全面预算管理实施方案

1、全面预算管理实施方案财务部2021-07-1522目 录一、全面预算管理实施的目的及意义23二、全面预算管理实施的基础及假设依据23a) 实施基础23b) 假设依据24c) 编制期间24d) 预算方法24i. 以零基预算的编制方法编制费用预算24ii. 编制固定预算25iii. 建立总经理机动费用基金25三、预算编制的范围25四、预算管理的组织机构及责任25a) 全面预算管理组织机构25b) 预算组织职责26c) 归口部门分工28d) 预算责任网格28五、预算编制程序29a) 下达目标29b) 编制上报29c) 审查平衡29d) 审议批准29六、业务预算编制内容210a) 收入预算210b)

2、成本预算210c) 费用预算210d) 固定资产支出预算210e) 无形资产支出预算211f) 筹资预算211g) 财务预算211七、预算执行211a) 预算执行的反馈机制211b) 预算的调整212八、预算考核212九、预算编制的进度及安排213十、其他214a) 归口部门费用预算流程214b) 专项费用预算流程215c) 项目预算流程216d) 预算调整流程217一、 全面预算管理实施的目的及意义今年，东城公司及下属子公司将启动全面预算管理，其目的是将公司的业务流、信息流进行整合，明晰企业战略规划目标，加强控制日常活动，分散经营风险以及优化资源配置；是适当授权机制的基础，同时也是业绩评价的

3、有效手段。实施全面预算管理最终目的是确保各项经营目标的顺利实现；促进管理者事前规划的意识，促进公司计划工作的开展；促进企业内部各部门间的合作与交流；能够提供企业绩效的评价标准，便于考核。二、 全面预算管理实施的基础及假设依据a) 实施基础全面预算管理实施是以公司组织机构、部门职责以及内部控制系统的为基础的，体现“集团化发展、专业化运营、差异化管控”的管理思路，以为公司向市场化开发运营主体转型和实现可持续发展提供组织保障。目前仁达咨询公司已对组织机构及部门职责进行了梳理，组织机构如下：部门职能及相关权限见总部及一级、二级分子公司职责与岗位设计。相关管理制度正在同步完善过程中。b) 假设依据全面预

4、算是建立在持续经营、能以货币可靠计量各项业务的基础上，以会计政策、会计估计无重大变更，各部门、分子公司符合公司经营目标要求，非正常事项或把握不大的事项不纳入预算范围等为前提依据。c) 编制期间以年度为基础进行编制全面预算管理，以季度分析及考核基础进行监督，与月度资金计划管控相结合达到监控目的。d) 预算方法i. 以零基预算的编制方法编制费用预算，采用零基预算与固定预算相结合的方法编制费用预算，上下结合公司职能部门（费用中心）根据其岗位职责和具体任务，以作业分析为基础，用零基预算的方法，确定本部门的预算支出。具体步骤如下：各责任单位根据其岗位职责和具体任务，详细讨论在预算期内需要哪些员工参与、每

5、位员工需要完成哪些作业项目、每项作业项目需要发生哪些费用。为每一项作业项目编写一套费用开支方案，提出费用开支的目的，以及需要开支的数额；总量控制，逐项分析对酌量性固定成本的每一项费用项目进行“成本-效益分析”，将其所耗与所得进行对比，用来对各个费用开支方案进行评价；横向比较：同期同类分子公司进行成本差异分析纵向比较：不同时期同一分子公司成本差异分析在对各个费用开支方案权衡轻重缓急的基础之上，将其分成若干层次，排出开支的先后顺序；最后按照所确定的费用开支层次和顺序，汇总得出本部门费用预算。ii. 编制固定预算考虑到公司预算管理现状，暂不编制弹性预算，所有预算均为固定预算。待公司预算编制水平有较大

6、提升时，再以弹性预算方式编制全面预算。iii. 建立总经理机动费用基金考虑到公司实行预算管理的初期预算编制存在不完善性，为更好地开展工作，更快捷的对市场状况做出反应，减少协调成本，公司建立总经理机动费用基金，基金总额一般占公司总预算的1%-2%，暂定为100万元，由总经理控制，对于部分预算外支出可以经总经理批准后在总经理机动费用基金中列支。三、 预算编制的范围此次预算范围建议在东城公司组织框架下，以东城公司控制经营的各法人公司为预算基本单位。序号公司名称事业部/项目公司1柳州东城投资开发 酒店会展投资事业部房产开发事业部基础设施建设项目公司公共服务建设项目公司古亭片区改造项目公司2柳东安泰物业

7、服务公司3柳州东城交通投资发展4柳州东城酒店会展投资管理 5柳州东城安居置业开发6柳州高新技术产业开发区建设开发总公司7柳州东城置地发展四、 预算管理的组织机构及责任a) 全面预算管理组织机构为有效开展全面预算管理工作，各法人公司成立以预算委员会为核心的预算管理组织，是预算管理过程中的最高机构，下设预算管理办公室（由财务部承担）、预算归口管理部门（包括人力资源部、办公室、项目中心、成本合约部等）以及各预算主体。组织机构不健全可不设预算管理委员会，由其法人公司领导班子平衡预算。预算委员会成员由公司董事长牵头、公司各领导、部门经理及预算管理员组成的。东城公司预算组织图示如下：预算管理委员会预算管理

8、办公室战略发展部资本运营部项目中心土地管理部财务部人力资源部办公室成本合约部各事业部各项目公司归口管理部门b) 预算组织职责i. 预算管理委员会的职责：Ø 负责拟订预算的目标、政策；Ø 制订预算管理的具体措施和办法；Ø 审议、平衡预算方案；Ø 组织下达预算指标；Ø 协调解决预算编制和执行中的问题；Ø 组织审计、考核预算指标的执行情况；Ø 督促公司完成预算目标。ii. 预算管理办公室责任：Ø 负责下达预算经营目标；Ø 组织各预算主体编制预算；Ø 汇总预算编制情况及向预算管理委员会汇报；Ø

9、 组织预算管理委员会平衡各预算；Ø 下达审批后的预算终稿；Ø 对预算执行进行监督；Ø 对预算执行结果进行分析；Ø 参与预算管理的考核。iii. 归口管理部门职责：Ø 负责专项预算的编制；Ø 审核各部门归口管理费用的预算；Ø 监督各部门归口管理费用的执行；Ø 对专项或归口费用进行分析、汇报。iv. 各预算编制主体职责：Ø 负责本部门费用的编制预算；Ø 提交经内部讨论后的预算结果；Ø 对于不符合经营目标预算的调整；Ø 执行本部门费用的预算；Ø 提交预算调整的申请报告。c

10、) 归口部门分工i. 办公室编制或平衡项目包括：办公费用、报刊杂志费；业务招待费；日常修理费用；车辆费用；办公设备投资。ii. 人力资源部编制或平衡项目包括：工资、奖金、津贴、补贴、加班费等；福利费支出；保险费用、住房公积金、企业年金等；通讯费；培训费支出。iii. 项目中心编制或平衡项目包括：对在建工程项目进行进度预测；对新建项目在本年度进度进行预测。项目公司对施工进度预测，项目中心汇总iv. 成本合约部编制或平衡项目包括：对本年度在建项目投资进行预算；对本年度新立项项目进行投资预算。成本合约部主要工作是招投标，以及d) 预算责任网格序号部门费用中心项目预算归口部门1战略发展部编制本部门费用

11、预算2资本运营部编制本部门费用预算3项目中心编制本部门费用预算审核项目进度预测4土地管理部编制本部门费用预算5财务部编制本部门费用预算6人力资源部编制本部门费用预算编制人资专项预算、审核通讯费、培训费支出7办公室编制本部门费用预算审核各部门归口费用预算8成本合约部编制本部门费用预算审核项目投资预算9各事业部编制本部门费用预算编制项目进度预测及投资预算10各项目公司编制本部门费用预算编制项目进度预测及投资预算五、 预算编制程序全面预算的编制从每年10月1日开始，到12月31日结束，按照“自上而下自下而上自上而下”和“分级编制、逐级汇总”的程序进行。预算编制程序分为下达目标、编制上报、审查平衡、审

12、议批准和下达执行。a) 下达目标公司战略发展部根据企业发展战略和预算期经济形势的初步预测，上报公司领导班子会审批通过后，下达年度经营目标。包括销售目标、成本费用目标、利润目标和现金流量目标，并确定预算编制的政策，由预算管理委员会下达各预算执行部门。 b) 编制上报各预算执行部门按照财务预算委员会下达的财务预算目标和政策，结合自身特点以及预测的执行条件，提出详细的本部门预算方案，上报预算管理办公室。同时归口管理部门进行相关事项审核和平衡。c) 审查平衡预算管理办公室对各预算执行部门上报的预算方案进行审查、汇总，提出综合平衡的建议。在审查、平衡过程中，预算管理办公室应当进行充分协调，对发

13、现的问题提出初步调整的意见，并反馈给有关预算执行部门予以修正。d) 审议批准预算管理办公室在有关预算执行部门修正调整的基础上，编制出企业预算方案，报预算管理委员会讨论。对于不符合企业发展战略或者财务预算目标的事项，预算管理委员会应当责成有关预算执行部门进一步修订、调整。在讨论、调整的基础上，预算管理办公室正式编制年度预算草案，提交董事会审议批准。 e) 下达执行预算管理办公室对董事会审议批准的年度总预算进行下发，各预算主体按年度总预算执行。六、 业务预算编制内容a) 收入预算土地整理收入由土地管理部按照土地管理计划、市场价格等因素进行测算收入。租赁收入（包括公寓、厂房、广告牌、场地等

14、）由安泰物业根据租赁物数量、单价以及出租率等进行测算。建设单位管理费收入由财务部根据成本合约部投资预算进行测算。投资收益（包括银行、鹿山学院等）由战略发展部根据投资对象进行测算。b) 成本预算土地整理成本由成本合约部根据土地管理部收入进行测算。租赁成本由安泰物业根据管理内容进行测算。c) 费用预算管理费用由各部门对本部门根据业务需要进行编写。不包括工资、福利及保险费等人工费用。人力费用由人力资源部根据组织机构、人员需求、以及人员预计工资进行测算。人力资源费用包括工资、津贴、补贴、加班费、福利费、保险费用、住房公积金、企业年金等。d) 固定资产支出预算由办公室根据各部门需求进行审核、平衡后编写。

15、办公固定资产由办公室负责，投资类固定资产由资产运营部负责e) 无形资产支出预算由战略发展部根据公司信息化需求编写。f) 筹资预算由资本运营部根据公司项目建设情况以及资金需求进行测算。主要包括融资计划及融资费用等。g) 财务预算由财务部组织汇总各部门收入、成本、费用等，编制预计损益表，暂不编制预计资产负债表以及现金流量表。七、 预算执行a) 预算执行的反馈机制按照预算责任单位的不同，分别设立各预算主体预算反馈报告、工程项目投资预算反馈报告。针对预算与实际执行情况反馈情况进行月度跟踪，季度报告。各法人公司财务部门每月度向公司预算管理办公室报送各职能部门的预算执行情况资料，预算管理办公室汇总上述资料

16、和报表，编制公司预算执行情况报表。预算反馈报告分为基本报告和特别报告。基本报告反映预算责任单位正常的经营状况，是定期编报的预算反馈报告，在基本报告中分别列示预算数、实际完成数及其差异，并按照重要性原则对差异额和差异率较大的项目进行重点分析及文字说明。特别报告是对预算责任单位在预算执行过程中的非常事项进行非定期编报的反馈报告，以文字进行说明。公司半年召开预算会议，讨论预算执行中发生的问题，查找问题形成的原因，提出改进的措施和建议，预算执行情况报表由公司预算办公室上报预算工作会议。对不同的预算报告内容建立不同的预算报告频率，报告频率见下表。预算反馈报告频率表序号预算反馈报告项目季报半年年报责任部门

17、1费用预算执行报告财务部2工程项目预算执行报告财务部3资产负债表财务部4利润表财务部5现金流量表财务部6工资薪酬专项报告人力资源部7固定资产投资专项报告办公室8项目进度及投资专项报告成本合约部b) 预算的调整在执行年度预算的过程中，由于市场环境、经营条件、政策因素、公司经营方针等预算的编制基础发生重大变化，或出现不可抗力，将导致预算结果产生重大偏差的，公司预算方案才可以进行调整。对预算目标影响较小的例外事项，可以在总经理机动费用基金中列支，不需要申请调整预算。预算调整实行逐项、逐级审批制度，统一由预算管理办公室负责调整，重大预算调整经预算管理委员会批准。为强调预算的严肃性，公司一般只进行一次预

18、算调整。预算调整程序需要经过申请、审议和批准三个程序，其调整程序同预算编制程序。八、 预算考核要把预算执行情况与经营者、职工的经济利益挂钩，从而使经营者、职工与企业形成责、权、利相统一的责任共同体，最大限度地调动经营者、职工的积极性和创造性。为了加强预算考核的效果，预算考核指标的制定应具备可行性，在符合企业发展总目标的前提下，使预算单位在尽较大努力时能够得以实现；在“自下而上”编制过程中，应防止预算松弛的现象，即预算执行者低估收入、高估成本、夸大完成预算的困难等。预算考核只是各预算单位业绩考核体系中的重要组成部分，而不是全部，一定要根据各预算单位的实际情况，适当的增加其他非财务指标，才能全面有

19、效的衡量其经营管理绩效。九、 预算编制的进度及安排十、 其他为明确预算编制的上报下达流程，特完善相关流程，以确保预算编制顺利进行。a) 归口部门费用预算流程流程说明（后续编制）：序号流程操作要点输出表单1归口部门布置费用编制归口费用汇总表b) 专项费用预算流程流程说明（后续编制）：序号流程操作要点输出表单1归口部门布置费用编制专项费用汇总表c) 项目预算流程流程说明（后续编制）：序号流程操作要点输出表单1归口部门布置费用编制项目预算汇总表d) 预算调整流程 流程说明（后续编制）：序号流程操作要点输出表单1归口部门布置费用编制项目预算调整表/归口费用预算调整表/其他费用预算调整表/工程项目投资预

20、算调整表e) 预算管理相关权限（拟定、非终稿）序号事项额度（M）责任部门审核最终审批权限1预算编制、预算追加预算各部门预算管理委员会董事会2预算调整预算管理办公室分管领导3预算内费用M<=10万元申请部门预算员、部门经理、归口部门领导或财务部分管领导M<=50万元申请部门预算员、部门经理、归口部门领导或财务部、分管领导总经理M >50万元申请部门预算员、部门经理、归口部门领导或财务部、分管领导、总经理董事长固定资产投资、无形资产投资M<=10万元申请部门预算员、部门经理、归口部门领导或财务部、分管领导总经理M>10万元申请部门预算员、部门经理、归口部门领导或财务部

21、、分管领导、总经理董事长4项目投资及费用M>0申请部门预算员、部门经理、归口部门领导或财务部、分管领导、总经理董事长5预算外固定资产、无形资产投资、费用及项目的等M值较小时，可申请总经理机动费用，否则需填写预算外申请审批表，待审核预算完成后，方可报销。f) 预算相关表单预算外申请审批表财预外 号申请部门经办人部门负责人费用项目申请金额详细内容年度预算金额实际发生金额本次申请金额原因申请部门的公司主管领导意见归口职能管理部门意见财务部门意见财务部分管领导意见总经理意见董事长意见注：1、该表单适用于预算外开支费用，包括使用总经理机动费用开支。2、总经理同意使用机动费用开支，归口部门、财务部、

22、财务部分管领导意见可不签署，但须签署“同意使用机动费用”字样，否则，无效。3、该申请表适用于预算申请，不代替费用申请表、用款申请表等。 教师见习报告总结期待已久的见习已经结束了，在龙岩三中高中部见习听课，虽然只是短短的两个星期，但感触还是蛮深的，以前作为一名学生坐在课室听课，和现在作为一名准教师坐在课室听课是完全不同的感受，感觉自己学到了一些在平时课堂上学不到的东西。在这里，我获得的不仅是经验上的收获，更多是教学管理，课堂教学等的理念，以及他们带给我的种种思考。教育见习实践过程：听课。教育见习的主要目的是让学生在指导教师的引导下，观摩教师上课方法、技巧等。听课是教育见习的主要内容。我院规定在一

23、周的见习中需完成至少6课的见习任务。我在教师的安排指导下，分别对高一、高二物理专业课型为主，其他课型齐头的方式，积极主动的完成了听课任务，收到良好的效果。我听的第一节课是高二（8）班，这是一个平衡班，水平不如实验班高。在上课前。科任老师已经跟我说了这个班的纪律是比较差的，而且成绩也不是很好。在我听课期间，确实有几个学生在课堂上说话，但是我发现了一个有趣的现象，这个现象我在往后的几个班都发现了，就是绝大部分的学生的学习热情都好高涨，积极举手发言，积极参与课堂活动。我跟老师们提起这个现象的时候，科任老师就跟我说，一个班里不可能所有的学生都能全神贯注地听完一节课，所以作为一名教师，应该想办法吸引学生

24、的注意力，调动的积极性，比如可以以小组为单位，以抢答计分的形式调动学生的积极性，这样课堂气氛就会活跃起来了。在为期两周的见习工作中，我真的有很大的感触，我第一次感受到自己已经从一名学生向一名教师靠近，走在校园里，每当有学生叫我一声老师，我在感到无比自豪的同时，还感受到了自己的责任。见习工作结束了，我要回到学校继续我的学习了，但是我会好好记住我从*中学学到的一切，并应用于我的专业学习中去。一、教学管理理念 在龙岩三中，从领导阶层到一位普通的科任老师，都秉承以学生为主体的宗旨进行学校的管理，进行教学工作的开展。作为一个课程改革的示范学校，一个教育实验基地。这所学校鼓励着老师做各种研究，各

25、种改革。每个班主任都有着自己的管理经验与管理宗旨。有了这种思想的自由，自然这里也就充满着探索与尝试，从而有所创造与进步。在我见习的班集体中，班主任对他的学生说：“我要让你们成为学习型的管理者，也是管理型的学习者。”这样一句简单的话，让我感到这里老师进行班级管理的良苦用心。他们关心的不只是学生的学习，更多的是从一个完整的人的概念出发，去培养学生多方面的素质。二、教学理念 在见习期间，借着录课的机会，我听了很多的市级，校级的公开棵，还有理科实验班的课。在这些课堂上，让我看到教学改革正在悄然进行，有意识的老师正在努力体会“以学生为主体”的课堂模式。学生的创造也逐步成为教师追求的教学效果。其次，这里的老师也都在适应着多媒体教学，信息化教学，使得课堂更加生动，资源更加丰富，学生获取学习资源的渠道也就更多。尽管，这种教学理念、教学模式的推广仍然有很长的路，但似乎也并不遥远，相信，这股改革的浪潮会给教育领域带来很大的冲击。 三、实际工作经验 在上面，是我在这所学校感受最深刻，也是认为最有意义的收获。实际工作经验上，由于在指导老师的指导下，也获取了许多。 在班主任工作上，我认识到了一个老师的表率作用是很大的，学生时刻看老师，作为一个老师，应该从自己严格要求，并影响感染学生。这就要求师生之间的相互交流必须是贴心