软件项目管理

1、大连海事大学计算机学院信息系统工程研究所谢益武84729625Xl项目与软件项目的定义l项目与软件项目的特性l项目的过程一、定义一、定义 项目是在一定的资源约束下项目是在一定的资源约束下, , 为创造独特的产为创造独特的产品或服务而进行的一次性努力品或服务而进行的一次性努力 软件项目就是在一定的资源约束下，为开发满软件项目就是在一定的资源约束下，为开发满足用户需求的软件产品或软件系统而进行的一次性足用户需求的软件产品或软件系统而进行的一次性努力。努力。子项目：项目经常被分成几个更容易管理的部分，称为子项目。不同点不同点 项目 (project) 日常工作(operation)负责人: 项目经理

2、 部门经理实施组织: 项目组织 职能部门组织管理: 项目团队 线性管理 管理方法: 变更管理 保持连贯是否持续: 一次性的 经常性的是否常规: 独特性的 常规性的实施目的: 特殊目的 一般目的考核指标: 以目标为导向 以效率和有效性 项目 (project) 日常工作(operation)实施者: 人资源占有: 受制于有限的资源管理过程: 需要计划,实施和控制 做项目是一个过程，从开始到结束会有若干个阶段，构成该项目的生命期。 一个具体的项目可以根据项目所属专业领域的特殊性和项目的工作内容等因素划分成各种不同的项目工作阶段。对于一般意义上的项目，现代项目管理将其划分为四个主要的工作阶段：阶段名

3、称内容1启动阶段确定项目需要和目标；项目可行性研究和分析；估算所需投资；项目组织的建立；制定关键的项目组成员。2计划阶段具体的设计和规划：项目组织的确认；项目的基本预算和进程的制定；为项目的执行做准备。3执行阶段即实施项目。4结束阶段评价、总结项目目标的完成程度。序号特性解释5目的性是一种有着规定要求的最终产品的一次性活动，可以被分解为分任务，而分任务是必须完成的。6生命周期性从开始到结束，有生命周期。7依赖性项目经常与其他项目、组织中的标准、常规运作、其他组织机构等互相影响。8冲突性项目为资源和人员而争夺，项目组成员有时必须对两个上司负责，命令不统一而冲突等。9制约性每个项目都在一定程度上受

4、客观条件的制约。主要是资源的制约，包括：人力资源、才力资源、物力资源、时间资源、技术资源、信息资源等各方面的资源制约。 (1)按项目规模分类。根据投入项目的人工、项目持续时间、项目投资额等指标，可以将项目分为大项目、中等项目及小项目。在采用这种方法对项目分类时，不同国家、不同行业会有不同标准。(2)按项目的复杂程度分类。项目所包含内容、技术、组织关系、人员关系的复杂程度是差别相当大的，根据这些差别，可以把项目分为复杂项目和简单项目。(3)按项目的结果分类。项目的结果基本上有两类，即产品和服务。项目也因此主要分为结果为产品的项目和结果为服务的项目这两大类，当然，有的项目结果兼有产品和服务。(4)

5、按行业分类。按项目所在的行业，可以把项目分成农业项目、工业项目、投资项目、建设项目、教育项目、社会项目等等。(5)按项目用户状况分类。可以把项目分为有明确用户的项目和无明确用户的项目。前者一般意味着项目是因特定用户订货而存在；而后者则可能是项目同时有多个用户，或者根本没有真正的用户，项目只是上级交办的一项特殊任务，其成果只向上级移交。 (6)组合分类。可以依据三个变量对项目分类，这三个变量是项目的产品、产品的生产过程和项目文化强度。 第一维是所要生产的产品本身。对于某些项目，生产的产品是全新的；而对于另一些项目，类似的产品先前已有生产。例如，建造三峡工程不同于建造一幢办公大楼。两者都是项目，但

6、其最终产品所需的知识却有天壤之别。 第二维是产品的生产过程。在一些情况下，生产过程事先完全明了；而另外一些情况下，生产过程则需要边干边探索。再者，生产某种已知产品的项目，有时也要采用新的过程。 第三维是项目文化的强弱。如果一个组织中很少遇到项目，那么人员就可能不习惯在临时性的团队中工作，在跨职能团队中的相互关系准则就可能没有很好确立，这种情况可称作弱项目文化；另一方面，一些组织有着组建临时团队的传统，人们习惯于在跨职能的基础上工作，这表示存在一种强项目文化。三维分八类：2*2*2=8 项目的类型不同，对项目管理主要内容的强调程度也不同。产品的已知程度越低，越要加强计划；生产过程越不清楚，越要加

7、强控制；文化越弱，越要加强人员管理。 按照项目管理的观点，最简单的项目是产品已知、生产过程已知、项目文化强的项目，可这种情况极为少见；另一方面，最困难的项目是产品未知、生产过程未知、项目文化弱的项目，它需要加强各方面的管理，一个全新产品的开发项目就属于这类项目。1、政府项目：、政府项目： 政治方面（选举、阅兵、突发事件应付、电子政务等） 军事国防方面（演习、研制新型武器、研究新的战略等）、 经济方面（入世、基本建设投资、大型工程决策与实施、 建设经济开发区、金税工程、金关工程等）、 外交方面（外事接待和出访）、 社会事业方面（申奥、抗灾、希望工程）、 司法立法方面（制定、颁布和实施一部法律等）

8、 2、企业项目：开办新公司、开拓新市场、一次企业兼并、一种新产品开发、一项新技术实施、一次设备大修或更新、引进新的生产线、一种新管理方法策划和实施、建设企业信息系统、房地产一个商品房小区开发等；3、文化教育卫生体育 例如，多人合作一部著作、举办大型文艺演出、拍摄电影或电视剧、统一招生、教育体制改革、社会医疗保险制度改革、一次大型运动会等；4、基本建设项目： 通常比较复杂，进一步又划分成若干子项目工程咨询项目、设计项目、施工项目、设备供应项目、监理项目、承包项目等；5、科学研究项目： 由政府、其他社会组织发起。通常需要视项目的复杂程度来决定是否使用项目管理。项目干系人项目干系人 积极参与项目，其

9、利益在项目执行中或者成功后特受到积极的或消极的影响的个人或组织。如：项目业主、用户、项目承包商或实施者、项目监理方、项目设计或研制者、项目所在社区、项目的政府管辖部门等。项目干系人分类项目经理 ：负责管理项目的个人；顾客 ：使用项目的成果或产品的个人或组织；执行组织 ： 企业，其大多数员工直接实施项目的各项工作；项目发起人： 执行组织内部或外部的个人或团体，他们以现金或实物为项目提供资金资源；其它的与项目有利益关系的组织或个人。项目管理项目管理是指在项目的开始到结束中，运用知识、技能、工具和技术以达到项目要求的过程。项目管理项目管理是是通过项目经理和项目组织的努力，运用系统理论和方法对项目及其

10、资源进行计划、组织、协调、控制，旨在实现项目的特定目标的管理方法体系。 (1) 是一种管理方法体系：是公认管理模式，而不是一次管理过程。(2) 对象、目的：对象是项目。目的是通过运用科学的项目管理技术，更好地实现项目目标。(3) 任务、职能：是对组织的资源进行计划、组织、指挥、控制。资源是指项目所在的组织中可得的、为项目所需要的那些资源，包括人员、资金、技术、设备等，在项目管理中，时间是一种特殊的资源。切记不能将项目管理的任务与项目本身的任务混淆。 (4) 运用系统理论与思想：责任和权力集中到项目经理，项目任务是分散给项目组成员，则要求把分散的任务和人员集中，当作一个整体，以系统的观点来管理项

11、目，最终实现整体项目目标。 (5) 由项目经理执行的：项目管理由项目经理带领少量专职项目管理人员完成，项目组织中的其他人员，包括技术与非技术人员负责完成项目任务，并接受管理。项目经理可以一个人或多个人，甚至是一个项目管理机构。 (1) 是一项复杂的工作； (2) 项目管理具有创造（新）性； (3) 项目管理需要集权领导和建立专门 的项目组织； (4) 项目负责人(或称项目经理)在项目 管理中起着非常重要的作用； (5) 普遍性； (6) 目的性； (7) 独特性； (8) 集成性； (9) 科学性； (10)艺术性。(1) 项目管理是一项复杂的工作。 多部分组成，跨越多个组织，运用多种学科知识

12、来解决问题；没有或很少有以往的经验可以借鉴，有许多未知因素，将具有不同经历、来自不同组织的人员有机地组织在一个临时性的组织内，在技术性能、成本、进度等较为严格的约束条件下实现项目目标等等。这些因素都决定了项目管理是一项很复杂的工作，甚至其复杂性远远高于一般的生产管理。 (2)项目管理具有创造（新）性。 由于项目具有一次性的特点，因而既要承担风险又必须发挥创造性。项目管理创新性有两层含义： 第一：是指项目管理对于创新（项目包含有许多创新之处）的管理，第二：是指任何一个项目的管理都没有一成不变的模式和方法可供参考，必须通过管理创新去实现对于具体项目的有效管理，必须通过创新去实现一个具体项目的管理目

13、标。 创造总是带有探索性的，会有较高的失败率。(3)项目管理需要集权领导和建立专门的项目组织。 项目的复杂性随其范围不同变化很大。项目愈大愈复杂，其所包括或涉及的学科、技术种类也愈多。项目进行过程中可能出现的各种问题多半是贯穿于各组织部门的，它们要求这些不同的部门作出迅速而且相互关联、相互依存的反应。但传统的职能组织不能尽快与横向协调的需求相配合，因此需要建立围绕专一任务进行决策的机制和相应的专门组织。这样的组织不受现存组织的任何约束，由各种不同专业、来自不同部门的专业人员构成。 (4)项目负责人(或称项目经理)在项目管理中起着非常重要的作用。 项目管理的主要原理之一是把一个时间有限和预算有限

14、的事业委托给一个人，即项目负责人，他有权独立进行计划、项目负责人，他有权独立进行计划、资源分配、协调和控制。资源分配、协调和控制。项目负责人的位置是由特殊需要形成的，因为他行使着大部分传统职能组织以外的职能。项目负责人必须能够了解、利用和管理项目的技术逻辑方面的复杂性，必须能够综合各种不同专业观点来考虑问题。但只具备这些技术知识和专业知识仍是不够的，成功的管理还取决于预测和控制人的行为的能力。因此项目负责人还必须通过人的因素来熟练地运用技术因素，以达到其项目目标。也就是说项目负责人必须使他的组织成员成为一支真正的队伍，一个工作配合默契、具有积极性和责任心的高效率群体。 (5)项目管理具有普遍性

15、。 项目作为一种创新活动普遍存在于我们人类的社会活动之中，现有的各种运营活动都是各种项目的延伸和延续，这是项目的普遍性。由于项目的普遍性，使得项目管理具有普遍性。 在人类社会中，小到个人的婚礼，大到NMD、载人航天计划等项目，都需要项目管理。同时不管是企业、政府、社团、个人的项目，都需要开展项目管理。 (6)项目管理具有目的性。 一切项目管理都是为了“满足或超越项目有关各放对项目的要求与期望”这一目的服务的。项目管理的目的性不但表现在要通过项目管理活动去保证满足或超越哪些项目有关各方面已经明确提出并清楚地规定出的项目目标，而且要通过项目管理去识别和满足和超越哪些尚未识别和明确的潜在需要。 例如

16、，用户提出建设一个信息系统，但他不懂计算机，不懂软件开发，提出的用户需求可能存在着疏漏或不足，但他希望软件高效、易用、易维护、界面漂亮等等。这就要求项目的设计者和开发者要努力运用自己的专业知识和技能去找出这些期望的内容，并设法满足甚至超越这些期望。 (7)项目管理具有独特性。 项目管理的独特性在于他不同于一般的生产服务运营管理，也不同于常规的行政管理，他有自己独特的管理对象（项目），有自己独特的管理活动，有自己独特的管理方法和工具，是一种完全不同的管理活动。 虽然项目管理活动也会使用一般管理的一些原理和方法，但是项目管理活动有自己独特的规律和独特的原理与方法。例如项目计划管理中使用的关键路径法

17、，项目设计管理中的三段设计法，项目造价管理中的全造价管理方法等。 (8)项目管理具有集成性。 虽然项目管理也有一定的分工，但要充分强调管理的集成性，如对项目工期、造价和质量的集成管理，对项目、子项目的集成管理等等。 (9)项目管理具有科学性。 虽然项目管理的科学性与一般运营管理的科学性从原则上是一致的，只是在内容和方法上不同，其中项目管理的科学性主要涉及对于项目的系统性管理、工程性管理、客观性管理等方面。 (10)项目管理具有艺术性。 虽然项目管理的艺术性与一般运营管理的艺术性从原则上是一致的，只是在内容和方法上不同，这主要是由于项目的相关利益者多，项目相关利益者对于项目的期望和要求又不同，甚

18、至有时会存在矛盾和对立的要求与期望，所以项目管理的艺术性主要体现在对于项目相关利益者的协调和沟通、项目团队的 建设与领导等方面。 三分技术、七分协调、十二分数据。 现代项目管理认为，项目是由一系列的项目阶段所构成的一个完整过程（全过程），而各个项目阶段又是由一系列活动构成的一个工作过程。“过程”是指能够生成具体结果（或叫可度量结果）的一系列活动的组合。一般一个项目由两种类型的项目过程构成：第一：项目的实现过程： 是指人们为创造项目的产出物而展开的各种活动所构成的过程。一般用项目生命周期来说明和描述他们的活动和内容。不同专业领域的项目，他们的项目实现过程是不同的。第二：项目的管理过程： 是指项目

19、实现过程中，人们所展开的项目的计划、决策、组织、协调、沟通、激励和控制等方面的活动所构成的过程。一般，不同项目的实现过程需要不同的项目管理过程。两种类型过程的联系：在整个项目的进程中，项目管理过程和项目实现过程从时间上是相互交叉和重叠的，从作用上是相互制约和相互影响的。项目管理的5个过程启动过程计划过程执行过程控制过程收尾过程项目启动过程项目启动过程 定义一个项目阶段的工作与活动、决策一个项目或项目阶段的起始与否，以及决定是否将一个项目或项目阶段继续进行下去等工作，是由一系列决策性决策性的项目管理工作与活动所构成的项目管理工作过程。项目启动过程项目启动过程1、项目定义：往往是项目管理过程最初的

20、，也是十分重要的一个阶段。因为此时，项目管理的要求者(项目发起人或项目顾客)与项目经理要就项目的一些重要方面达成一致。任何好的项目定义都需回答好五个重要问题： 被提出的问题或机会是什么? 项目的目的是什么? 为实现这一目的，有哪些目标是必要的? 如果项目已成功，将如何确认? 是否存在可能影响项目成功的假设、风险、障碍?2、确立项目的范围：由于种种原因，项目的范围会发生变更，有时达到项目经理无法接受的地步，我们把这些变更叫做“范围默变”，这也正是当今组织的一种生存方式。它是项目经理的“天敌”，但如果希望项目成功的话，又必须有效地对待它。项目经理必须针对项目变更而产生的其他方案和结果对范围默变作出

21、反应，好的项目经理会有一套正式的变更管理程序。项目计划过程项目计划过程 拟定、编制和修订一个项目或项目阶段的工作目标、工作计划方案，资源供应计划、成本预算、计划应急措施等方面的工作，是由一系列计划性计划性的项目管理工作与活动所构成的项目管理工作过程。项目计划过程项目计划过程1、项目计划是绝对必要的。它不仅是告诉我们将如何做的路标，而且也是一种制定决策的工具。一个完整的计划会清楚地说明将要做什么、如何去做、由谁来做、在何时做、将在什么地方做、将需要什么资源。项目计划也宣布项目完成和成功必须满足哪些标准。 2、计划可以降低不确定性。我们并不期待项目工作像我们计划的那样精确地发生，已计划了的工作使我

22、们可以考虑到可能的结果并在适当的时候采取必要的纠正行动。3、计划可以提高效率。当我们定义了要做的工作和完成工作所需要的资源后，我们就可以根据资源安排进度计划。也可以平行安排工作进度而不一定顺序安排，这样就可以最大限度地利用资源，也能比其他方式花更少的时间完成项目工作。4、制定计划也会使我们更好地理解项目的目的和目标。即使我们不使用计划，我们也会从计划中获益。计划还为实际完成工作与计划工作之间的对比评价提供了一个基础。（计划没有变化快！）项目执行过程项目执行过程 组织和协调人力资源和其他资源，组织和协调各项任务与工作，激励项目团队完成业已既定的工作计划，生成项目产出物等方面的工作，是由一系列组织

23、性组织性的项目管理工作与活动所构成的项目管理工作过程。 执行项目计划包括几个步骤： 1、组织人员； 2、确定完成计划规定工作所需资源(人力、材料和资金)； 3、根据进度计划安排工人完成他们各自的任务； 4、安排活动的开始与结束时间。 项目控制过程项目控制过程 制定标准、监督和测量项目工作的实际情况、分析差异和问题、采取纠偏措施等，保障项目目标得以实现，防止偏差积累而造成项目失败，是由一系列控制性的项目管理工作与活动所构成的项目管理工作过程。1、落实进度计划：作为计划过程一部分的初始进度计划已建立，它规定了将要做什么、何时做、谁去做以及希望交付出什么。无论项目班子在计划时如何投人，项目工作也不会

24、完全按照计划进行，而且有时进度计划会落空，这就是项目管理的现实。2、监督项目的进展或其不足：在任何情况下，项目经理都必须用一套系统来不间断地监督项目的进展或其不足。3、预测与重新计划：这个监督系统不仅对项目相对计划的实际完成情况进行汇总，而且对项目未来加以预测并重新计划，对可能的问题做出预警。4、问题修正程序和正式的变更管理程序是有效项目控制的基础。项目结束过程项目结束过程 制定一个项目或项目阶段的移交与接受条件，并完成项目或项目阶段成果的移交，从而使项目顺利结束，是由一系列文档化文档化和移交性和移交性的项目管理工作与活动所构成的项目管理工作过程。1、结束阶段是非常重要的：它经常被管理者忽略，

25、人们总是急于继续下一个项目。2、在每个项目结束的时候，都有几个问题需要回答： 项目是如它的要求者所要求的那样做的吗? 项目是如项目经理要求的那样做的吗? 项目班子是根据计划完成项目的吗? 获得了哪些有助于今后项目的信息? 项目管理方法起到怎样的作用，项目班子合作得怎样? 因此，结束阶段需要对所做的工作进行评价并为今后的项目提供历史信息。由于这一阶段的工作被认为会多出一笔间接费用，因而易被跳过。传统的管理传统的管理包括几大M：MEN（人）；MONEY（资金）；MATERIAL（原料）；MACHINES-AND-FACILITIES（机器和设备）。这是传统管理中的资源，随着计算机应用的发展，又多了

26、一个管理资源，信息资源。软件开发项目管理不但具有一般管理的特点，又具有自己的特色。而信息系统开发项目是软件开发项目中又一比较特殊的项目。所谓软件项目管理：所谓软件项目管理：软件项目管理的对象是软件工程项目。它所涉及的范围覆盖了整个软件工程过程。为使软件项目开发获得成功，必须对软件开发项目的工作范围、可能遇到的风险、需要的资源（人、硬/软件）、要实现的任务、经历的里程碑、花费的工作量（成本），以及进度的安排等等做到心中有数。而软件项目管理可以提供这些信息。这种管理开始于技术工作开始之前，在软件从概念到实现的过程中持续进行，最后终止于软件工程过程结束。1软件开发项目管理与其他项目管理比较有哪那些特

27、点；2如何建立软件项目管理制度；3如何保障软件开发项目质量；4如何准确估计软件项目工作量；5如何撰写软件项目文档；6如何进行软件开发项目的进度控制；7如何进行软件开发项目队伍的协调；8软件开发项目经理应当具有什么素质。 l）智力密集，可见性差；智力密集，可见性差； 2）软件项目的独特性；）软件项目的独特性； 3）劳动密集，自动化程度低；）劳动密集，自动化程度低； 4）使用方法繁琐，维护困难；）使用方法繁琐，维护困难； 5）软件工作渗透了人的因素。）软件工作渗透了人的因素。l）智力密集，可见性差智力密集，可见性差；软件工程过程充满了大量高强度的脑力劳动。软件开发的成果是不可见的逻辑实体，软件产品

28、的质量难以用简单的尺度加以度量。对于不深入掌握软件知识或缺乏软件开发实践经验的人员，是不可能领导做好软件管理工作的。软件开发任务完成得好也看不见，完成得不好有时也能制造假象欺骗外行的领导。2）独特性。）独特性。单件生产在特定机型上，利用特定硬件配置，由特定的系统软件或支撑软件的支持形成了特定的开发环境。再加上软件项目特定的目标，采用特定的开发方法、工具和语言，使得软件具有独一无二的特色，几乎找不到与之完全相同的软件产品。这种建立在内容、形式各异的基础上的研制或生产方式，与其他领域中大规模现代化生产有着很大的差别，也自然给管理工作造成许多实际困难。3）劳动密集，自动化程度低；）劳动密集，自动化程

29、度低；软件项目经历的各个阶段都渗透了大量的手工劳动，这些劳动十分细致、复杂和容易出错。尽管近年来开展了软件工具和CASE的研究，但总体来说，仍远未达到自动化的程度。软件产业所处的这一状态，加上软件的复杂性，使得软件的开发和维护难以避免出错，软件的正确性难于保证，软件产品质量的提高自然受到了很大的影响。4）使用方法繁琐，维护困难；）使用方法繁琐，维护困难；用户使用软件需要掌握计算机的基本知识，或者接受专门的培训，否则面对多种使用手册、说明和繁琐的操作步骤，学会使用要花费很大力气。另一方面，如果遇到软件运行出了问题，且没有配备专职维护人员，又得个到开发部门及时的售后服务，软件的使用者更是徒唤奈何。5）软件工作渗透了人的因素。）软件工作渗透了人的因素。为高质量地完成软件项目，充分发掘人员的智力才能和创造精神，不仅要求软件人员具有一定的技术水平和工作经验，而且还要求他们具有良好的心理素质。软件人员的情绪和他们的工作环境，对他们工作有很大的影响。与其他行业相比，它的这一特点十分突出，必须给予足够的重视。总结和分析足够数量失误的软件项目，究其原因大多与管理工作有关：1、软件项目开始时，遇到问题是可供利用的资料太少、项目经理责任不明确、项目定义模糊、没有计