牧羊集团组织结构优化方案

1、江苏牧羊集团组织结构优化方案江苏牧羊集团组织结构优化方案江苏牧羊集团战略和组织管理体系优化咨询项目江苏牧羊集团战略和组织管理体系优化咨询项目MUYANG GROUP第第1页页2002-12-152002JSMY-REPORT01 本报告是基于新华信对牧羊集团有限公司（以下简称牧羊集团）的内部访谈、调查和对现有内部资料的分析，以及对政府有关政策、规划的研究、WTO有关条款的分析、外部访谈调查、行业资料的分析，而提出的新华信对牧羊集团战略规划和组织结构优化的方案。 本报告在对企业内部信息的分析中部分引用了企业提供的数据，本报告不对数据的真实性和准确性负责。 本报告在分析企业的内外部环境以及进行组织

2、诊断时，不针对任何部门和个人。 除非特别说明，货币单位均为人民币元。特别说明特别说明江苏牧羊集团战略和组织管理体系优化咨询项目江苏牧羊集团战略和组织管理体系优化咨询项目MUYANG GROUP第第2页页2002-12-152002JSMY-REPORT01访谈人次问卷调查人次 访谈集团公司领导 访谈职能部门 访谈子公司经理 其他人员访谈182366 管理现状评估调查表 业务发展潜力评估调查表6816合计合计5384在项目第一阶段，项目组进行了大量的访谈、沟通和两次问卷调查在项目第一阶段，项目组进行了大量的访谈、沟通和两次问卷调查江苏牧羊集团战略和组织管理体系优化咨询项目江苏牧羊集团战略和组织管

3、理体系优化咨询项目MUYANG GROUP第第3页页2002-12-152002JSMY-REPORT01新华信对牧羊集团管理模式提出了三大核心建议新华信对牧羊集团管理模式提出了三大核心建议1.建立完善规范的法人治理结构，通过“双保险机制”，降低由于管理不善可能带来的经营风险，为实现资本性目标夯实基础。第一重保险：董事会对经营班子的制约，组织上通过战略发展委员会和投资管理委员会实现；第二重保险：集团对分子公司的制约，组织上通过新设审计监察部和强化扩大财务部职能实现，制度上通过考核保证。2.为了实现“行业客户多元化”，根据目前业务的发展，分拆成立若干专业分子公司，进一步专业化，达到“做精做强做大

4、”的目的。3.通过组织设计和职能配置得以实现大宗原材料的集中采购、营销信息和客户关系的集团共享，从而达到整合牧羊集团资源，降低成本，提高效率，促进销售和利润增长的目的。江苏牧羊集团战略和组织管理体系优化咨询项目江苏牧羊集团战略和组织管理体系优化咨询项目MUYANG GROUP第第4页页2002-12-152002JSMY-REPORT01组织结构优化设计示意图组织结构优化设计示意图组织结构优化设计方案组织结构优化设计方案组织结构优化设计组织结构优化设计的基础和条件的基础和条件组组织织诊诊断断组组织织结结构构设设计计方方案案部部门门职职能能说说明明理理论论基基础础战战略略要要求求标标竿竿引引导导

5、示意图示意图江苏牧羊集团战略和组织管理体系优化咨询项目江苏牧羊集团战略和组织管理体系优化咨询项目MUYANG GROUP第第5页页2002-12-152002JSMY-REPORT01股东大会股东大会董事会董事会总经理层总经理层两者的关系：信任托管关系。两者的关系：委托代理关系。决定董事会人选全权负责公司经营，对股东负责受聘于董事会并受其监督对董事会负责，通管日常经营业务公司法公司法明确规定了公司治理结构各层级之间的关系，牧羊集明确规定了公司治理结构各层级之间的关系，牧羊集团团公司章程公司章程也清楚介定了三者之间的关系，为牧羊集团实施也清楚介定了三者之间的关系，为牧羊集团实施组织变革奠定了基础

6、。组织变革奠定了基础。江苏牧羊集团战略和组织管理体系优化咨询项目江苏牧羊集团战略和组织管理体系优化咨询项目MUYANG GROUP第第6页页2002-12-152002JSMY-REPORT01新华信关于母子公司管理理论的研究，为企业组织变革理清了思路新华信关于母子公司管理理论的研究，为企业组织变革理清了思路 界界定定各利益主体的责任、权力和利益，形成决策机制；各利益主体的责任、权力和利益，形成决策机制；优化资源配置；优化资源配置；节约交易费用，减少代理成本，约束管理者；节约交易费用，减少代理成本，约束管理者；计量子公司的价值，提供经营信息，激励管理者解决动力问题。计量子公司的价值，提供经营信

7、息，激励管理者解决动力问题。核心目标：核心目标：“整体持续价值最大化整体持续价值最大化”系统目标：系统目标：整体利益最大化；整体利益最大化；可持续发展；可持续发展；组合效应（组合效应（112）；）；规模经济效益；规模经济效益；提高科技含量和产品质量；提高科技含量和产品质量；财务协同收益（如合理避税）；财务协同收益（如合理避税）；占有市场，减少竞争（垄断）。占有市场，减少竞争（垄断）。集权管理型；集权管理型；分权管理型；分权管理型；集权和分权混合管理型。集权和分权混合管理型。母子公司母子公司管理的目的管理的目的母子公司母子公司管理的内容管理的内容母子公司母子公司集分权的集分权的安排类型安排类型江

8、苏牧羊集团战略和组织管理体系优化咨询项目江苏牧羊集团战略和组织管理体系优化咨询项目MUYANG GROUP第第7页页2002-12-152002JSMY-REPORT01母子公司三种不同的集分权安排类型的比较母子公司三种不同的集分权安排类型的比较类型类型 内容内容 优点优点 缺点缺点 适用适用集权管集权管理型理型 生产经营活动统一集中在母公司； 实行统一核算，垂直领导； 子公司在财务上没有独立性、经营管理方面没有自主权； 母公司总部设立职能部门协助总经理管理下属公司的业务工作。 有利于整个集团人、财、物的统一分配和调度，可以最大限度地集中力量搞好集团的重点项目； 能更好地确保各项方针、政策在子

9、公司的贯彻执行； 可以增强集团整体的竞争能力和集团观念。 不利于调动子公司的经营管理积极性和主动性； 容易造成集团管理机制呆板，条条框框过多，影响经营活动的有效性； 分配上容易产生吃“大锅饭”，搞“平均主义”等弊端。 适合大批量集中生产制造行业（如矿业、石油、电子、汽车等）； 适合多元化程度低的企业采用。分权分权管管理型理型 在母公司统一领导下，实行分级管理、分级核算； 子公司独立核算、自负盈亏，有经营管理自主权限。 有利于充分调动子公司的经营管理积极性和主动性； 企业上层领导从繁忙的日常业务中解脱出来，集中考虑企业的重大问题； 有利于克服平均主义的倾向。 分散主义； 本位主义； 优势资源集中

10、困难； 有可能出现只顾眼前利益，忽略长远目标的倾向。 适合实行小批量、多品种的生产企业采用。集权分集权分权混合权混合管理型管理型 集团对整个企业的经营好坏和盈亏负全责； 经营管理职能方面，集团与下属企业则各有分工； 重要经营管理权力集中在集团，具体业务下放给下属单位，并拥有一定相对独立的权力。 统一性和灵活性的统一； 既有授权又有控制。 集权和分权的度不宜把握； 容易造成职责不清，推委扯皮的现象。 适合多品种、产品关联度较为密切的中大型企业。江苏牧羊集团战略和组织管理体系优化咨询项目江苏牧羊集团战略和组织管理体系优化咨询项目MUYANG GROUP第第8页页2002-12-152002JSMY

11、-REPORT01在在企业不同的发展阶段企业不同的发展阶段/ /生命周期，企业组织有着不同的特征，生命周期，企业组织有着不同的特征，因此管理集分权安排模式也存在明显差异因此管理集分权安排模式也存在明显差异萌芽期萌芽期成长期成长期稳步发展期稳步发展期成熟期成熟期规模规模小中大很大官僚性官僚性无官僚性有官僚的征兆有官僚作风很官僚任务布置任务布置任务重叠已设置一些职能部门很多职能部门，任务划分明确大量的，细致的工作安排，书面的职务描述集分权安排集分权安排一人当权集权于高层管理集分权混合进一步放权，高层管理超负荷运作正规化正规化无书面制度有一些制度管理制度手册极正规，书面手册中囊括绝大部分工作行政管理

12、强度行政管理强度秘书，无专业人员逐渐增加的日常事务和维护，极少专业人员逐渐增加的专业员工大量的，多方面的专业人员和办事人员及部门内部体系（信息，内部体系（信息，预算，计划等）预算，计划等）不存在粗略的预算和信息体系到位的控制体系-预算，业绩，营运报告等大量的附加计划，财务和人事体系横向组合横向组合协调组织协调组织无只存在于高层间部分运用在基层经常性地有需求，去消除官僚作风的障碍江苏牧羊集团战略和组织管理体系优化咨询项目江苏牧羊集团战略和组织管理体系优化咨询项目MUYANG GROUP第第9页页2002-12-152002JSMY-REPORT01母子公司不同的集分权安排类型在实际应用中所对应的

13、不同管理模母子公司不同的集分权安排类型在实际应用中所对应的不同管理模式式( (新华信归结为下面的三种）新华信归结为下面的三种）投资管理型投资管理型运作管理型运作管理型操作管理型操作管理型管理内容管理内容关注重点关注重点控制手段控制手段适用性适用性 通过总部业务管理部门对下属企业的日常经营运作进行管理 下属公司经营行为的统一与优化； 公司整体协调成长； 对行业成功因素的集中控制与管理 财务控制 营销/销售 网络/技术 新业务开发 人力资源 单一产业领域内的运作，但有地域局限性 主要以战略规划进行管理和考核； 总部可以视情况决定是否设置具体业务管理部门 公司组合的协调发展； 投资业务的战略优化和协

14、调； 战略协同效应的培育 财务控制 战略规划与控制 人力资源 部分重点业务的管理 相关型或单一产业领域内的发展 主要以财务指标进行管理和考核； 总部一般无业务管理部门 关注投资回报； 通过投资业务组合的结构优化，追求公司价值最大化 财务控制 法律 企业并购 多种不相关产业的投资活动分分权权集权集权江苏牧羊集团战略和组织管理体系优化咨询项目江苏牧羊集团战略和组织管理体系优化咨询项目MUYANG GROUP第第10页页2002-12-152002JSMY-REPORT01投资型管理模式投资型管理模式主要针对投资的科学性、风险性和投资回报进行管主要针对投资的科学性、风险性和投资回报进行管理，对所投资

15、企业的具体业务一般不进行直接管理，属于分权型安理，对所投资企业的具体业务一般不进行直接管理，属于分权型安排。排。组织结构（举例）组织结构（举例）特征分析特征分析集团公司总经理集团公司总经理投资管理部投资管理部财务部财务部人力资源人力资源法律、税收法律、税收信息管理中心信息管理中心投资规划与监控部门投资规划与监控部门公司总部主要起到投资决策、战略指导和目标管理的作用财务部则通过财务目标体系和财务报告体系对下属子公司进行财务监控下属公司作为独立的业务单元和利润中心对其经营活动享有较高的权力子公司子公司江苏牧羊集团战略和组织管理体系优化咨询项目江苏牧羊集团战略和组织管理体系优化咨询项目MUYANG

16、GROUP第第11页页2002-12-152002JSMY-REPORT01行政行政人事人事财务财务销售部销售部生产生产技术技术运作型管理模式运作型管理模式在实际应用中一般主要把管理的重点集中在战略规在实际应用中一般主要把管理的重点集中在战略规划和实施以及对核心战略资源的控制上，既强调控制又注重授权，划和实施以及对核心战略资源的控制上，既强调控制又注重授权，属于集权和分权混合型的一种安排。属于集权和分权混合型的一种安排。组织结构（举例）组织结构（举例）特征分析特征分析集团公司总经理集团公司总经理战略管理部战略管理部财务部财务部人力资源人力资源法律、税收法律、税收物流物流管理管理下属公司总经理下

17、属公司总经理规划与监控部门规划与监控部门服务部门服务部门公司总部主要起到战略规划、实施指导、监控与服务职能 -战略管理部主要通过战略规划与业务计划体系对下属公司进行战略引导 -财务部则通过预算体系和财务报告体系对下属子公司进行财务监控 -此外，人力资源、法律/税收等部门则主要为各分公司提供带有规模效应规模效应的专业化服务公司将通过战略指标体系对子公司总经理进行考核，但考核一般不到下属公司的职能部门下属公司作为独立的业务单元和利润中心将对其经营活动享有较高的权力信息中心信息中心监察审计部监察审计部江苏牧羊集团战略和组织管理体系优化咨询项目江苏牧羊集团战略和组织管理体系优化咨询项目MUYANG G

18、ROUP第第12页页2002-12-152002JSMY-REPORT01操作型管理模式操作型管理模式则要求总部设立具体的业务管理部门来对下属公则要求总部设立具体的业务管理部门来对下属公司的相关业务进行对口管理，其考核重心不但针对下属公司的经司的相关业务进行对口管理，其考核重心不但针对下属公司的经理层，而且还可能会下延至下属公司的职能部室。理层，而且还可能会下延至下属公司的职能部室。组织结构（举例）组织结构（举例）特征分析特征分析公司总经理公司总经理ITIT销售销售财务财务人力资源人力资源市场市场下属公司总经理下属公司总经理业务部门业务部门行政控制与服务部门行政控制与服务部门公司总部主要起到业

19、务管理、控制与服务职能公司总部主要起到业务管理、控制与服务职能总部的销售和市场等业务部门将对下属公司的总部的销售和市场等业务部门将对下属公司的对口部门进行业务管理，并通过对其进行业务对口部门进行业务管理，并通过对其进行业务考核的方式来强化管理考核的方式来强化管理下属公司可以作为利润中心进行考核，但其关下属公司可以作为利润中心进行考核，但其关键经营活动将受到总部集中控制和统一规划键经营活动将受到总部集中控制和统一规划下属公司一般为集团公司控股或全资子公司下属公司一般为集团公司控股或全资子公司生产技术生产技术战略战略网络网络市场市场综合综合财务财务人事人事江苏牧羊集团战略和组织管理体系优化咨询项目

20、江苏牧羊集团战略和组织管理体系优化咨询项目MUYANG GROUP第第13页页2002-12-152002JSMY-REPORT01操作型管理模式操作型管理模式的采用会大幅提升集团总部的业务管理能力，同时通的采用会大幅提升集团总部的业务管理能力，同时通过建立分职能的纵向考核体系，加强了对下属公司的领导和控制能力。过建立分职能的纵向考核体系，加强了对下属公司的领导和控制能力。操作型管理模式的特征操作型管理模式的特征实施操作型管理模式需要的转变实施操作型管理模式需要的转变总部具有较强的业务管理能力，其职能部门健总部具有较强的业务管理能力，其职能部门健全、完善；全、完善；下属公司权限将弱化至操作层面

21、（如销售、市下属公司权限将弱化至操作层面（如销售、市场推广等），但可以作为利润中心存在；场推广等），但可以作为利润中心存在；总部各职能部门对下属公司的职能部门具有直总部各职能部门对下属公司的职能部门具有直接的管理和考核权力。接的管理和考核权力。大幅提升总部业务管理能力大幅提升总部业务管理能力 - -营销营销 - -生产运作生产运作 - -技术技术弱化下属公司权限，核心职能权限上收弱化下属公司权限，核心职能权限上收建立总部职能部门对下属公司对应职能部门建立总部职能部门对下属公司对应职能部门的管理、考核关系的管理、考核关系江苏牧羊集团战略和组织管理体系优化咨询项目江苏牧羊集团战略和组织管理体系优化

22、咨询项目MUYANG GROUP第第14页页2002-12-152002JSMY-REPORT01牧羊集团管理模式的选择取决于公司的发展战略和企业生命周期牧羊集团管理模式的选择取决于公司的发展战略和企业生命周期牧羊集团为获得持续竞争优势，应牧羊集团为获得持续竞争优势，应主要保持的三个层面的业务组合主要保持的三个层面的业务组合牧羊集团正逐步进入一个稳定发展期牧羊集团正逐步进入一个稳定发展期Cash / 113100核心业务层：核心业务层：饲料机械及成套工程等成长型业务层：成长型业务层：仓储工程、钢结构工程、输送设备、自控设备等培育型业务层：培育型业务层：环保业务、粮机业务等江苏牧羊集团战略和组织

23、管理体系优化咨询项目江苏牧羊集团战略和组织管理体系优化咨询项目MUYANG GROUP第第15页页2002-12-152002JSMY-REPORT01牧羊集团目前的管理模式介于操作型和运作型管理模式的中间地牧羊集团目前的管理模式介于操作型和运作型管理模式的中间地带，有些管理职能还存在错位、虚化和飘忽不定的状态中，亟需带，有些管理职能还存在错位、虚化和飘忽不定的状态中，亟需重新进行定位重新进行定位。投资管理型投资管理型运作型管理模式运作型管理模式操作管理型操作管理型牧羊集团目前的管理模式牧羊集团目前的管理模式 部分人事权在集团总部； 主要的财务管理权集中在总部统一管理； 大部分销售权限在子公司

24、，少部分产品销售职能在集团总部； 集团总部设有具体的业务管理部门对下属公司进行管理。管理模式的定位罗盘管理模式的定位罗盘资料来源：新华信分析江苏牧羊集团战略和组织管理体系优化咨询项目江苏牧羊集团战略和组织管理体系优化咨询项目MUYANG GROUP第第16页页2002-12-152002JSMY-REPORT01根据牧羊集团公司的发展战略、发展阶段和子公司的业务成长根据牧羊集团公司的发展战略、发展阶段和子公司的业务成长状况，新华信建议牧羊集团应逐步采用以下的管理模式，状况，新华信建议牧羊集团应逐步采用以下的管理模式，以保以保证整个公司管理系统高效运行证整个公司管理系统高效运行。牧羊集团投资管理

25、模式运作管理模式操作管理模式主机和配件、饲料机械成套工程钢结构、仓储工程、中宏机械、输送设备、环保设备金洋自动化、创日饲料添加剂江苏牧羊集团战略和组织管理体系优化咨询项目江苏牧羊集团战略和组织管理体系优化咨询项目MUYANG GROUP第第17页页2002-12-152002JSMY-REPORT01但但随着牧羊集团经营规模的不断扩大，其管理模式也会逐步向运随着牧羊集团经营规模的不断扩大，其管理模式也会逐步向运作型管理模式和投资型管理模式过渡，以适应把每一块业务做强、作型管理模式和投资型管理模式过渡，以适应把每一块业务做强、做大的要求做大的要求。节约节约能源能源投资型管理模式投资型管理模式操作

26、型管理模式操作型管理模式运作型管理模式运作型管理模式江苏牧羊集团战略和组织管理体系优化咨询项目江苏牧羊集团战略和组织管理体系优化咨询项目MUYANG GROUP第第18页页2002-12-152002JSMY-REPORT01不同的管理模式决定了组织结构设计的类型和组织职能的配置。新不同的管理模式决定了组织结构设计的类型和组织职能的配置。新华信将根据牧羊集团针对不同业务所采用的管理模式来确定组织结华信将根据牧羊集团针对不同业务所采用的管理模式来确定组织结构类型，然后遵循组织结构设计的八大原则对牧羊集团的组织结构构类型，然后遵循组织结构设计的八大原则对牧羊集团的组织结构及职能配置进行优化设计。及

27、职能配置进行优化设计。精干高效原则精干高效原则在保证公司任务完成的前提下，应力求做到机构简练，人员精干，管理效率高权责利对等原则权责利对等原则公司每一管理层次、部门、岗位的责任、权力和激励都要对应客户导向原则客户导向原则组织设计应保证公司以统一的形象面对顾客，并满足顾客需要有效管理幅度原则有效管理幅度原则管理人员直接管理的下属人数应在合理的范围灵活性原则灵活性原则保证对外部环境的变化能够作出及时、充分的反应专业分工和协作原则专业分工和协作原则兼顾专业管理的效率和集团目标、任务的统一性执行和监督分设原则执行和监督分设原则保证监督机构起到应有的作用管理明确原则管理明确原则即避免多头指挥和无人负责现

28、象以战略为核心的组织设计以战略为核心的组织设计以公司战略取向决定组织结构和功能的设置，而组织的设计应保证战略的有效实施江苏牧羊集团战略和组织管理体系优化咨询项目江苏牧羊集团战略和组织管理体系优化咨询项目MUYANG GROUP第第19页页2002-12-152002JSMY-REPORT01 海尔集团组织结构示意图海尔集团组织结构示意图海尔集团实现集团化经营，并采用了集分权混合型的组织结构建设监理公司能源公司营销中心国际贸易有限公司总裁办公室企业文化中心咨询认证中心财务中心资本运营中心规划发展中心工装发展部海外推进本部洗衣机住设本部空调电子本部冷柜电热本部冰箱电工本部海尔家电工艺装备研究所海昌

29、泰塑料胶公司胶州金华塑料公司海尔印刷厂华东包装厂洗衣机事业部洗衣机销售公司海尔梅洛尼公司顺德海尔公司住宅设施事业部超市事业部电热器具事业部武汉海尔公司冷柜销售公司冷柜事业部餐饮事业部海外冰箱事业部小家电事业部冰箱销售公司冰箱事业部电子事业部三菱重工海尔空调销售公司空调事业部信息产品本部通讯事业部电子事业部计算机事业部技术中心人力资源开发中心生物工程部标杆企业（海尔）的实践经验标杆企业（海尔）的实践经验江苏牧羊集团战略和组织管理体系优化咨询项目江苏牧羊集团战略和组织管理体系优化咨询项目MUYANG GROUP第第20页页2002-12-152002JSMY-REPORT01海尔集团组织结构联合舰

30、队式的管理模式海尔集团组织结构联合舰队式的管理模式组建联合舰队组建联合舰队-没有一定的规模，没有强大的实力就无法在激烈的竞争中站稳脚根，就无法与国外跨国公司抗衡，因此海尔的强体战略是：每一个参加集团的单位，都是具有很强战斗力的一只舰，是各自为战，又是联合作战的一部分。海尔坚持以一个名牌产品带动一个名牌群体的战略，对下属企业严格执行名牌质量标准，进行严格的验证，合格后方许使用海尔品牌。 严格的质量要求，使挂上海尔商标的每一类产品都迅速的在市场打响；而这些迅速打响的海尔新门类产品，又反过来壮大了海尔品牌的声威，使海尔建成了浩浩荡荡的巨型舰队，稳固了在国内市场的地位，并在国际家电市场上显示出较大的竞

31、争力和发展潜力。非火车头式非火车头式-如果前面是一个火车头，来一个企业挂上一个，这个火车头无论多么大的动力，也会被拖慢速度，直至停下来。江苏牧羊集团战略和组织管理体系优化咨询项目江苏牧羊集团战略和组织管理体系优化咨询项目MUYANG GROUP第第21页页2002-12-152002JSMY-REPORT01牧羊集团原有组织结构示意图牧羊集团原有组织结构示意图 中宏机械公司创日生物技术金洋自动化控制股东大会董事会总经理层监事会 财务部 企管 部 行政 部 采购部 设备 部 生产管理部 科研所营销部工会 成套工程公司 仓储工程公司 环保设备公司质管部江苏牧羊集团战略和组织管理体系优化咨询项目江苏

32、牧羊集团战略和组织管理体系优化咨询项目MUYANG GROUP第第22页页2002-12-152002JSMY-REPORT01通过通过53人次访谈、人次访谈、84人次的问卷调查，新华信项目组对牧羊集人次的问卷调查，新华信项目组对牧羊集团原有组织结构进行了初步诊断，找出了牧羊集团在组织方面团原有组织结构进行了初步诊断，找出了牧羊集团在组织方面存在的六大问题：存在的六大问题：一、组织管理“瓶颈”问题随着企业的发展壮大越来越凸现 业务量加大，人员增多，决策量增多，管理流程逐渐增加且复杂； 管理平台依旧，支撑力没有得到及时加强； 部门之间、业务板块之间的协同效率经常出现“间歇性”障碍。二、法人治理结

33、构不够规范 母子公司管理模式不够明确； 集分权关系界定不清； 各治理层级之间的责、权、利关系欠规范。三、组织运营效率不高 集团的有些职能部门设置不够科学、合理； 职能部门的职能设置存在错位、虚化、不规范现象； 企业内部的交易成本过高。江苏牧羊集团战略和组织管理体系优化咨询项目江苏牧羊集团战略和组织管理体系优化咨询项目MUYANG GROUP第第23页页2002-12-152002JSMY-REPORT01牧羊集团在组织方面存在的六大问题（续）牧羊集团在组织方面存在的六大问题（续）四、管理流程设计和执行都存在一些问题 有些管理流程缺失或不够清晰、不够规范； 有些流程在执行过程中经常出现人为“短路

34、”现象，组织之间的扯皮、推诿由此产生； 有些流程缺乏有效反馈程序，反馈路径有时出现混乱。六、人治成为习惯，组织制度建设存在惰性 管理制度不够完善； 制度执行力不足； 常规工作例外处理，可以通过制度规范的，仍以人治为主； “人情大于制度”的现象仍然不同程度地存在着五、组织设置与公司战略要求有的不相匹配 战略业务单元的设置有的不符合战略的要求； 有些重要职能部门缺失。江苏牧羊集团战略和组织管理体系优化咨询项目江苏牧羊集团战略和组织管理体系优化咨询项目MUYANG GROUP第第24页页2002-12-152002JSMY-REPORT01对原有组织结构的有关部门和职能进行分析，为组织结构对原有组织

35、结构的有关部门和职能进行分析，为组织结构的优化设计奠定基础。的优化设计奠定基础。 中宏机械公司创日生物技术金洋自动化控制股东大会董事会经理层监事会 财务部 企管部 行政部 采购部 设备部 生产管理部 科研所营销部工会 成套工程公司 仓储工程公司 环保设备公司质管部？江苏牧羊集团战略和组织管理体系优化咨询项目江苏牧羊集团战略和组织管理体系优化咨询项目MUYANG GROUP第第25页页2002-12-152002JSMY-REPORT01质管部、设备部与生产管理部作为集团的职能管理和协调部门，质管部、设备部与生产管理部作为集团的职能管理和协调部门，由于原有的职能设置过于条块化，横向协调幅度较大，

36、使组织效由于原有的职能设置过于条块化，横向协调幅度较大，使组织效率提高的难度加大率提高的难度加大。？总经理层生产管理部设备部质管部“组织机构之间的协调性比较好，组织效率高”21.30%54.10%16.40%8.20%同意中立不同意弃权仅有仅有21.30%的集团骨干员工同意的集团骨干员工同意“组织组织机构之间的协调性比较好，组织效率高机构之间的协调性比较好，组织效率高“江苏牧羊集团战略和组织管理体系优化咨询项目江苏牧羊集团战略和组织管理体系优化咨询项目MUYANG GROUP第第26页页2002-12-152002JSMY-REPORT01设备管理本是生产管理系统的一个子系统，根据牧羊集团的实

37、设备管理本是生产管理系统的一个子系统，根据牧羊集团的实际，把该项职能归位到生产管理系统更有利于提高管理效率际，把该项职能归位到生产管理系统更有利于提高管理效率。设备部生产管理部生产过程生产管理部生产过程建议： 撤销设备部，将设备管理、维修、保养及安全管理等职能划归生产管理部； 将原属设备部的设备采购职能划归采购部。江苏牧羊集团战略和组织管理体系优化咨询项目江苏牧羊集团战略和组织管理体系优化咨询项目MUYANG GROUP第第27页页2002-12-152002JSMY-REPORT01生产管理部质量管理部产品制造过程强调质量控制强调进度控制冲突延迟交货质量事故扯皮牧羊集团原有的生产管理部牧羊集

38、团原有的生产管理部与质管部职责划分与质管部职责划分生产管理部质量管理部产品制造过程强调节点管理加强结果控制保证进度控制加强质量管理延迟交货质量事故新华信建议的生产管理部与新华信建议的生产管理部与质量管理部职责划分质量管理部职责划分协调责任分明生产管理部质量管理部解决该矛盾的思路解决该矛盾的思路产品质量过程管理生产管理部质量管理部技术支持加大质量考核力度产品质量是生产、管理出来的，而不是单纯检验出来的遵循理念产品质量与生产进度在实际工作中是一对矛盾体，如何把二者产品质量与生产进度在实际工作中是一对矛盾体，如何把二者的矛盾减至最低，是企业生产管理中的难点，也是重点所在。的矛盾减至最低，是企业生产管

39、理中的难点，也是重点所在。江苏牧羊集团战略和组织管理体系优化咨询项目江苏牧羊集团战略和组织管理体系优化咨询项目MUYANG GROUP第第28页页2002-12-152002JSMY-REPORT01在牧羊集团原有的组织架构中，企管部以及行政部的有些职能在牧羊集团原有的组织架构中，企管部以及行政部的有些职能设置出现错位，且职能涉及过于宽泛；同时把人力资源管理职设置出现错位，且职能涉及过于宽泛；同时把人力资源管理职能放在行政部，难以使人力资源管理工作的力度得到加强。能放在行政部，难以使人力资源管理工作的力度得到加强。 企 管 部总经理层？ 行政部江苏牧羊集团战略和组织管理体系优化咨询项目江苏牧羊

40、集团战略和组织管理体系优化咨询项目MUYANG GROUP第第29页页2002-12-152002JSMY-REPORT01建议：把企管部和行政部的有关职能归位到建议：把企管部和行政部的有关职能归位到新设的总裁办公新设的总裁办公室、人力资源部等室、人力资源部等部门部门。企管部企管部行政部行政部负责集团内部职工管理工作现有部门现有部门部门职能部门职能负责集团各部门目标管理负责对外联络工作负责集团管理制度的建立与完善负责集团的人事管理工作职能归位职能归位负责集团的保卫等后勤工作负责车队的管理工作人力资源部总裁办公室人力资源部总裁办公室江苏牧羊集团战略和组织管理体系优化咨询项目江苏牧羊集团战略和组织

41、管理体系优化咨询项目MUYANG GROUP第第30页页2002-12-152002JSMY-REPORT01牧羊集团原有营销部的职能主要包括（牧羊集团原有营销部的职能主要包括（1）市场部的职能；（）市场部的职能；（2）集团主机和配件等业务的销售职能；（集团主机和配件等业务的销售职能；（3）主机和配件的库存管）主机和配件的库存管理职能；（理职能；（4）国际贸易；（）国际贸易；（5）各地办事处的管理；（）各地办事处的管理；（6）售后）售后服务等。职能设置过于庞杂，核心职能不够突出，不利于提高服务等。职能设置过于庞杂，核心职能不够突出，不利于提高营销效率。营销效率。营销部总经理层？江苏牧羊集团战略

42、和组织管理体系优化咨询项目江苏牧羊集团战略和组织管理体系优化咨询项目MUYANG GROUP第第31页页2002-12-152002JSMY-REPORT01从牧羊集团原有的销售体系来看，所采用的是以产品为导向的销售从牧羊集团原有的销售体系来看，所采用的是以产品为导向的销售结构，适应了现有产品的特点以及销售的需要，但随着集团结构，适应了现有产品的特点以及销售的需要，但随着集团“161”161”战略规划的实施，整个集团的销售结构应逐步向以客户为导向的结战略规划的实施，整个集团的销售结构应逐步向以客户为导向的结构转变。构转变。 以产品为导向的结构以产品为导向的结构产品 1产品 2 总部或下属公司

43、以客户为导向的结构以客户为导向的结构 大客户 总部或下属公司 其他客户优点：优点：（1）单项产品的销售得以加强 ；（2）操作简单缺点：缺点：（1）难以充分利用客户资源进行交叉销售；（2）多个接口面对客户，协调不好易造成客户关系损害；（3）业务员的客户较多，与每个客户交流的时间/机会太少，关系深度可能不够；（4）可能有资源重复。适用：适用：（1）涵盖的客户面不广，或不同产品客户群不同；（2）产品间的相关性很少，各产品客户群很少重复；（3）客户关系广度和深度要求不高。优点：优点：（1）充分利用客户资源进行交叉销售；（2）与客户关系既有广度(产品/服务)， 又有深度(了解/信任)；（3）一个接口面对

44、客户，既有统一性，又能给客户带来方便；（4）资源重复较少。缺点：缺点：要求客户服务小组人员掌握多产品线知识，对人员素质/技能要求较高；适用：适用：（1）客户面较广；（2）不同产品有相同客户群； （3）产品间有相关性，各产品客户群重复较大；（4）客户关系管理要求高。江苏牧羊集团战略和组织管理体系优化咨询项目江苏牧羊集团战略和组织管理体系优化咨询项目MUYANG GROUP第第32页页2002-12-152002JSMY-REPORT01因此，新华信建议牧羊集团对营销组织进行如下变革：因此，新华信建议牧羊集团对营销组织进行如下变革：建议建议：1、分拆出国际贸易职能，成立国际事业部。2、把销售职能和

45、部分仓库管理职能下放，成立（主机、零配件）销售分公司。3、把市场职能提升并集中，成立市场部。营销部国际销售国内销售广告信息科计划科售后服务中心国际事业部市场部原有营销部设置原有营销部设置新设新设部门部门成品仓库管理驻外办事处销售分公司江苏牧羊集团战略和组织管理体系优化咨询项目江苏牧羊集团战略和组织管理体系优化咨询项目MUYANG GROUP第第33页页2002-12-152002JSMY-REPORT01驻外办事处职能设置与规划驻外办事处职能设置与规划办事处办事处人员市场职能职能销售职能分散管理分散管理模式分散管理模式办事处办事处下属公司下属公司下属公司下属公司市场信息的收集与分析、客户关系和

46、公共关系管理等办事处销售管理江苏牧羊集团战略和组织管理体系优化咨询项目江苏牧羊集团战略和组织管理体系优化咨询项目MUYANG GROUP第第34页页2002-12-152002JSMY-REPORT01与分散管理模式相对应的办事处人员职责划分与分散管理模式相对应的办事处人员职责划分办事处主任负责办事处的日常管理工作；负责所属区域的市场信息的收集、分析工作，并及时传递给上级领导部门；负责所属区域的售前、售后服务工作；负责各下属公司派往办事处的销售人员的日常管理工作；负责协调集团在办事处所属区域销售业务的开展工作；负责集团与所属区域的公共关系及媒体关系维护；及时完成上级领导交办的临时任务。人人 员

47、员职职 责责办事处销售人员负责所属公司业务在当地的开拓工作；负责完成所属公司下达的销售任务负责市场信息的收集工作，并及时汇报给所属公司的直接上级及办事处主任。江苏牧羊集团战略和组织管理体系优化咨询项目江苏牧羊集团战略和组织管理体系优化咨询项目MUYANG GROUP第第35页页2002-12-152002JSMY-REPORT01原采购部主要负责的是集团部分业务所需大宗物资的采购，同时其他下原采购部主要负责的是集团部分业务所需大宗物资的采购，同时其他下属公司也具有采购职能，这不利于降低采购成本。属公司也具有采购职能，这不利于降低采购成本。采购部总经理层？江苏牧羊集团战略和组织管理体系优化咨询项

48、目江苏牧羊集团战略和组织管理体系优化咨询项目MUYANG GROUP第第36页页2002-12-152002JSMY-REPORT01牧羊集团原有的采购方式对供应商的侃价能力较弱，表现尤为突牧羊集团原有的采购方式对供应商的侃价能力较弱，表现尤为突出的是可以进行统一采购的钢材类和电机类物资出的是可以进行统一采购的钢材类和电机类物资钢材类、机电类物资供应商钢材类、机电类物资供应商侃价能力较弱侃价能力较弱侃价能力较弱侃价能力较弱资料来源：牧羊集团内部财务报表资料来源：牧羊集团内部财务报表56.8199.696.3622.71103.91771.6422.02335.95633.3270.01720.

49、04044.2601.9233.71488.50%10%20%30%40%50%60%70%80%90%100%集团公司钢板仓环保公司成套工程合计钢材38.6%电机类9.4%其它52.0%1373.91828.3621.62432.20.0500.01000.01500.02000.02500.03000.0集团公司钢板仓环保公司成套工程单位：万元110月四家公司物资采购情况钢材85.9%其它11.3%其它49.2%钢材34.5%钢材56.3%其它41.4%其它39.3%钢材54.7%钢材6.0%电机类2.3%电机类16.3%电机类2.8%110月四家公司钢材类与电机类采购情况江苏牧羊集团战略

50、和组织管理体系优化咨询项目江苏牧羊集团战略和组织管理体系优化咨询项目MUYANG GROUP第第37页页2002-12-152002JSMY-REPORT01就钢材类与电机类物资的采购来说，若通过集团统一比价采购，就钢材类与电机类物资的采购来说，若通过集团统一比价采购，不仅减少采购环节，提高采购效率，还能极大提高与供应商的侃不仅减少采购环节，提高采购效率，还能极大提高与供应商的侃价能力，有效降低采购成本价能力，有效降低采购成本实行统一采购集团仅上述四个业务单元110月就实现采购额6256.07万元较强的侃价能力钢材类与电机类供应商若若采购价格采购价格降低降低1，将节省将节省62.56万元万元！

51、具备多大的侃价能力？具备多大的侃价能力？将节约资金？！将节约资金？！单位：万元1373.91828.3621.62432.20.0500.01000.01500.02000.02500.03000.0集团公司钢板仓环保公司成套工程110月钢材类与电机类采购量江苏牧羊集团战略和组织管理体系优化咨询项目江苏牧羊集团战略和组织管理体系优化咨询项目MUYANG GROUP第第38页页2002-12-152002JSMY-REPORT01因此，新华信建议成立采购中心，将牧羊集团及下属公司所需大宗物资因此，新华信建议成立采购中心，将牧羊集团及下属公司所需大宗物资进行统一采购、统一管理进行统一采购、统一管理

52、。采购中心采购中心各下属公司各下属公司大宗物资采购需求大宗物资采购需求大宗物资采购供应大宗物资采购供应江苏牧羊集团战略和组织管理体系优化咨询项目江苏牧羊集团战略和组织管理体系优化咨询项目MUYANG GROUP第第39页页2002-12-152002JSMY-REPORT01根据战略规划的要求，钢结构、输送设备业务需要成立单独根据战略规划的要求，钢结构、输送设备业务需要成立单独的战略业务单元来进行独立运作，因此从组织结构设计上应的战略业务单元来进行独立运作，因此从组织结构设计上应与之相适应。建议成立钢结构分公司和输送设备分公司。与之相适应。建议成立钢结构分公司和输送设备分公司。 成套工程公司

53、总经理层江苏牧羊集团战略和组织管理体系优化咨询项目江苏牧羊集团战略和组织管理体系优化咨询项目MUYANG GROUP第第40页页2002-12-152002JSMY-REPORT01新华信建议的牧羊集团组织结构图新华信建议的牧羊集团组织结构图监察审计部股东大会董事会总裁层监事会战略发展委员会投资管理委员会财务部 人力资源部采购中心生产管理部 市场部质量管理部研发中心国际事业部总裁办公室 成套工程公司 仓储工程公司 环保工程公司 输送设备分公司 钢结构分公司创日生物技术公司 金洋电控公司 销售分公司 粉状饲料机械分公司 牧羊机械公司 注：注： 1. 取消中宏机械有限责任公司,把其现有业务划归到拟

54、成立的牧羊机械有限公司经营； 2. 粉状饲料机械分公司为暂用名； 3. 党组织、工会、团组织另设。江苏牧羊集团战略和组织管理体系优化咨询项目江苏牧羊集团战略和组织管理体系优化咨询项目MUYANG GROUP第第41页页2002-12-152002JSMY-REPORT01部门设置分析部门设置分析新设或职能新设或职能发生变化部门发生变化部门新设目的或职能发生变化的内容新设目的或职能发生变化的内容总裁办公室总裁办公室 协助总裁做好综合管理、协调工作和日常事务的处理；协助总裁做好综合管理、协调工作和日常事务的处理； 保证组织信息的有效上传、下达，提高组织效率保证组织信息的有效上传、下达，提高组织效率

55、。监察审计部监察审计部 保证集团内部各类会计凭证的合法性、真实性，杜绝不必要的浪费；保证集团内部各类会计凭证的合法性、真实性，杜绝不必要的浪费； 保证集团经济往来的安全性，确保集团的合法权益不受侵犯；保证集团经济往来的安全性，确保集团的合法权益不受侵犯； 监督公司各种制度规章的有效执行监督公司各种制度规章的有效执行。人力资源部人力资源部进一步加强人力资源的开发和管理，为实现集团战略目标提供人力资源基础；进一步加强人力资源的开发和管理，为实现集团战略目标提供人力资源基础；建立、健全企业的激励机制，不断提高员工的积极性。建立、健全企业的激励机制，不断提高员工的积极性。质量管理部质量管理部贯彻贯彻“

56、质量是生产和管理出来的，而不是检查出来的质量是生产和管理出来的，而不是检查出来的”质量管理理念，剥离原质管部的质量管理过程控制职能；质量管理理念，剥离原质管部的质量管理过程控制职能；强化集团质量保证体系的建设，加强产品质量的节点控制，保证产品和工程质量。强化集团质量保证体系的建设，加强产品质量的节点控制，保证产品和工程质量。财务中心财务中心增加了应收帐款管理、合同管理和清欠的职能增加了应收帐款管理、合同管理和清欠的职能采购中心采购中心实施集团范围的物资统一采购，通过规模采购大幅降低集团采购成本；实施集团范围的物资统一采购，通过规模采购大幅降低集团采购成本；统一管理、调配集团物资，有利于集团成本

57、控制与核算。统一管理、调配集团物资，有利于集团成本控制与核算。江苏牧羊集团战略和组织管理体系优化咨询项目江苏牧羊集团战略和组织管理体系优化咨询项目MUYANG GROUP第第42页页2002-12-152002JSMY-REPORT01部门设置分析（续）部门设置分析（续）市场部市场部牧羊集团的全线产品都处在竞争性市场环境中，因此建立市场部、增强市场部的职能势在必行。牧羊集团的全线产品都处在竞争性市场环境中，因此建立市场部、增强市场部的职能势在必行。市场部是集团决策部门的信息提供者和参谋。市场部是集团决策部门的信息提供者和参谋。 通过对市场的动态性与方向性进行研究，发现有发展前途的潜在性、差异性

58、的市场，并驱动公司资源向该方向投入，以促进资源效益最大化。把产品服务信息传达给目标顾客的企划者和执行者。把产品服务信息传达给目标顾客的企划者和执行者。 通过营销技术的有效利用，迅速建立自己在目标顾客中的地位，巩固和拓展本公司的市场占有率，实现公司利润。销售部门的伙伴销售部门的伙伴 ( (或伙伴指导者或伙伴指导者) )。 通过与销售部门的密切合作，有效推广营销策划方案，保证营销计划的顺利实现。营销系统资源的整合者。营销系统资源的整合者。 通过对市场信息、客户信息、竞争对手信息等进行整合，为集团营销系统提供共享资源平台。销售分公司销售分公司有利于主机、零配件业务销售职能的强化；有利于主机、零配件业

59、务销售职能的强化；生产和销售分开便于集团对主机和配件业务进行专业化管理。生产和销售分开便于集团对主机和配件业务进行专业化管理。粉状饲料机械粉状饲料机械分公司分公司主要负责集团主机、配件的生产和制造任务。主要负责集团主机、配件的生产和制造任务。新设或职能新设或职能发生变化部门发生变化部门新设目的或职能发生变化的内容新设目的或职能发生变化的内容江苏牧羊集团战略和组织管理体系优化咨询项目江苏牧羊集团战略和组织管理体系优化咨询项目MUYANG GROUP第第43页页2002-12-152002JSMY-REPORT01职能简述职能简述战略发展委员会战略发展委员会研究集团发展方向，制定公司发展战略并对实

60、施过程进行督导；负责集团重大经营决策的研究与制定；听取并审查财务预算、决算、重大投融资行为、公司经营状况 报告等。投资管理委员会投资管理委员会负责宏观经济形势政策、产业状况及发展趋势研究与分析；负责重大投资决策，包括投融资项目的可行性研究；负责监控投资项目的实施。江苏牧羊集团战略和组织管理体系优化咨询项目江苏牧羊集团战略和组织管理体系优化咨询项目MUYANG GROUP第第44页页2002-12-152002JSMY-REPORT01职能简述（续）职能简述（续）部门名称部门职能总裁办公室行政管理负责集团对外公共关系和重大事件的协调管理；负责汇总集团年度综合性资料，草拟集团年度总结、工作计划和其