河南;#;;#;;#;;#;股份有限公司个性化培训——项目管理

1、河南思念食品股份有限公司个性化培训项目管理：突破绩效的瓶颈（十二门系列课程，2004年4月） 对项目管理重要性的评价n在应付全球化的趋势中，战略管理和项 目管理将起到关键性作用。 David n项目经理将成为21世纪年轻人首选的职 业。 Fortune内容提要&1.项目管理基础知识&2.项目管理的环境n3.项目管理的过程n4.项目管理知识体系n5.项目管理软件1.项目管理基础知识1.1项目(项目：体育项目、科研项目、基建项目、国防项目、教育项目、文化娱乐项目等。(项目（Project）为创造独特的产品、服务或结果而进行的一次性努力。 项目有如下特点：*一次性*目标明确性 约束目

2、标(质量、进度和成本)+成果目标，三大约束目标相互影响。 *作为管理对象的整体性。*渐进明细。项目与日常运作（Operation）二者都是由人来控制的，都受制于有限的资源，都需要计划、实施和控制。日常运作是持续不断和重复的 ，项目是一次性的。当确定的目标到达后，项目就会终止，而非项目工作通常会选定新的目标并继续进行。 项目管理Project Management日常运作Operation一次性执行One-time execution由 现 有 系 统 重 复 进 行Repetitive with existing system 以目标为导向Objective oriented效率和有效性Eff

3、iciency and effectiveness与项目经理一起工作的团队 Teamwork with PM线性管理 Line management变更管理Change management保持连贯性 Maintaining consistency 1.2项目管理 项目管理（Project Management），是把知识、技能、工具和技术应用于项目各项活动中，以实现或超过项目干系人对项目的要求和期望。 项目管理理论发展的四个阶段 （1）潜意识的项目管理，从远古到二十世纪30年代。人们是无意识地按照项目形式运作。 （2）传统项目管理的形成，到50年代初期。特征是用横道图（Henry L Gan

4、tt，1900年左右）进行项目的规划和控制。同时在规模较大的工程项目和军事项目中广泛采用了里程碑系统。 （3）项目管理的传播和现代化，到70年代末期。重要特征是开发和推广应用网络计划技术。 （4）现代项目管理的发展。从70年代末期到现在。特点是项目管理范围的扩大，以及与其他学科的交叉渗透和相互促进。如与系统论、组织理论、经济学、管理学、行为科学、心理学、价值工程、计算机技术、网络技术等相结合。 项目管理理论的应用情况 起源于20世纪四五十年代的项目管理理论最初成功运用在军工和航空领域。v曼哈顿计划 v1958美国海军在研究北极星（Polaris）号潜水艇所采用的远程导弹FBM的项目 v60年代

5、耗资达400亿美圆、涉及两万多企业的阿波罗登月计划 n目前已广泛应用到社会生活方方面面。n“在当今社会中，一切都是项目，一切也将成为项目” 美国PM专业资质认证委员会主席Paul Grace1.3按项目组织管理n是一个现代管理概念，就是通过各种项目来达到组织的目标。在实施“按项目方式管理”的组织机构中，每个活动都是项目活动。按项目组织管理的好处是什么？ （1）管理的灵活性。在一个不确定性的社会中，事务独特性取代了重复性过程，进而要求管理的灵活性。 （2）项目管理在运作方式上最大限度地利用了内外资源，从根本上改善了中层管理人员的效率。1.4 项目管理基本思想 （1）加强对项目前期阶段的管理 （2

6、）系统论的思想：全面，但不需要画蛇添足（价值工程的思想） （3）采用信息技术 （4）项目管理不仅是方法，而是一种管理思想，是一套系统的管理理论 （5）为委托人服务：让干系人满意 （6）多学科知识的交叉 （7）项目经理和团队。项目经理是关键，要授权1.5项目管理人员的素质n善于“在混乱中成长” Peters,1987n“ 在 动 荡 的 时 代 中 求 生 存 ” Druker,1980n“在巨浪中撑筏” Vaill,1989n“不借助权力而施加影响” Cohen & Bradford,1990 n技术+管理+经济+法律+信息技术，复合型人才n工作辛苦！2.项目管理的环境n项目管理的环境

7、包括5个方面：项目阶段和项目生命周期，项目干系人，组织的影响，主要的一般管理职能，社会经济影响。 n2.1项目阶段和项目生命周期（1）项目执行组织通常将项目分成若干个项目阶段，以便提供更好地管理控制。每个项目阶段：n以一个或几个可交付成果的（切实可验证的工作成果）完成为标志。项目阶段通常以可交付成果命名，如设计、建设等。n项目各阶段收尾的主要标志是对可交付成果和项目绩效进行检查。以便：确定项目是否应当进入下一阶段，或以成本上有效的方式检测和改进错误。（2）项目生命周期n用来定义一个项目的开始与结束，是总体上连续的各个项目阶段的全体。主要明确：在每个阶段应当完成哪些技术工作在项目的每个阶段应当涉

8、及哪些人员最简单的可分为四个阶段概念阶段选择并定义项目概念；开发或定义阶段检验概念并由此开发出一个切实可行的实施计划；执行阶段将实施计划付诸实施；结束阶段项目过程完成并归档，最终产品交付业主管理、保管和控制。实际工作中，一个项目究竟有多少阶段？ 没有一般的规则限定项目的阶段数，通常为4到6个。每一阶段结束，都要对关键的可交付成果和项目执行情况进行评审。 典型的建筑工程项目生命周期n 项目立项决策主要合同发包安装实质性完成满负荷运行100%完成百分比可行性可行性1.项目描述2.可行性研究3.策略计划和审批计划编制和设计计划编制和设计1.基础设计2.成本和进度3.合同条款和条件4.详细计划编制生产

9、生产1.制造2.可交付成果3.土建工程4.安装5.测试移交和正式运行移交和正式运行1.最后测试2.维护阶段1阶段2阶段3阶段4项目生命周期不等于产品生命周期n例如，一个把新型产品推向市场的项目只是该产品生命周期的一个阶段或步骤。2.2项目干系人：需求和期望n包括这样的个人以及组织，他们或者积极参与项目，或者其利益在项目执行中或者成功后受到积极或消极的影响。项目干系人主要包括： （1）项目经理 （2）顾客：使用项目产品的个人或组织 （3）执行组织：是一个企业，其大多数雇员直接实施项目的各项工作 （4）项目发起者：执行组织内部或外部的个人或团体，他们以现金和实物的形式为项目提供资金资源。此外，还有

10、其他的项目干系人n包括：内部的和外部的，业主和资金提供者，供应商和承包商，项目队伍成员和家庭成员，政府代理和媒体，市民个人，临时性和永久性的游说组织，以及整个社会。n管理项目干系人的各种期望比较困难，其目标经常冲突。2.3组织的影响n项目通常是一个比较大的组织的一部分。（1）组织体系。按照项目模式进行管理的组织/非基于项目的组织。（2）组织文化和风格。 （3）组织结构 分为职能型组织、（弱/平衡/强）矩阵型组织和项目型组织。职能型组织 （黑框代表参与项目活动的员工）职能部门经理职能部门经理职能部门经理职能部门经理职能部门经理职能部门经理员工员工员工员工员工员工员工员工员工员工员工员工总裁总裁员

11、工员工员工员工员工员工项目协调项目型组织 项目经理项目经理项目经理项目经理项目经理项目经理员工员工员工员工员工员工员工员工员工员工总裁总裁员工员工员工员工员工员工（黑框代表参与项目活动的员工）员工员工项目协调 弱矩阵组织 职能部门经理职能部门经理职能部门经理职能部门经理职能部门经理职能部门经理员工员工员工员工员工员工员工员工员工员工员工员工总裁总裁员工员工（黑框代表参与项目活动的员工）员工员工员工员工项目协调 平衡矩阵组织 职能部门经理职能部门经理职能部门经理职能部门经理职能部门经理职能部门经理员工员工员工员工员工员工员工员工员工员工员工员工总裁总裁（黑框代表参与项目活动的员工）员工员工员工员

12、工项目协调项目经理项目经理 强矩阵型组织 职能部门经理职能部门经理职能部门经理职能部门经理职能部门经理职能部门经理员工员工员工员工员工员工员工员工员工员工员工员工总裁总裁员工员工（黑框代表参与项目活动的员工）员工员工员工员工项目经理的上级项目经理的上级项目经理项目经理项目经理项目经理项目经理项目经理项目协调复合型组织（黑框代表参与项目活动的员工）职能部门经理职能部门经理职能部门经理职能部门经理职能部门经理职能部门经理员工员工员工员工员工员工员工员工员工员工员工员工总裁总裁员工员工员工员工员工员工项目经理的上级项目经理的上级项目经理项目经理项目经理项目经理项目协调项目经理项目经理（4）项目办公室

13、n强调项目办公室的重要性。对大型建设项目而言，应在工地设立现场办公室。2.4主要的一般管理技能 （1）领导 （2）沟通 （3）谈判 （4）问题解决 （5）对组织施加影响：组织政治什么是政治？n政治就是驱动一群有不同兴趣、利益的人进行集体行动，需要创造性地运用冲突和无序。造成人们对权力和政治持有贬义意义的原因在于，在权利争斗和组织游戏中，原本想协调利益冲突的企图造成权利争斗和组织手腕的耍弄，而这些不良行为有时会使他们的一生虚度而无任何成就。 -Eccles n我已经完全厌倦了！ 丘吉尔（1965年1月24日上午8时）2.5社会经济的影响（1）标准和规则（2）国际化（3）文化影响（4）社会-经济-

14、环境影响的持续性3.项目管理的过程n主要包括：项目过程，过程组，过程相互作用，过程相互作用的广泛性，项目管理的过程图示。 n3.1项目过程n项目由多个过程构成，过程是产生结果的一系列行为。有39个管理过程。3.2过程组n项目管理的39个管理过程可以被分为5个过程组：启动（含1个过程），计划编制过程（含21个过程） ，实施过程（含7个过程） ，控制过程（含8个过程） ，收尾过程（含2个过程） 。每个过程组由一个或多个管理过程。某一阶段中各过程的联系n （箭头代表信息的流向）启动过程计划编制过程控制过程实施过程收尾过程过程组不是离散的、一次性的事件n 活动的层次启动过程计划编制过程控制过程阶段结束

15、阶段开始实施过程收尾过程时间某一阶段各过程的交叉各阶段的交互作用 设计阶段启动过程计划编制过程控制过程实施过程收尾过程实施阶段启动过程计划编制过程控制过程实施过程收尾过程前一阶段.后一阶段.3.3 过程相互作用（1）启动过程启动过程 各启动过程之间关系5.1启动到计划编制过程（2）计划编制过程n 风险11.4定量风险分析沟通10.1沟通计划编制采购12.2询价计划编制采购12.1采购计划编制人力资源9.2人员获取人力资源9.1组织的计划编制质量8.1质量计划编制范围5.2范围计划编制时间6.1活动定义成本7.1资源计划编制整体4.1项目计划制订成本7.3成本预算风险11.1风险管理计划编制成本

16、7.2成本估算时间6.3活动历时估算时间6.4进度计划开发时间6.2活动排序范围5.3范围定义风险11.3风险应对计划风险11.3定性风险分析风险11.2风险识别辅助过程辅助过程（3）实施过程 实施过程实施过程整体4.2项目计划实施辅助过程（组）采购12.5合同管理采购12.4资源选择沟通10.2信息发送人力资源9.3班子开发质量8.2质量保证采购12.3询价来自计划编制过程来自控制过程（4）控制过程n 控制过程辅助过程范围5.5范围变更控制时间6.5进度计划控制范围5.5范围验证整体4.3综合变更控制沟通10.3绩效报告质量8.3质量控制成本7.4成本控制风险11.4风险监督和控制来自执行过

17、程到执行过程到收尾过程到计划编制过程（5）收尾过程n 采购12.6合同收尾沟通10.4管理收尾来自控制过程 3.4 过程相互作用的广泛性n3.3中所识别的过程及描述的过程间的相互影响被广为接受。但这并不意味着在所有的项目中都包含所有的过程，也不意味着所有的相互影响在任何项目中都会发生。3.5 项目管理的过程图示 过程组知识领域启动启动计划计划执行执行控制控制收尾收尾4.项目整体项目整体管理管理 4.1项目计划制订项目计划制订4.2项目计划项目计划执行执行4 . 3 整 体整 体变更控制变更控制 5.项目范围项目范围管理管理5 . 1 启启动动5.2范围计划范围计划5.3范围定义范围定义 5 .

18、 4 范 围范 围验证验证5 . 5 范 围范 围变更控制变更控制 6.项目时间项目时间管理管理 6.1活动定义活动定义6.2活动排序活动排序6.3活动历时估算活动历时估算6.4进度安排进度安排 6 . 5 进 度进 度控制控制 7.项目成本项目成本管理管理 7.1资源计划编制资源计划编制7.2成本估算成本估算7.3成本预算成本预算 7 . 4 成 本成 本控制控制 8.项目质量项目质量管理管理 8.1质量计划编制质量计划编制8.2质量保证质量保证8 . 3 质 量质 量控制控制 9.项目人力项目人力资源管理资源管理 9.1组织计划编制组织计划编制9.2人员获取人员获取9.3队伍开发队伍开发

19、10.项目沟项目沟通管理通管理 10.1沟通计划编沟通计划编制制10.2信息分发信息分发10.3执行执行状况状况10.4管理管理收尾收尾11.项目风项目风险管理险管理 11.1风险计划编制风险计划编制11.2风险识别风险识别11.3定性风险分析定性风险分析11.4定量风险分析定量风险分析11.5风险应对计划编风险应对计划编制制 11.6风险风险监督和控监督和控制制 12.项目采项目采购管理购管理 12.1采购计划编制采购计划编制12.2询价计划编制询价计划编制12.3询价询价12.4供货方选供货方选择择12.5合同管理合同管理 12.6合同合同收尾收尾项目管理几个重要概念的外延关系n产品生命周

20、期n项目生命周期n项目阶段：每一个阶段均包括5个过程组n项目过程组（5个）n项目过程（39个）4.项目管理的知识体系n项目管理知识体系（PMBOK）：指项目管理专业领域中知识的总和。n不同的项目管理组织（如国际项目管理协会IPMA、美国项目管理学会PMI等）有不同的项目管理知识体系。各种项目管理知识体系nPMI的PMBOKnIPMA的ICBnISO的ISO10006n中国项目管理研究委员会的C-PMBOKn英国、日本、俄罗斯、印度等国的项目管理知识体系n国际组织，如世界银行、亚洲开发银行n行业项目管理，如建设项目的FIDIC，软件行业的CMM，中国的工程建设监理等 n本讲座介绍国际上最权威、影

21、响最大的美国项目管理学会2000年最新版的项目管理知识体系n分九个知识领域，1996版有37个主要的项目管理过程，2000版增加为39个过程项目管理知识体系包括九个领域PMBOKl项目整体管理l项目范围管理l项目时间管理l项目成本管理l项目质量管理l项目人力资源管理l项目沟通管理l项目风险管理l项目采购管理 4.1 项目整体管理n保证项目各要素相互协调所需要的过程，以满足或超出项目干系人的需要和期望。三个过程： （1）项目计划制订。收集其他计划过程的结果，并将其汇总成一份连贯、一致的文档。 （2）项目计划实施。通过进行项目计划规定的活动，实施项目计划。 （3）综合变更控制。协调整个期间的变更。

22、4.2 项目范围管理n项目范围：为了交付具有特定属性和功能的产品而必须完成的工作。n范围管理：是用以保证项目包含且只包含所有需要完成的工作，以顺利完成项目所需要的所有过程。范围管理包括5个过程n启动n范围计划编制n范围定义n范围核实n范围变更控制（1）启动n启动是承诺开始一个新项目或一个已存在项目可以进入下一个阶段（Phase）的过程。很多项目常常没有一个清晰的开始点。n明确项目章程和项目经理是启动过程的重要输出，最迟也应当在项目计划开始执行前。 n项目章程，正式地v确立项目v授权项目经理在项目活动中应用组织资源权力v总体描述项目目标v应由项目以外的负责人发布，其地位要根据项目的需要而定（2）

23、范围计划的编制n制定书面的范围说明书，在项目干系人之间确认或建立对项目范围共识的基础。n范围说明书包括：项目论证（执行项目所要满足的需求）项目产品项目可交付成果（各层次子产品的总和）项目目标（至少包括三大目标，应定量）（3）范围定义n用工作分解结构（WBS）定义范围。nWBS是面向可交付成果的对项目元素的分组，它组织并定义了整个项目范围。q每细分一个层次表示对项目元素更加细致描述q账目编码：成本和资源被分配到编码中一个简单的WBS年终会议项目会议日程安排表1.1.1会议报告1.1.2会议文件1.1会场安排1.2行政1.3年终会议1工作包n是WBS的最低层次的可交付的成果。n80小时法则，即两周

24、法则：完成工作包的时间不应当超过80小时。只报告该工作包是否完成，定期检查，可以尽早控制项目的变化。（4）范围核实n由项目干系人（发起人、客户和顾客等）正式接受项目范围的过程。n一般在每个项目生命周期阶段的结束进行，关心工作结果的“正确性”。（5）范围变更控制n变更请求可能由不同的来源提出。口头的或书面的直接的或间接的外部提出的或内部提出的法律强制的或可选择的4.3 项目时间管理n目标：保证项目按时完成，五个过程：活动定义活动排序活动历时估算制定进度计划进度计划控制时间控制是项目管理的一个难点n时间控制的技术涉及v网络图，有前导图PDM和箭线图ADMv关键路线和浮动时间v计划评审技术v资源分配

25、v受资源约束和受时间约束的进度计划v蒙特卡罗分析v制定进度计划技术等（赶工/快速跟进等），提高资源使用率和生产率（加班/倒班/新技术/学习曲线等）进度计划编制工具n横道图（即甘特图）n网络图n里程碑图里程碑图（计划的，实际的）事件1月 2月 3月 4月5月 6月 7月 8月12 345 6 4.4 项目成本管理n确保在批准的预算内完成项目，四个过程资源计划编制：物资资源的种类和数量成本估计：完成项目活动需资源成本近似估计成本预算：将总成本估算分到各单项工作上成本控制：控制项目预算的变化成本控制的一种新方法挣值法n一项目工期4年，预算总成本800万元。在项目实施中，有以下信息：在开工后两年末实际

26、成本发生额为200万元，所完成工作的预算成本为100万元。与项目预算成本比较可知，当工期过半时，项目的计划成本发生额应该为400万元。请分析项目的成本执行情况和计划完工情况。v项目计划完成工作的预算成本：400万元v项目已完工作的实际成本：200万元v项目已完工作的预算成本：100万元 v项目成本差异：100万元200万元=-100万元v项目进度差异：100万元400万元=-300万元 v计划完工指数：100/400=25%v成本绩效指数：项目已完工作的计划成本项目已完工作的预算成本=200/100=2（含义是已完工作实际花费的成本是预算成本的多少倍）4.5 项目质量管理nISO8402对质量

27、的定义：反映实体满足名示或隐含需要能力的特性的总和。注意，“不要镀金膜No Gold-Plating”。质量管理的八大原则（ISO9001：2000）以顾客为关注焦点领导作用全员参与过程方法管理的系统方法持续改进基于事实的决策方法与供方互利的关系4.6 项目人力资源管理n包括三个过程：组织计划编制：项目角色、责任的划分、归档与分配、报告关系人员获取：获取并分配到项目上团队开发项目经理角色与职责n角色Rolesq综合者q沟通者q团队领导q决策者q气氛创造者/创建者 节妇吟寄东平李司空师道节妇吟寄东平李司空师道 唐唐 张籍张籍 n君知妾有夫，赠妾双明珠。n感君缠绵意，系在红罗襦。n妾家高楼连宛起，

28、良人执戟明光里。n知君用心如日月，事夫誓拟同生死！n还君明珠双泪垂，何不相逢未嫁时。 鹤冲天鹤冲天 宋宋 柳永柳永 黄金榜上，偶失龙头望。明代暂遗贤，如何向。未遂风云便，争不恣狂荡，何需论得丧。才子词人，自是白衣卿相。 烟花巷陌，依约丹青屏障，幸有意中人，堪寻访。且恁偎红翠，风流事，平生畅。青春都一饷。忍把浮名，换了浅斟低唱。 n仁宗留意儒雅，务本理道，深斥浮艳虚薄之文。及临轩放榜，特落之。曰：“且去浅斟低唱，何要浮名”？把倒手的进士丢掉了。 n职能n计划编制、进度计划编制、成本估算n绩效、趋势分析、报告n与所有干系人进行沟通维持客户关系高级管理者的角色n批准项目计划、批准任何整体变更n在计划

29、编制之前委派项目经理，授权n支持项目经理n对下列问题负责：n估算与风险识别所需要的历史资料不足n项目经理的权限比所需要的小n资源问题n从总体来看，团队成员没有产出可交付成果4.7 项目沟通管理n确保及时、正确地产生、收集、发布、存储和最终处理项目信息所需的各个过程。它提供成功所必须的人、思想和信息之间的重要联系。n在每一个项目阶段中，每一过程一般至少涉及一次。沟通管理主要有四个过程n沟通计划编制沟通计划编制：谁需要哪些信息、何时需要、如何得到n信息发布信息发布：使项目干系人适时得到需要的信息n绩效报告绩效报告：状态报告、进展测量和预测n管理收尾管理收尾：为了将阶段或项目正规化完成而产生、收集与

30、发布信息。什么阻碍了沟通？n过滤：指大量信息在上行沟通或下行沟通过程中损失掉的现象。n障碍n缺乏清晰的沟通渠道n发报方与收报方的物理距离n不懂技术术语n分散注意力的环境因素n有害的态度（不信任）n权力游戏、滞留信息、敌对情绪等4.8 项目风险管理n对风险进行识别、分析和应对系统6个过程v风险管理计划编制v风险识别v定性风险分析v定量风险分析v风险应对计划编制v风险监控n风险影响=风险概率得失量n人们对风险的态度：厌恶/喜好/中型风险应对策略n回避风险：主动放弃或拒绝实施可能导致风险损失的方案。n转移风险：有意识地将损失或与损失有关的财务后果转移到另外的单位或个人。n损失控制：消除风险因素和减少风险损失。n自留风险。4.9 项目采购管理n为达到项目范围而从执行组织外部获取货物和服务所需的各种过程，含六个过程：n采购计划编制n询价计划编制n询价n供方选择n合同管理n合同收尾 5.信息技术与项目管理n除日常使用的办公软件、局域网外，在项目管理中应注意应用以下信息技术：在因特网上收集项目管理信息资料采用专门的项目管理软件采用计算机协同工作技术提高协作效率利用信息技术进行项目信息发布5.1 项目管理信息资料收集n因特网上的信息查询n采用小工具软件，如飚风搜索通等加快信息搜索速度n几个重要的项目管理网站nwww.asterisk.co.uk/