第十一章 沟通

1、目录管理理性的基本认识管理理论的演化管理环境与企业文化计 划决 策组织概论信息时代的企业组织创新领 导激 励沟 通控 制生产运作管理组织结构的设计第十一章第十一章 沟沟 通通w定义沟通定义沟通w描述人际沟通的过程描述人际沟通的过程w了解各种沟通方式的特点了解各种沟通方式的特点w分析正式沟通渠道的五种沟通模式的分析正式沟通渠道的五种沟通模式的效能效能w阐述非正式沟通渠道的基本模式及特阐述非正式沟通渠道的基本模式及特征征w说明有效沟通的障碍及克服方法说明有效沟通的障碍及克服方法管理小故事：犹太人的选择 有3个人要被关进监狱3年，监狱长给他们3个人一人一个要求。美国人爱抽雪茄，要了3箱雪茄。法国人最

2、浪漫，要一个美丽的女子相伴。而犹太人说，他要一部与外界沟通的电话。3年过后，第一个冲出来的是美国人，嘴里鼻孔里塞满了雪茄，大喊道：“给我火，给我火！”原来他忘了要火了。接着出来的是法国人。只见他手里抱着一个小孩子，美丽女子手里牵着一个小孩子，肚子里还怀着第3个。最后出来的是犹太人，他紧紧握住监狱长的手说：“这3年来我每天与外界联系，我的生意不但没有停顿，反而增长了200%，为了表示感谢，我送你一辆劳施莱斯！”分享分享美国著名未来学家奈斯比特美国著名未来学家奈斯比特奈斯比特说：“未来竞争是管理的竞争，竞争的焦点在于每个社会组织内部成员之间及其与外部组织的有效沟通之上。”管理的核心就是沟通： 从理

3、论与实践来看：实质和核心是沟通 从管理的对象来看：工作指令、规章制度 从管理的主体来看：是活生生的人 从管理来看的过程：是资源整合的过程 从管理的功能来看：组织、指挥、领导、控制管理的过程其实质就是沟通的过程w 美国著名学府普林斯顿大学美国著名学府普林斯顿大学对一万份人事档案对一万份人事档案进行分析，结果发现：进行分析，结果发现：“智慧智慧”、“专业技术专业技术”和和“经验经验”只占成功因素的只占成功因素的2525，其余，其余7575决定于良好的人际沟通。决定于良好的人际沟通。w 哈佛大学就业指导小组哈佛大学就业指导小组19951995年调查结果显示，年调查结果显示，在在500500名被解职的

4、男女中，因人际沟通不良而名被解职的男女中，因人际沟通不良而导致工作不称职者占导致工作不称职者占8282。图11-1 沟通的知识能力结构图第十一章 沟通沟通及其过程有效够沟通的障碍沟通的内涵培养认知能 力培养理解与认知能力培养认知理解能力培 养 解决 问 题能力培 养 解决 问 题能力沟通的过程沟通的类别沟通的障碍改善沟通的途径冲突管理培养认知能 力11.1 沟通概述w 管理工作有一个“双70定律”：即各层级主管平均花费约70的时间用于沟通，而日常管理中大约70的管理问题是来自于沟通障碍。可见沟通技能的重要性，以及沟通障碍的普遍性。11.1.1 什么是沟通（一）沟通（communication)

5、借助于一定手段把可理解的信息、思想和情感在两个或两个以上的个人或群体中传递或交换的过程。沟通的五方面内涵:v沟通对象是人，且必须涉及2人以上v沟通必须要有一定信息情报，即传递和交流的内容v沟通必须借助于一定的媒体才能进行，如口头和文字v信息只有被接收到和理解了，沟通过程才算完整v不同意见之间的争论也是一种有效的沟通方式w 沟通就是为了达到共识，而现实沟通的前提就是让所有人一起面对现实。我们希望人们勇于表达反对的意见，呈现出所有的事实面，并尊重不同的观点。这是我们化解矛盾的方法。良好的沟通就是让每个人对事实都有相同的意见，进而能够为他们的组织制定计划。真实的沟通是一种态度与环境，它是所有过程中最

6、具互动性的，其目的在于创造一致性。（二）沟通的功能信息信息情绪表达情绪表达激励激励控制控制功能功能（三）沟通的重要性1、沟通是计划、组织、领导和控制等管理职能得以实施和完成的基本条件。2、沟通也是领导者最重要的日常工作。3、沟通还为组织建立起了同外界联系的桥梁，任何组织只有通过与外界的沟通才有可能成为一个与外界环境发生相互作用的开放系统。11.1.2 沟通过程（一）沟通过程 w 沟通是传递信息的一个复杂过程，是指信息发送者通过一定的渠道将信息传递给信息接受者的过程。沟通过程 噪噪 音音反反 馈馈发送者发送者信信 息息编编 码码信信 道道接接 收收解解 码码接收者接收者通通 道道信息信息信息信息

7、信息信息信息信息（一）信息沟通三要素w1、信息发送者w2、信息接收者w3、信息（二）噪音（Noise)w泛指信息传递过程中的干扰因素。w典型的噪音包括难以辨认的字迹，电话中的静电干扰，接收者的疏忽大意，以及生产现场中设备的背景噪声。w发生在信息沟通的全过程(三)通道面谈电视会议电话交接语音信箱电子邮件非正式信件或备忘录组织自有的音像手段正式的书面文件正式匿名文件简单表达的含义多样标准化使用的语言变化快高个性化程度反馈的速度低慢沟通渠道比较 【应用阅读】我还要回来w 美国知名主持人林克莱特一天访问一名小朋友，问他说：“你长大后想要当什么呀？”小朋友天真的回答：“我要当飞机的驾驶员。”林克莱特接着

8、问：“如果有一天，你的飞机飞到太平洋上空所有引擎都熄火了，你会怎么办？”小朋友想了想说：“我会先告诉坐在飞机上的人绑好安全带，然后我挂上我的降落伞跳出去。”当在现场的观众笑的东倒西歪时，林克莱特继续注视着这孩子，想看他是不是一个自作聪明的家伙。没想到，接着孩子的两行热泪夺眶而出，这才使得林克莱特发觉这孩子的悲悯之情远非笔墨所能形容。于是林克莱特问他说：“为什么要这么做？”小孩的答案透露出一个孩子真挚的想法：“我要去拿燃料，我还要回来！” w 启示：你真的听懂了手下的话了吗？你是不是也习惯性地用自己的权威打断手下的语言？我们经常犯这样的错误，在手下还没有来得及讲完自己的事情前，就按照我们的经验大

9、加评论和指挥。反过头来想一下，如果你不是领导，你还会这么做吗？打断手下的语言，一方面容易做出片面的决策，另一方面使员工缺乏被尊重的感觉。时间久了，手下将再也没有兴趣向上级反馈真实的信息。反馈信息系统被切断，领导就成了“孤家寡人”，在决策上就成了“睁眼瞎”。与手下保持畅通的信息交流，将会使你的管理如鱼得水，以便及时纠正管理中的错误，制定更加切实可行的方案和制度。11.1.3 沟通方式（一）按功能划分（一）按功能划分1、工具式沟通、工具式沟通w发送者将信息、知识、想法、要求传达发送者将信息、知识、想法、要求传达给接收者。目的是影响和改变接收者的行给接收者。目的是影响和改变接收者的行为。为。2、感情

10、式的沟通、感情式的沟通w沟通双方表达情感、获得对方精神上的沟通双方表达情感、获得对方精神上的同情和谅解，最终改善双方的人际关系。同情和谅解，最终改善双方的人际关系。 （二）按方法划分1、口头沟通2、书面沟通3、非语言沟通4、电子沟通w 管理界有这么一种主张：“如果你想表扬某人，最好形成文字；而如果你想批评某人，那么只需要打个电话说一下就可以完事了。”按照这种主张，不同的强化方式各应采取何种沟通方式?w A.正强化宜采取书面沟通方式，负强化宜采取口头沟通方式。w B正强化宜采取书面沟通方式，一般性的批评宜采取口头沟通方式。w C.正强化宜采取口头沟通方式，负强化宜采取书面沟通方式。w D正强化宜

11、采取口头沟通方式，惩罚宜采取书面沟通方式 第一种体态，在中国可能表示数字三，在西方则通常表示OK；第二种体态则通常表示无可奈何、没有办法，或是对对方表示爱莫能助；第三种体态通常表示所遇到的事或听到的话令其感到很麻烦、很头疼。（四）按是否进行反馈划分w 1、单向沟通：没有反馈的信息传递。w 2、双向沟通：有反馈的信息传递。（五）按方向划分w 1、下行沟通：上级将信息传达给下级，是由上而下的沟通。w 2、上行沟通：下级将信息传达给上级，是由下而上的沟通。w 3、平行沟通：同级之间横向的信息传递，又称横向沟通。w 4、斜向沟通：不同层次之间的信息交流。 群体沟通的方向总 裁生产主管销售主管研发主管H

12、R主管财务主管A车间主管B车间主管C车间主管市场部经理销售部经理新品推广经理基础研发经理应用研发经理培训部经理薪酬部经理成本会计出纳销售会计（2）（1)w 1、尊重而不吹捧；w 2、请示而不依赖；w 3、主动而不越权。w 1、仔细聆听领导意见；w 2、与领导探讨目标的可行性；w 3、拟定详细的工作计划；w 4、工作中随时汇报进程；w 5、完成后及时总结汇报。 把握6类上级的秉性（1/7）暴躁型暴躁型自负型自负型懒惰型懒惰型管家婆型管家婆型 首先要有自信首先要有自信 永远委婉温顺永远委婉温顺 “我了解您的意思，不过，我了解您的意思，不过，能不能这样，比如说能不能这样，比如说”阴谋型阴谋型诱导型诱

13、导型 冲动易怒，惯于叫嚷冲动易怒，惯于叫嚷 等级观念分明，不体谅下属等级观念分明，不体谅下属应对表现 把握6类上级的秉性（2/7）暴躁型暴躁型自负型自负型懒惰型懒惰型管家婆型管家婆型 对上级认真地表示认同对上级认真地表示认同 充分满足他的自负心理充分满足他的自负心理 避免争辩，委婉地提出建议避免争辩，委婉地提出建议 “上级永远是对的上级永远是对的” 刚愎自用，惯于指错刚愎自用，惯于指错应对表现阴谋型阴谋型诱导型诱导型 把握6类上级的秉性（3/7）暴躁型暴躁型自负型自负型懒惰型懒惰型管家婆型管家婆型 主动询问上级的意见主动询问上级的意见 把自己的工作做周全把自己的工作做周全 不因上级的消极情绪而

14、消极不因上级的消极情绪而消极 对下属没有明确任务指示对下属没有明确任务指示 看似无心工作，不管正事看似无心工作，不管正事 也许性格如此，也许因即将也许性格如此，也许因即将离职或对工作不满情绪而怠离职或对工作不满情绪而怠工工应对表现阴谋型阴谋型诱导型诱导型 把握6类上级的秉性（4/7）暴躁型暴躁型自负型自负型懒惰型懒惰型管家婆型管家婆型 主动汇报工作进展主动汇报工作进展 与上级一样事无巨细与上级一样事无巨细 给上级充分的安全感给上级充分的安全感 事无巨细，都要干涉事无巨细，都要干涉 表面开明，实则不信任下属表面开明，实则不信任下属应对表现阴谋型阴谋型诱导型诱导型 把握6类上级的秉性（5/7）暴躁

15、型暴躁型自负型自负型懒惰型懒惰型管家婆型管家婆型 团结其他同事团结其他同事 为人处事保持客观公正为人处事保持客观公正 对上级的话谨慎地验证对上级的话谨慎地验证 看起来非常和蔼、得体看起来非常和蔼、得体 表面体贴，背后挑拨离间表面体贴，背后挑拨离间应对表现阴谋型阴谋型诱导型诱导型 把握6类上级的秉性（6/7）暴躁型暴躁型自负型自负型懒惰型懒惰型管家婆型管家婆型 与上级一样温和坦诚与上级一样温和坦诚 认真聆听建议和执行任务认真聆听建议和执行任务 有不妥之处可大胆提出意见有不妥之处可大胆提出意见 脾气温和，惯于委婉地批评脾气温和，惯于委婉地批评 体谅下属，能发挥下属长处体谅下属，能发挥下属长处应对表

16、现阴谋型阴谋型诱导型诱导型 把握6类上级的秉性（7/7）3 3控控制制自我自我暴躁暴躁暴躁型暴躁型自负型自负型懒惰型懒惰型管家婆型管家婆型阴谋型阴谋型诱导型诱导型温和温和客观客观失失控控4 45 51 12 26 6下行沟通基本方式下行沟通基本方式w 1、下达命令；w 2、赞扬下属；w 3、批评(提醒)下属。下达命令，如何使下属接收命令下达命令，如何使下属接收命令w 1、态度友善，用词礼貌；w 2、让下属明白该工作的重要性；w 3、给下属更大的自主权；w 4、共同探讨状况，给出对策；w 5、让下属提出疑问。赞扬下属，给予下属正面积极的评价赞扬下属，给予下属正面积极的评价w 1、态度要真诚；w

17、2、内容要具体；w 3、选择合适的场合；w 4、适当使用间接赞美技巧。批评下属，正确指出下属不足批评下属，正确指出下属不足w 1、以赞美作开场；w 2、尊重客观事实；w 3、不要伤害其自尊、自信；w 4、选择合适的场所；w 5、友好的结束。管理者之间横向沟通较困难的原因管理者之间横向沟通较困难的原因w 1、都高估自己、而忽视其他部门的价值；w 2、不能设身处地对待其他部门的工作；w 3、没有权力的强制性；w 4、职权划分的问题；w 5、人性的弱点：尽可能把责任推给别人；w 6、部门间利益冲突：惟恐别的部门比自己强。11.1.4 沟通网络沟通网络指沟通渠道的结构和类型，包括沟通渠道的数量、分布以

18、及是单向还是双向。（三）正式沟通网络A ABCDE链式沟通网络A ABCDE环式沟通网络EA ABCD轮式沟通网络A ABCDE全通道式沟通网络A AEBCDY式沟通网络DEA ABC倒Y式沟通网络(1)链式沟通网络优点：传递信息的速度最快，解决简单问题时效最高缺点：w信息经过层层筛选，容易出现失真的现象，使上级不能直接了解下级的真实情况，下级不能了解上级的真实意图；w各个信息传递者接受的信息差异很大，平均满意程度有很大的差距；w处于最低层次的沟通者只能作上行沟通，或接收失真度较大的信息，造成心理压力大，最容易产生不满足感；w每个成员的沟通面狭窄，彼此沟通的内容分散，不易形成群体共同意见，最低

19、层次的沟通者与最高层次的沟通者难以通气，不利于培养群体凝聚力。(2)环式沟通网络w 环式沟通的优点是：组织内民主气氛较浓，团体的成员具有一定的满意度，横向沟通一般使团体士气高昂。w 环式沟通的缺点是：组织的集中化程度和领导人的预测程度较低，沟通速度较慢，信息易于分散，往往难以形成中心。(3)轮式沟通网络 轮式沟通的优点是：w 集中化程度高解决问题的速度快；w 解决问题的精确度高；w 对领导人物的预测能力要求很高；w 处于中心地位的领导人的满足程度较高，他是信息沟通的核心。一切信息都得经过这个核心进行传递，所以可以接收所有的信息，有利于了解、掌握、汇总全面情况，并迅速把自己的意见反馈出去。轮式沟

20、通的缺点是：w 沟通渠道少；w 除处于核心地位的领导了解全面情况，其他成员之间互不通气，平行沟通不足，不利于提高士气；w 组织成员心理压力大，成员平均满足程度低，影响组织的工作效率，将这种沟通网络引入组织机构中，容易滋长专制型的交流网络。(4)全通道式沟通网络 优点是：w 该网络是高度分散的，组织内的每一个成员都能同其他任何人进行直接交流，没有限制；w 所有成员是平等的，人们能够比较自由地发表意见，提出解决问题的方案；w 各个沟通者之间全面开放，彼此十分了解，组织成员的平均满足程度很高，各个成员之间满足程度的差距很小；w 组织内士气高昂，合作气氛浓厚，个体有主动性，可充分发挥组织成员的创新精神

21、：w 比环式沟通的沟通渠道开阔，弥补了环式沟通难于迅速集中各方面信息的缺陷。缺点是：w 沟通渠道太多，易于造成混乱；w 对较大的组织不适用，在一个较大的企业组织中，各成员不能都有彼此面对面的接触机会；w 沟通路线的数目会限制信息的接收和传出的能力；w 信息传递费时，影响工作效率。(5)Y式沟通网络w 优点：集中化程度高，较有组织性，信息传递和解决问题的速度较快，组织控制比较严格。 w 缺点：组织成员之间缺少直接的横向沟通，不能越级沟通，除节点外，全体成员的满意程度比较低，组织气氛大都不和谐。 各种沟通网络比较 偶然式 集束式流言式 单线式 （四）非正式沟通网络图（四）非正式沟通网络图非正式沟通

22、（小道消息)特点w 组织成员的工作专长和爱好闲谈，沟通内容无规定w 传递速度快而准确w 发生在任何地方、时间w 满足员工心理需要w 信息被夸大、曲解。对小道消息的经典研究结论对一家小型工厂67名管理者沟通模式的调查研究结论：w 尽管小道消息是信息来源的一种重要途径，但仅有10%的管理人员担任联络人角色w 人们普遍感兴趣的信息倾向于在主要的功能群体之间流动（如生产部门和销售部门），而不是在功能群体内部流动w 没有证据表明一些成员始终在群体中担任联络人角色，不同类型的信息由不同的联络人进行传递w 仅有很小比例的人（10%）担任联络员w 政府办公室的信息是在功能群体内部流动，而不是在群体之间流动的。

23、w 在政府办公室中有一群稳定的个体扮演着信息的联络员角色案例分析：斯塔福德航空公司w 斯塔福德航空公司是美国北部一个发展迅速的航空公司。然而，最近在其总部发生了一系列的传闻：公司总经理波利想出卖自己的股票，但又想保住自己总经理的职务。这是公开的秘密了。他为公司制定了两个战略方案：一个是把航空公司的附属单位卖掉；另一个是利用现有的基础重新振兴发展。他自己曾对这两个方案的利弊进行了认真的分析，并委托副总经理本杰明提出一个参考的意见。本杰明曾为此起草了一份备忘录，随后叫秘书比利打印。比利打印完后立即到职工咖啡厅去，在喝咖啡时比利碰到了另一位副总经理肯尼特，并把这一秘密告诉了他。w 比利对肯尼特悄悄地

24、说：“我得到了一个极为轰动的最新消息。他们正在准备成立另外一个航空公司。他们虽说不会裁减职工，但是，我们应该联合起来，有所准备啊！”这话又被办公室的通讯员听到了，他立即把这消息告诉他的上司巴巴拉。巴巴拉又为此事写了一个备忘录给负责人事的副总经理马丁，马丁也加入了他们的联合阵线，并认为公司应保证兑现其不裁减职工的诺言。w 第二天，比利正在打印两份备忘录又被路过办公室的探听消息的人摩罗看见了。摩罗随即跑到办公室说：“我真不敢相信公司会做出这样的事来。我们要被卖给联合航空公司了，而且要大量削减职工！”w 这消息传来传去，3天后又传回到总经理波利的耳朵里。波利也接到了许多极不友好，甚至故意的电话和信件

25、。人们纷纷指责他企图违背诺言而大批解雇工人，有的人也表示为与别的公司联合而感到高兴。而波利则被弄得迷惑不解。讨论题讨论题1、请解释斯塔福德航空公司在私下传闻中所发生的现象。2、总经理波利怎样才能使问题得到澄清？请设想方案。3、公司内存在非正式沟通渠道，是否有可能将之关闭，如何关闭？4、你里否也经常充当一个小道消息的传递者，你认为好吗？1、这则案例说明的是信息传递过程中失真的现象，由于消息传播的正式渠道不畅通，所以在传递过程中，非正式渠道对不完整的信息进行了传播，导致了信息的失真，乃至于真实情况大相径庭。2、通过正式渠道澄清事实即可。3、有一定的现实性。人们对一些与切身利益相关的信息比较感兴趣，

26、而当正式渠道不畅通、不能为人们提供完整的信息时，人们会设法通过非正式渠道获取并传递不完成或不真实的信息，导致信息失真。案例后续： 后来波利经过多方了解，终于弄清了事情的真相。然后波利就采取了澄清传闻的工作。首先他给各部门印发了他为公司制定的那两个战略方案，并让各部门的负责人将两个方案的内容发布给全体职工。然后在三天后，他把全公司的员工召集在一起，让他们谈谈对这两个方案的看法。职工们各抒己见，但多数人更倾向于第二个方案。最后波利说“：首先向大家道歉，由于我的工作失误使大家担心了，很抱歉，希望大家能原谅我。其次，我看到大家这样的爱公司，我也很受鼓舞，其实前几天大家所说的那件事就是这两个方案的“升华

27、”，今天我看到了大家的决心，那么我就更有信心，使我们的公司发展更好。谢谢！”最后，该公司采取了第二个方案，公司也更有迅速的发展起来。（五）组织沟通1、个体间沟通、个体间沟通2、团队沟通、团队沟通3、组织间沟通、组织间沟通11.2 有效沟通的障碍w 所谓沟通障碍，是指信息在传递和交换过程中，由于信息意图受到干扰或误解，而导致沟通失真的现象。【应用阅读】分 橙 子w 有一个妈妈把一个橙子给了邻居的两个孩子。这两个孩子便讨论起来如何分这个橙子。两个人吵来吵去，最终达成了一致意见，由一个孩子负责切橙子，而另一个孩子选橙子。结果，这两个孩子按照商定的办法各自取得了一半橙子，高高兴兴地拿回家去了。 第一个

28、孩子把半个橙子拿到家，把皮剥掉扔进了垃圾桶，把果肉放到果汁机上打果汁喝。另一个孩子回到家把果肉挖掉扔进了垃圾桶，把橙子皮留下来磨碎了，混在面粉里烤蛋糕吃。 从上面的情形，我们可以看出，虽然两个孩子各自拿到了看似公平的一半，然而，他们各自得到的东西却为物尽其用。w 启示是什么？沟通障碍的来源1.来自发送者的沟通障碍2.来自接收者的沟通障碍3 .沟通双方的不同背景特征所导致沟通障碍4 .性别差异【应用阅读】语义的歧义w 有一个笑话，主人请客吃饭，眼看约定的时间已过，只来了几个人，不禁焦急地说：“该来的没有来。”已到的几位客人一听，扭头就走了两位。主人意识到他们误解了他的话，又难过地说：“不该走的走

29、了。”结果剩下的客人也都气呼呼地走了。w 启示：语言语义的表达应尽量准确，以免使不同的人产生不同的想法，结果会产生不同的结局。5.信息传递过程中的障碍(1)过滤。 (2)选择性知觉。 (3)地位冲突。6. 沟通中的物理障碍7. 语言和情绪上的障碍过滤信息传递链现象实例 10090817366595966738190100下行沟通上行沟通3471031123456正确的信息单位层次正确的信息单位5.信息传递过程中的障碍(1)过滤。 (2)选择性知觉。 (3)地位冲突。6. 沟通中的物理障碍7. 语言和情绪上的障碍【应用阅读】割草的男孩一个替人割草的男孩出价5美元，请他的朋友为他打电话给一位老太太

30、。电话拨通后，男孩的朋友问道：“您需不需要割草？”老太太回答说：“不需要了，我已经有了割草工。”男孩的朋友又说：“我会帮您拔掉花丛中的杂草。”老太太回答：“我的割草工已经做了。”男孩的朋友再说：“我会帮您把草与走道的四周割齐。”老太太回答：“我请的那个割草工也已经做了，他做得很好。谢谢你，我不需要新的割草工。”男孩的朋友便挂了电话，接着不解地问割草的男孩说：“你不是就在老太太那儿割草吗？为什么还要打这个电话？”割草男孩说：“我只是想知道老太太对我工作的评价。”启示：这个故事的寓意是，只有勤与客户、老板或上级领导沟通，你才有可能知道自己的长处与短处，才能够了解自己的处境。而且好的沟通媒介起到了很

31、大的作用，让双方能够在沟通过程中更加深刻地了解对方的想法。5.信息传递过程中的障碍(1)过滤。 (2)选择性知觉。 (3)地位冲突。6. 沟通中的物理障碍7. 语言和情绪上的障碍案例：都是电子邮件惹的祸CEOCEO帕特森向帕特森向400400名管理者发了一封电子邮件：名管理者发了一封电子邮件：w 在这样的文化下，还要让首席执行官实施另一项员工福利措施，真是让人心寒看看堪萨斯总部的这么多员工，工作时间越来越不够40个小时。早晨800以前停车场上稀稀拉拉，到了下午500以后情况又是如此。身为管理者，你要不就是不知道你的员工在干什么，要不就是你不在乎这样的事情你必须改变这种局面，否则就别在这里呆着身

32、为管理者，你们在公司中所做的事情让我恶心！w 管理者要把会议时间安排在早700、晚600和周六上午；要保证减员5%，并实施出勤打卡系统；帕特森还打算把员工未经批准的缺勤当成休假时间处理。w 预测一下会出现什么结果？w 这封邮件发出后不到几个小时，它的复制件就上了雅虎的网页。3天后，瑟纳公司的股票下跌了22%。w 为什么？w帕特森错误地选择了信息通道11.3 克服沟通障碍运用反馈运用反馈积极倾听积极倾听简化语言简化语言注意非语注意非语言线索言线索w为了表现对部下生活的关怀，巴顿将军有一次到食堂视察。目睹那一大锅的清汤寡水，他阴沉着表情说：“让我尝尝这汤。”一个炊事员支吾说：“可是，将军”快人快语

33、的巴顿马上说：“没什么可是，给我勺子！”没容那位炊事员解释，巴顿将军就品了一口清汤，然后斥责说：“太不像话了，怎么能给战士喝这个？这简直就是刷锅水！”这个时候炊事员才插上嘴说：“我正要告诉您这就是刷锅水，没想到您已经尝出来了。” w启示如何倾听？ 开发有效的积极倾听技能-八种方法w 使用目光接触w 展现赞许性的点头和恰当的面部表情w 避免分心的举动或手势w 提问w 复述w 避免中间打断说话者w 不要多说w 使听者与说者的角色顺利转换11.3 克服沟通障碍运用反馈运用反馈积极倾听积极倾听简化语言简化语言注意非语注意非语言线索言线索简化语言简化语言1.讲话要有重点讲话要有重点w 请你评价一下某同学

34、，如只用一句话，你会请你评价一下某同学，如只用一句话，你会说什么？说什么？w 有人问一名劳斯莱斯的汽车销售员，请你评有人问一名劳斯莱斯的汽车销售员，请你评价劳斯莱斯汽车，只准讲一句话，你会说什价劳斯莱斯汽车，只准讲一句话，你会说什么？么？ “每个零件都是手工打造每个零件都是手工打造” 简化语言简化语言w 你知道什么是相对论吗？你能解释吗？w 爱因斯坦相对性原理。它是说：如果坐标系K相对于坐标系K作匀速运动而没有转动，则相对于这两个坐标系所做的任何物理实验，都不可能区分哪个是坐标系K，哪个是坐标系K。 爱因斯坦创立了相对论，其意义极为巨大，但却没有多少人弄得懂。他自认为当时真正了解相对论的只有1

35、2个人。为了解释他的相对论，爱因斯坦曾作了许多有趣的解说。 有一次，一位中年男子请求爱因斯坦解释他那闻名于世的相对论。爱因斯坦很诚恳地用数学为这个人解释，但不幸这人不懂数学，于是爱因斯坦只好换一种方式，用极浅显的语言来说明相对论，但这人仍然不懂。最后，爱因斯坦问那人是不是有丈母娘，那人回答说：“有。”于是，这位天才科学家便很高兴的说：“那就成了。假使你刚度过两个星期的蜜月，到第三个星期你的丈母娘来了，在你那儿住了两个星期。这前后两个星期的时间虽然一样，而你的感觉却大不相同，这便是相对论。”11.3 克服沟通障碍运用反馈运用反馈积极倾听积极倾听简化语言简化语言注意非语注意非语言线索言线索注意非语

36、言线索注意非语言线索据研究据研究, ,口头沟通有口头沟通有: :w 7%7%靠语言表达靠语言表达l 38% 38%取决于语调和声音取决于语调和声音l 55% 55%靠肢体语言靠肢体语言11.4 沟通与组织行为沟通与组织行为w 信息的不确定性程度越低，则员工工作信息的不确定性程度越低，则员工工作满意度越高满意度越高。而信息的失真、模棱两可、前后不一致等情况都增加了其不确定性，因而对工作满意度有不利影响。沟通与组织行为w 有效的沟通与员工的生产率正相关有效的沟通与员工的生产率正相关有效的沟通包括这样的一些因素：如个体感受到信任、感知到精确、有相互交流的意愿；高层管理者的接纳性因此，通过选择正确的渠

37、道、做一个有效的听众、运用反馈这些做法，有助于更有效的沟通。 沟通与组织行为w 沟通在确定员工的动机水平方面起着重沟通在确定员工的动机水平方面起着重要的作用要的作用期望理论指出，个体付出努力的程度取决于他对努力绩效、绩效报酬以及报酬目标三者关系的知觉。如果个体得不到必要信息使他认识到三者之间的相关性很高，则他的动机水平会下降。沟通与组织行为w 沟通可以预测员工的流动率沟通可以预测员工的流动率组织应该给员工提供真实的工作描述来阐明角色期待，这会使员工对工作的认识更准确。有人对比了提供“真实工作描述”与未提供的组织或仅提供积极工作信息的组织之间的流动率，平均来说，后者的流动率比前者高29%。自我沟通技能测试自我沟通技能测试 评价标准：非常不