、价值流未来图 确认是否需要产成品超市什么是产成品超市？价值流上的发货部分储存一定数量的产成

42、品，当这些产成品被客户“提走”以后，对其进行补充。注：产成品超市的存货水平不包括缓冲存货和安全存货。如果未来需要使用产成品超市，在未来状态图中的最后一项作业和发货图标之间画上超市图标。六、价值流未来图梅尔公司案例团队决定建立相当于1天的存货需求的产成品超市，并将超市图标加到未来状态图上。六、价值流未来图建立缓冲库存和安全库存和建立产成品超市是为了满足生产节拍的要求和满足客户的需求。注：过量存货是浪费。应朝着缓冲存货和安全存货最小化努力，和不需要产成品超市的连续流动过程的方向努力。不利因素解决方法客户需求的波动缓冲库存过程中的内部问题安全库存通向客户的下游作业产成品超市六、价值流未来图确定要采用

43、的改进方法使生产现场组织化标准化的5S系统；快速转换方法；自主维护；方法分析和标准化工作；注：现在先不忙在未来状态图上进入革新图标。六、价值流未来图梅尔公司案例团队认为，改进方法对于持续不断地满足客户需求有所帮助：o5S系统。实施5S系统来改善流动性，消除明显的浪费现象；o快速转换。机加工作业在小批量生产时，60分钟的转换时间太长。快速转换有缩短程的时间，增强灵活性，满足客户需求。o自主维护。在机加工过程中引入自主维护方法，消除有损全过程可靠性的设备方面的问题。六、价值流未来图3、关注流动性（1）关于流动性的几个问题：o在什么地方可以应用连续流动？o需要什么样的连续流动水平？单件流动、小批量流

44、动、生产单元设计o怎样控制上游作业的生产？过程内超市、看板、先进先出o还有什么其它的革新方法有助于实现连续性流动？快速转换、自主维护六、价值流未来图什么是连续流动（准时制生产JIT）只生产所需要的产品；在合适的时间生产产品；按合适的数量生产产品；设计包括连续流动要素的未来状态图的步骤平衡生产线；规划生产单元；确定怎样控制上游作业的生产；确定将采用哪种革新方法。六、价值流未来图价值流图中的流动性描述还有如下的图标六、价值流未来图（2）生产线平衡生产线平衡是在价值流中平均分配工作要素以满足生产节拍要求的过程。回顾目前的周期时间及工作要素的分配情况；绘制一致操作员平衡图；确定需要的操员数；在目标数的

45、操作人员中平衡分配工作；绘制未来状态操作员平衡图。六、价值流未来图梅尔公司案例梅尔公司的核心团队重新设计生产线，以改善流动性。第一步考察目前状态下的有据机加工去毛刺弯曲检测打标记周期时间45秒5秒40秒30秒50秒转换时间60分钟05分钟5分钟5分钟操作员10111正常运行时间87100999999可利用时间27600秒27600秒27600秒27600秒27600秒六、价值流未来图绘制操作员平衡图，将每项作业的周期时间与生产节拍进行对比。六、价值流未来图所需的操作员数总周期时间/生产节拍170秒/55秒3.09名操作员目前公司使用的是4名操作员，一个能够满足实现生产节拍的需要。团队在考察了目

46、前的状态，深入生产现场与操作人员和车间主任进行交谈后，团队决定将总周期时间目标确定为150秒，完成这个总周期时间目标应该需要2.7个操作员。操作员人数150秒/55秒2.7人通过与操作人员进行讨论，团队认为进行以下的调整可以实现新的目标：价值流应该由3名操作员进行操作；改进设计和加工工具，以消除去毛刺的需求，这需要一名操作员；将其余3项作业的工作量在2名操作员之间进行分配；六、价值流未来图将机加工作业的每次转换时间减少15分钟（假定每班有两次转换，即每班需要30分钟转换时间）；在弯曲、检测、打标记作业中，每次转换时间控制在1分钟之内。六、价值流未来图操作员平衡图目前状态与未来状态六、价值流未来

47、图（3）设计生产单元生产单元有助于促进单件流动。梅尔公司案例团队认为，实现生产线平衡取决于对生产单元设计原理的应用。决定将机加工作为一项独立的作业，并将弯曲、检测和打标记作业安排到一个生产单元中。在未来状态图中添加下列项目图标：两个未来状态的生产单元机加工弯曲/检测/打标记六、价值流未来图每个生产单元新的属性机加工总周期时间：45秒转换时间：15分钟转换次数：每班2次弯曲/检测/打标记总周期时间：105秒转换时间：小于1分钟生产节拍：55秒六、价值流未来图六、价值流未来图（4）确定怎样控制上游作业的生产在系统中没有实现连续流动的地方，要确定怎样控制生产的流动。使用过程内超市；使用看板系统；使用先进先出通道；使用MRP（材料需求计划）六、价值流未来图梅尔公司案例将旧的生产线从外形上改成两个生产单元，要进行这种调整，需要在机加工作业