图像检索技术综述

1、品质管理品质管理 高级企业管理顾问高级企业管理顾问: :刘岳辉刘岳辉 经济管理硕士经济管理硕士认识品质管制认识品质管制一、品质管理之定义一、品质管理之定义&品质管制将公司内尚未协调的各种管理活动以品质为核心综合成一个整体的管理体系。&品质管制是管理工具，藉此授予品质管制方面的职权与责任，以解除管理上的不必要细节，而全力于品质保证的工作。&品质管制系指发展、维持及改进产品品质的管理范围。&品质管制是集合全公司全员的智慧与经验，活用组织体系，促进企业内所有的人、事、物的改善，而达到最经济的生产，满足顾客需求。浪费品质品质减少浪费，提高生产力的手段。二、品质管制演进史

2、二、品质管制演进史&第一阶段第一阶段 操作者品质管制操作者品质管制&第二阶段第二阶段 领班的品质管制领班的品质管制&第三阶段第三阶段 检查员的品质管制检查员的品质管制&第四阶段第四阶段 统计品质管制统计品质管制&第五阶段第五阶段 全面品质管制全面品质管制&第六阶段第六阶段 全公司品质管理全公司品质管理&第七阶段第七阶段 全集团品质管制全集团品质管制三、如何管理品质三、如何管理品质&重视制度，实施标准化。重视制度，实施标准化。4在公司组织内，给予品管部门一级部门的位阶，并明订品管部门工作职责及运作系统。&重视执行。重视执行。

3、品质管理四个步骤：4制定品质标准；4检验与标准是否一致；4采取矫正措施并追踪效果；4修订新标准。&重视分析重视分析三、如何管理品质（续）三、如何管理品质（续）&重视不断的改善。重视不断的改善。三个层次：4品质开发；4品质维持；4品质突破。&重视教育训练。重视教育训练。&改善循环与维持循环。改善循环与维持循环。&制订企业制订企业“品质月品质月”活动。活动。&推行推行5S运动（整理、整顿、清扫、清洁、素养）运动（整理、整顿、清扫、清洁、素养）&高层主管的重视高层主管的重视A矫正措施P规划(工程设计)D执行(生产制造)C查核(检验测试)改善对策

4、对策执行目 标手 段分 析评 估训 练执 行改善循环用P-plan维持循环用S-standard四、不良的来源四、不良的来源变异变异&变异的来源变异的来源4变异来源之一 机器 切割机器刀具锋利度 冲压机冲程可能之变动 电镀处理液之变动 空压机气压之品质4变异来源之二 材料 供应厂商更换 材料（部件）替换 材料机械性质或化学性质之变动 材料尺寸变动4变异来源之三 方法 流程的变更 作业方法的变更 工具、夹具不当 过度调整四、不良的来源四、不良的来源变异（续）变异（续）4变异来源之四 操作员 操作员熟练度 操作员习惯性 操作员有没有依照操作标准作业 操作员之体力与情绪 操作员的工作场所及使

5、用工具4变异来源之五 环境因素 电源稳定度 水质稳定度 温度、湿度 空气粉尘 照明度 地板及工作场所清洁 工作场所物品之摆放四、不良的来源四、不良的来源变异变异4变异来源之六 管理因素 紧急订单比例多 机种更换频繁 人员流动频繁 设计不妥当&变异的归类变异的归类4机遇性原因（经常性问题） 这类问题属于系统问题，如环境因素、管理因素。4非机遇性原因（偶发性问题）方法环境操作员杂项材料机器特性特性要因图特性要因图机器操作员环境材料方法管理制品变异来源 任何一个与制品有关的因素变动，制品（结果）也就随之变动，因素变动的大小，制品的特性（结果）也随之大小而变动。五、防止不良品的要诀五、防止不良

6、品的要诀&稳定的人员稳定的人员&良好的教育训练良好的教育训练&建立标准化建立标准化&消除环境乱象消除环境乱象&统计品管（统计品管（SQC）&稳定的供料厂商稳定的供料厂商&完善的机器保养制度完善的机器保养制度客户对你的产品从不挑剔，请别高兴过早，假如对客户对你的产品从不挑剔，请别高兴过早，假如对产品，经常提出缺点建议，则应心存感激，因为它产品，经常提出缺点建议，则应心存感激，因为它是促使你把产品做得更好的动源，别人原地踏步，是促使你把产品做得更好的动源，别人原地踏步，安于现状，你却不断的追求改善，你就有机会脱颖安于现状，你却不断的追求改善，

7、你就有机会脱颖而出了。而出了。品管应用手法品管应用手法一、柏拉图一、柏拉图&柏拉图分析的步骤：柏拉图分析的步骤：4将要处置的事，以状况（现象）或原因加以层别。4纵轴虽可以表示件数，但最好以金额表示比较强烈。4决定搜集资料的期间，自何时至何时，作为柏拉图资料的依据。期间尽可能定期。4各项目依照合计之大小顺位自左至右排列在横轴上。4绘上柱状图。4连接累积曲线。18187 75 52 2次次数数原因原因1 1原因原因2 2原因原因3 3原因原因4 4根据资料的数量大小依次排列以突出重要因子根据资料的数量大小依次排列以突出重要因子柏拉图柏拉图&范例范例1：4某部门将上个月生产的产品作出

8、统计，总不良数409个，其中不良项目依次为：层别统计表层别统计表顺位 不良项目不良数（件）占不良总数比率（%）累积比率（%）1破损19547.12变形9021.768.83刮痕6515.884.64尺寸不良4510.995.55其他194.5100合计414100&范例范例2：4沿上题鉴于主要不良项目为破损，此破损为当月份生产许多产品的破损总合，再将产品别用柏拉图法分析如下：破损不良数=195件产品别依次为：层别统计表层别统计表顺位 不良项目不良数（件）占不良总数比率（%）累积比率（%）1A13066.72B3517.984.63C105.189.74D84.193.85其他126.2

9、100合计195100二、特性要因图二、特性要因图&所谓特性要因图，就是将造成某项结果的众多所谓特性要因图，就是将造成某项结果的众多原因，以系统的方式图解，亦即以图来表达结原因，以系统的方式图解，亦即以图来表达结果（特性）与原因（要因）之间的关系。果（特性）与原因（要因）之间的关系。&特性要因图使用步骤特性要因图使用步骤4步骤1：集合有关人员4步骤2：挂一张大白纸，准备2-3支色笔。4步骤3：由集合的人员就影响问题的要因发言，发言内容记入图上，中途不可批评或质问。（脑力激荡法）4步骤4：时间大约1个小时，搜集20-30个原因则可结束。4步骤5：就所搜集的要因，何者影响最大，再由

10、大家轮流发言，经大家磋商后，认为影响较大的予图上红色圈。4步骤6：与步骤5一样，针对已图上一个红圈的，若认为最重要的可以再圈上两圈、三圈。4步骤7：重新画一张要因图，未上圈的予去除，圈数愈多的列为最优先处理。三、实验计划三、实验计划一元多次配置： 范例：一个烤漆工厂，针对喷漆后烤漆所使用的时间及温度各使用一元多次实验法进行实验，以了解哪一种条件下密着性（附着度）最好。先决条件：4底材要一样（同一批材料及加工）；4油漆要一样（同一厂家及生产批）；4溶剂要一样（同一厂家及生产批）；4粘度要一样。实验的因素有两个：烘烤温度及时间。60 708090 100 110 120 130 140204060

11、80100（）温度密着度20406080100（分）时间密着度102030405060708090%四、查核表四、查核表&点检用查核表点检用查核表制作程序如下：4制作表格，决定记录形式。4将点检项目列出。4查核。4异常事故处理。&例：管理人员日常点检查核表例：管理人员日常点检查核表日期项目12345631人员服装工作场地机器保养机器操作工具使用查核者异常处理&记录用查核表（计数用）记录用查核表（计数用）4记录用查核表用来收集计量或计数资料，通常使用划记法，其格式如下：修整项目次数尺寸不良表面斑点装配不良电镀不良其他五、直方图五、直方图&定义：定义：4直方图又称柱

12、状图，可将杂乱无章的资料，解析出其规则性。藉着直方图，对于资料中心值或分布状况可一目了然。&直方图制作步骤：直方图制作步骤：4收集数据，并记录于纸上4定组数4找出最大值（L）及最小值（S），并计算全距（R）4定组距（C）4定组界4决定组的中心点4制作次数分布表4制作直方图4填上次数、规格、平均值、数据来源、日期&直方图可达到下列目的：直方图可达到下列目的：4评估或检验制程4指出采取行动的必要4量测矫正行动的效应4比较机械绩效4比较物料4比较供应商范例：测量50个蛋糕的重量：N=50、L=320、S=302重量规格=3108g，测量50个重量数据，如下表：130831730631

13、43082315306302311307330531030930530443103163073033185309312307305317631231530531630973133073173153208311308310311314930431130930931010309312316312318行最大315317319314320行最小3043063023033044将其分成7组4全距R=L-S=320-302=184组距C=187=2.57，取C=34第一组下界=S-（S个位数0.5）=302-1=3014第一组上界=301+C=3044第二组依此类推4划次数分配表，如下表：组组界中心值划

14、记次数1301304302.542304307305.5103307310308.5134310313311.595313316314.586316319317.557319322320.514画直方图51015201234567SL=302CL=310UL=318X=311组次数六、管制图六、管制图&管制图的实施循环管制图的实施循环4在制程中，定时定量随机抽取样本。4抽取样本做管制特性的量测。4将结构绘制于管制图上。4判别有无工程异常或偶发性事故。4对偶发性事故或工程异常采取措施。 找寻原因。 改善对策、应急对策。 防止再发根本对策。抽取样本对策措施原因分析制程异常实验将结果绘管制图

15、制程正常制程是否异常判别NOYES管制图的实施循环管制图的实施循环&管制图分类管制图分类4计量值管制图 用于产品特性可测量的，如长度、重量、面积、温度、时间等连续性数值的数据有： X-R：平均值与全距管制图 X-R：中位数与全距管制图 X-Rm：个别值与全距移动管制图 X-：平均值与标准差管制图4计数值管制图 用于非可量化的产品特性，如不良数、缺点数等间断性数据有： P-Chart：不良率管制图 Pn-Chart：不良数管制图 C-Chart：缺点数管制图 U-Chart：单位缺点数管制图&X-R管制图管制图X主要管制组间（不同组）的平均值变化。R主要管制各组内（同一组样品）的

16、范围变化。制作法：4收集最近与今后制程相似的数据约100个。4依测定时间或群体区分排列。4对数据加以分组，把2-6个数据分为一组。 组内的个别数据以n表示。 分成几组的个别组数以K表示。 剔除异常数据。4记入数据表内。4计算每组平均值X。4计算每组全距R。&制作法（续）：制作法（续）：4计算总平均值X。4计算全距平均R。4计算管制界限值。4划出管制界限。（所定的方格最好能在上下限间隔约20-30mm较合适。4打上点记号。 点与点（组与组）距离约2-5mm较合适。在管制界限内的点以为记，在管制界限外以 为记。4记入其它有关事项。4检查： 制程是否在管制状态下。 检讨制程能力。X&

17、计数值管制图计数值管制图计量值管制图是管制品质或持续改进品质的良好方法。4P管制图（不良率管制图） P管制图可用在产品不良率、人员缺勤等方面。4P管制图的做法 先收集近期内的产品，分组并算出不良率。P=Pn/n=不良个数/总检查数 计算平均不良率P=Pn/n=总不良数/总检查数 计算管制线中心线CL=P上管制限UCL=P+3P（1-P）/n下管制限LCL=P-3P（1-P）/n4管制过程 P管制图如有点超过管制界限，应进一步解析制程，追查原因，采取措施。&管制图判读异常的要诀管制图判读异常的要诀4资料点超出管制界限时4资料偏离中心线连续7点时，表示有变化，要小心。4资料呈规则性，原因易

18、找出来。UCL 超越了管制界限，要小心CL 必要时须处理LCLUCLCLLCLUCLCLLCLUCLCLLCL七、抽样检验七、抽样检验&抽样检验的定义抽样检验的定义4从群体中，随机抽出一定数量的样本，经过试验或测定以后，以其结果与判定基准作比较，然后利用统计方法，判定此群体是合格或不合格的检验过程，谓抽样检验。&用语说明用语说明4交货者及验收者4检验群体4样本4合格判定个数4合格判定值4缺点4不良品&抽样检验的型态分类抽样检验的型态分类4规准型抽样检验 主要是以同时考虑交货者及验收者的利益和损失，而判断群体的合格与不合格为目的。NPnX良品群体抽样样品检验不良品XC拒收

19、XC允收&抽样检验的型态分类（续）抽样检验的型态分类（续）4选别型抽样检验 对于被判为不合格的群体采取整批全检，并将全检后的不良品退换良品。4调整型的抽样检验依照检验的结果采用： 正常检验 加严检验 减量检验在长期交易中，利用紧或松的方式，以确保品质。4连续生产型抽样检验 适用于大量而连续生产的产品不断流动时的抽样检验。&抽样检验与全数检验之采用抽样检验与全数检验之采用 抽样检验并非任何场合都适合，有些可以做抽样检验，有些就非得做全检不可，主要是看检验群体的性质、数量、体积大小，或检验所产生的经费或者检验方式而定。4适用抽样检验的场合 属于破坏性检验，如材料强度试验。 检验群体

20、数量非常多，如螺丝等。检验群体体积非常大，如原棉等。 产品属于连续体的物品，如纱线等。4适用全数检验的场合 检验很快，且费用少，如灯泡点火试验。 产品必须全数良品，如手表、照像机等。 产品中只要有少许不良品，就会严重影响人身或财产安全，如高压气筒等。&抽样检验的优劣抽样检验的优劣优点：4抽样费用远比全检少。4检验数少，可较详细。4判断不合格，全部退货，可以刺激供方加强品质管制。缺点：4虽然判为合格，也难免存在一些不良品。4可能把良品的群体误判为不合格，亦有可能把不良品的群体误判为合格。 在大量生产型的企业里，如果处处使用全数检验显然是不经济的，对时间的要求也是不允许的，因之如何加强预防

21、不良的措施，使不良率降到最低，并采用抽样进而免检，才是根本之道。&规准型抽样检验规准型抽样检验4允收水准 对生产者来说，考虑了现有的设备、物料、管理及操作员后，认为某种程度下的不良率，消费者应可以接受，而消费者（接收者）也认为可以接受的不良率，也就是限客良品群体的最高不良率，称为允收水准，以符号Po或AQL表示。抽样检验下，虽为良品的群体，很可能被误判为不合格品的或然率，这种或然率称为“生产冒险率”，符号以表示。普通=0.05 =0.05Po与关系图oc曲线po95%4AQL型抽样检验 AQL型抽检计划之AQL值，为提出检验的群体，在设定AQL值的不良率时，被判为合格的不良率（1-）极

22、高。通常=5%。 一般适用于AQL型的抽检计划列举如下： 向不同供料商连续采购同种制品时。 群体被判为不合格，供方损害较大时。 合乎标准的群体尽可能允收时。&GB2818抽检步骤抽检步骤4决定品质基准。4决定品质允收水准AQL。4决定检验水准，通常使用II级。4群体批（LOT）之构成，尽可能接近同一条件下之产品。4求样本代字。4决定抽检方式，使用一次抽样还是多次抽样。4决定检验严格性。4查出抽检方式。4由样本代字查出抽取样本数n。4抽取样本。4测定样本，并判定群体批是允收（Ac）还是拒收（Re）。样本代字样本代字批量特殊检验水准一般检验水准s-1s-2s-3s-4IIIIII2 to

23、8AAAAAAB9 to 15AAAAABC16 to 25AABBBCD26 to 50ABBCCDE51 to 90BBCCCEF91 to 150BBCDDFG151 to 280BCDEEGH281 to 500BCDEFHJ501 to 1200CCFFGIK1201 to 3200CDEGHKL3201 to 10000CDFGJLM10001 to 35000CDFHKMN35001 to 150000DEGJLNP150001 to 500000DEGJMPQ500001 and overDEHKNQR单次抽检方式正常检验（单次）单次抽检方式正常检验（单次）样本代字样本大小允收

24、水准（AQL）（普通）0.0100.0150.0250.0400.065 0.10 0.15 0.25 0.40 0.651.01.52.54.06.51015254065100150250400650 1000AcReAcReAcReAcReAcReAcReAcReAcReAcReAcReAcReAcReAcReAcReAcReAcReAcReAcReAcReAcReAcReAcReAcReAcReAcReAcReA20 11 22 33 45 67 8 10 1114 1521 2230 31B30 11 22 33 45 67 8 10 1114 1521 2230 3144 45C50

25、 11 22 33 45 67 8 10 1114 1521 2230 3144 45D80 11 22 33 45 67 8 10 1114 1521 2230 3144 45E130 11 22 33 45 67 8 10 1114 1521 2230 3144 45F200 11 22 33 45 67 8 10 1114 1521 22G320 11 22 33 45 67 8 10 1114 1521 22H500 11 22 33 45 67 8 10 1114 1521 22J800 11 22 33 45 67 8 10 1114 1521 22K1250 11 22 33 4

26、5 67 8 10 1114 1521 22L2000 11 22 33 45 67 8 10 1114 1521 22M3150 11 22 33 45 67 8 10 1114 1521 22N5000 11 22 33 45 67 8 10 1114 1521 22P8000 11 22 33 45 67 8 10 1114 1521 22Q1250 0 11 22 33 45 67 8 10 1114 1521 22R20001 22 33 45 67 8 10 1114 1521 22八、品质成本八、品质成本&员工教育是预防成本，品质检验鉴定成本，不良品是失败成本。&

27、销售收入=品质成本（预防、鉴定+失败）+制造成本+利润+管理成本失败鉴定预防制造成本利润品质成本总收入管理成本&品质成本分类品质成本分类4预防成本4鉴定成本4失败成本&品质成本分析的启示品质成本分析的启示4先从制造成本与品质成本关系来探讨4再从品质成本分析表内的结构来看 效应1：供料厂商供料品质稳定，生产效率高，品质稳定，不良品少。制造成本可降低，且生产顺利，交期确保。 效应2：不良品少，可减少检验站，或实施抽检进而免检，如此一来，可大幅降低鉴定成本。 效应3：品质稳定，不良品少，报废及返工重修减少的结果是失败成本也跟着大幅下降。 效应4：品质稳定，交期确保，顾客自然满意。 月

28、份品质成本分析表月份品质成本分析表主管制表日期_分类项目细目费用总计占比率分类项目细目 费用总计占比率预防成本1.品质工程内部失败成本1.报废2.品质会议2.返工返修3.品管活动3.因品质停工损失4.新产品审核5.品管教育训练外部失败成本1.服务材料损失6.协力厂辅导2.抱怨处理损失鉴定成本1.进料检验3.减让损失2.制程管制4.逾期交货赔偿3.成品管制5.新品交换4.破坏性检验6.服务费用5.委认试验费 品质成本总计=6.量仪校验费 制造成本7.检验仪器折旧 销货金额：8.可靠性实验费 品质与制造成本率=9.实验损耗费 品质成本占销货额比率工厂检验制度设计与应用工厂检验制度设计与应用品管组织

29、与工作职掌品管组织与工作职掌&中大型工厂中大型工厂总经理品质管制委员会行政副总经理生产副总经理技术部品管部物料部制造部一制造部二&品管组织品管组织品管主管统计员品管检查进料检验制程检验线上检验出货检验品质稽核QA品质工程QEIQC IPQC FQC OQC&品管部机能品管部机能4对全厂品质管制教育的实施。4品质活动的制定与推动。4品质规范的建立。4制程能力的解析。4异常的对策改善活动。4提示管制图或品质报告。4供料厂商的辅导。4客户品质抱怨的处理。4品质成本的计算。4各种检查工作的执行。&品管组织各部门作业职掌品管组织各部门作业职掌4品管主管 品质管理计划。 导

30、入计划，教育训练计划，品管制度设计，表单设计。 品质管制实施的督导。 重要品质问题的决定。 品质报告的提出。4统计员 检查部门提出检查报告的集计。 管制图的绘制。 品质成本计算。 主管交办。4检查 检查部门为品管组织的基础，透过检验工作，可得知厂内物料半成品成品的品质状况，并将信息反馈给品管主管，采取必要措施。4品管品质工程QE依据检查各部门所提供的资讯进行下列工作： 对供料厂商进行改善辅导。 针对生产现场做制程解析，进行改善活动。 制订检验标准。 统计方法应用上的推进。品质稽核QA 出厂前产品检验。 品质运作系统及有关规范执行情况的查核。 对客户抱怨进行应急对策及防止再发生处理。二、操作标准

31、与检验标准二、操作标准与检验标准&操作过程操作过程4所谓“制造”，不仅是生产产品，而且含有以正常成本的费用、正常的使用工时及在所定的期限内，制出品质最均匀、符合规格的产品。要达到上述目的，如果制造现场的作业工程如制程的前后次序随意变更，或作业方法或作业条件随人而异有所改变时，则一定无法生产出符合上述目的的产品。因此，必须对作业流程、作业方法、作业条件加以规定，使之标准化。此种标准化即为一般所谓的“作业标准”。&制订操作标准之目的制订操作标准之目的4将工作累积下来的技术经验，保留于操作标准中，防止因技术经验人员流动而使技术流失。4操作人员的训练，易于实施，并于最短的期间内习得正确

32、的作业方法，尤其在人员流动大的工厂内，更为需要。4实施标准化的操作，易于追查不良的原因。 实施标准化的操作后，遇有品质异常发生时，可依据操作标准逐步追究，可在最短时间内，找到不良原因的所在，即时调整，可收事半功倍的效。&制订操作标准的准备制订操作标准的准备4实施操作标准前，应让员工先行认识，并了解使用方法。4制订操作标准可由技术部门或制造部门有经验的人来执行。4制订操作标准应拟订完成期限，在平常于新产品正式投产前应完成，并发放有关部门。&格式格式作业标准书作业标准书产品号工序工序名称检验标准编号图示操作说明及注意事项检验项目项次 项目 规格检验方法使用物料项次 名称 规格 数量

33、使用机具项次名称规格数量标准工时不良标准率作成符号发行部门 品管 制造 技术审核日期签收核可修订者1234&检验标准检验标准4检验标准，主要在于载明检验作业有关文件，用以规定及指明检验作业的执行，以便于繁杂的检验作业中，不易招致疏漏及处理上的混乱。4检验标准的分类： 厂内生产用 来自厂外验收用品质减少浪费，提升生产力的手段三、检验制度三、检验制度&检验制度包括：检验制度包括：4进料检验4制程检验4最终检验4出货检验4品质稽核Deming循环图循环图矫正(Action)设计(Plan)检查(Check)制造(Do)四、进料检验与供料商四、进料检验与供料商&供料厂商供料厂商

34、好的原料+好的生产=好的产品 所谓优良的原料供给品质是指合理、稳定的、经济的品质。如何取得优良的原材料，最主要的工作是慎选“供料厂商”。4供料商的选定 厂内应成立评选小组，成员应包括品管、技术、采购等人员。 使用供料厂商调查表，经供料厂商实际调查了解后，决定来片厂商。 供料厂商的供料状况，应予定期评鉴。 对供料厂商，应实施品质或管理的协助与辅导。 每年至少召开一次供料厂商会议。4供料厂商之奖惩 年度表现绩优之供应厂商，应予精神奖励或在货款提领时间上予优惠。 绩差的供料厂商，应考虑予汰换。4对供料厂商的评鉴，通常采用5R法： Right Quality即适质：经过验收后，统计的品质状况。 Rig

35、ht Price即适价：与其他厂商的比价。 Right Quntity即适量：每批交货之数是否准确。 Right Time即适时：交期准时状况。 Right Place即适地：地点远近（此点关系交货前置期及售后服务）。4一个好的供料厂商应具备： 经营者应有正确的经营理念； 有好的企业组织； 有完整的管理制度； 有健全的品管制度及品管人员； 有足以保证产品品质的技术能力； 符合要求的机器设备。0100100100100品质&进料检验进料检验4全检：数量少，单价高。4抽检：数量多，或经常性之物料。4免检：数量多，单价低，或一般性补助或经认定列为免检之厂商或局限性之物料。检验项目，大致可区分

36、为：4外观检验4尺寸、结构性检验4电气特性检验4化学特性检验4物理特性检验4机械特性检验检验方法：4外观检验：一般用目视、手感、限度样本。4尺寸检验：如游标卡尺、分厘卡、塞规。4结构性检验：如拉力计、扭力计。4特性检验：使用检测仪器或设备。抽样检验：4一般使用随机抽样。验收条件：4一般采用规准型，但假如供料厂商遥远，经协商也可使用选别型。4允收水准（AQL）须协商，一般可订在0.5-1.0%（或依特定产品而定）。4采用GB2818检验水准II。合格品处置：4填发检验合格票，并于外箱标示。合格品移入物料仓。不合格品处置：4填发不合格票，并于外箱标示。不合格品移至待退区处理。4如须代为选别，选别工

37、时折算之费用及不良品折算金融填发扣款单。注意事项：4购料对象应慎重物料管理制度好、品管重视之厂商。可减少相当比例之管理成本及品质失败成本。并不是买最便宜的就是好。4订购时双方应于购置合同内订定品质项目及验收条件，以加强供料厂商之品质管制及减少争议。4使用规准型还是选别型，可视材料市场货源供给状况来订，正常使用规准型，如有缺料之虞可使用选别型。4每个月应对供料厂商的实绩作评鉴，并以推移图表示。五、制程管制（五、制程管制（IPQC）与线上检验（）与线上检验（FQC）&制程管制制程管制 制程管制是品质管制的核心，一般的制程管制系指进料管制（入物料仓库）以后到成品管制以前，这中间的生产品质管制

38、活动，所以又称中间检验。4制程检验之目的 于大量生产型的工厂中，及时发现不良，采取措施，可以防止大量之不良品发生。 针对品质非机遇性之变因，于作业过程中，加以查核防止不良品之生产，如查核作业流程是否更动，新手对作业标准（方法）是否了解，机器、模具、夹具是否正常，作业条件有无变动。 通过检验之实施，不让本制程的不良品流入次工程。4制程检验的做法 制程检验最有效、成本最低的应是由品管课人员实施巡回检验。 使用查核表作记录。 查核项目除了在制半成品外，应该包括可能造成品质变因之作业因素。 查核项目、查核方法、时间频度应事先设计于查核表上。4检验的重点 该制程的检验员为了有效控制制程，使不良率不会因异

39、常的制程原因而升高，对于不稳定的因素应事先了解掌握，并做重点控制。不稳定因素包括： 该产品以前生产曾有异常、有不良较高之记录。 使用机器不稳定（含模式、夹具）。 IQC有材料不甚理想的讯息。 新导入量产品。 新的操作人员。4品质异常之处理 检验人员对于害发性的品质异常或对于经常性而且具有严重性的制程，应开具制程异常通知书，通知有关部门迅速处理，情况较重大者应着令停产，并追踪处理状况。4异常回馈与矫正系统： 突发性严重缺点，如在制品连续几个发生重缺点。 经常性严重缺点。 虽比率不高，但同一现象经常性产生。 生产要素产生变化，影响品质，生产主管人员未能有效地予以矫正。异常回馈与矫正系统表异常回馈与

40、矫正系统表坚持品质才能维持企业生命，做法上就是处处为顾客设想。处理品质状况操作员检验员现场主管生产课品管课厂长突发性严重 经常性严重发现、通知解决对策执行对策反应路线执行路线传送异常通知书制程巡检查核表制程巡检查核表部门_品管员_日期_工程名查验重点查验结果不良内容处置12345678910&线上检验（线上检验（Final Q.C）整个生产制程来说大致可分为三大阶段：4粗胚形成及处理；4半成品修饰及处理；4装配组合及包装。-123IIIIII4管制点的设定 制程品质稳定状况； 可能影响后续制程之重要性。4检验标准： 检验项目 检验规格 检验方法4检验方法 制程不稳定时或数量少、价格贵时

41、，通常用全数检验。 制程稳定，或属于连续性大量生产型，则使用抽检方式。 有些品管已相当上轨道的工厂，也可采用抽检及巡回检验，并由同一人作业。4检验量仪： 检验人员使用之量具、仪器、塞规等检验设备，经常性使用，会产生变动，造成产品误判，因之此类检验设备、工具应纳入标准管理，定期校验。4检验记录： 使用管制图来控制品质。 每日检验应有检验记录，回馈品质状况。4回馈与矫正措施： 突发性之严重异常应即反应处理。 经常性的品质问题，交由生产部技术人员会同品管技术人员进行对策处理。4检验员的检出力： 为了防止检验人员的误判，检验员的培养，应有计划予以培训，并于正式担任检验人员时，就其“检验能力”作考验，如

42、达到标准，方允许其担任此工作。4检验员检出力的稽核： 为查验检验人员检出能力或防止其徇私，或因情绪而对产品作不正确的判定，制程巡检人员或现场主管应定时地加以稽核。对于不适任的检查员应作处理。4检查员组织编制： 编制在生产部门：品质较稳定时。 编制在品管部门：品质较不稳定时。 从仓库把材料领出，开始加工生产，直至完成品，此段过程是工厂生产的核心，且随着时间的流走，产品也不断地产出，因之产品品质控制的工作就得争取时效，在有不良品出现时，能即时采取矫正措施。所以通常担任制程管制的品管人员，在人选上也就要慎重。六、出货检验（六、出货检验（OQC）与品质稽核（）与品质稽核（QA）&出货检验（出货

43、检验（Outgoing Q.C）出货检验就是成品管制。出货检验的构成如下：4检验时机：通常于出厂前1-3天实施。4检验项目。 外观检验。 尺寸检验。 指定的特性检验。 寿命试验。 耐衡击试验。 产品包装与标示检验。4使用抽样方法。4检验记录。4不合格品之处置。&品质稽核（品质稽核（Quality Audit,QA） 品质稽核制度的实施，是品质保证系统很重要的一环。工厂内，包括品质功能设计了许多制度在运作，这些制度是否确实在运作，或执行人员是否确实在执行，应该加以查核。把品质稽核规划为以下主要机能：4出厂前之产品查验。4公司（或品管）运作系统、规范之查核。4对客户（消费者）产品品质的统计

44、和调查。查核项目：4工程设计标准资料4作业规范、管理资料的管理使用4原物料的管理4机器操作及保养4采购与供应商的联系4不合格物料的处置4流动品标示与放置4环境与卫生管制4生产计划4作业方法4量规与仪器校验4进料管制4制程管制4成品管制4检验人员4包装与装运&客户抱怨（退货）处理客户抱怨（退货）处理4“提供良好品质的产品给顾客是巩固客户最好的方法，对客户的抱怨（退货）迅速采取措施也是售后服务最好的表现”。品质最好的推销员七、品质工程（七、品质工程（QE）与不良改善）与不良改善&品质工程（品质工程（Quality Engineering,QE）4普遍地，中小企业常有此现象：品管部门

45、的设置，实际在于执行检验的工作，从原材料到成品就是做进料检验、制程检验、成品检验，检验之实施就是把不良材料或不良产品剔除。此种做法，对品质管制，无甚意义，往往也是企业推行品管失败的原因。4管理学者一致认为当今日本的产品之所以影响世界市场，主要在于SQC的应用手法被广泛地使用在企业内的每一个阶层。4如何将“检验的品质管制”推向“管制品质的品质管制”？前者是将“不良剔除”，后者是“不让不良发生”。因此品质管制要做好，并非设置大量的检验人员，重要的是在品管组织内设置品质工作小组，设置品管工程技术人员。4品质工程职掌 制订品质计划。 制订检验规范。 设计检验量具。 制程解析，改善实施。 处理品质事故。

46、4品质改善讯息来源 品管报表或品质状况推移图。 管制图。 品质成本分析表。4品质改善手法 品质是无止境的，品质要好没有速成班，而是要点点滴滴、循序渐进、在原有基础上去做，常用的改善手法如QC手法，并结合目标管理技术及激励措施，就能得到更好的效果。想一想，一定还有更好的方法。&现场改善现场改善4问题改善之障碍 不在问题的所在，不感觉问题存在。 推托问题改善的责任。 不能区别问题的原因与结果。 受习惯性做法影响与支配。 仅用眼睛看，缺乏新方法。 过于依赖权威，抗拒变革。 失去信心，怕被惩罚。 缺少干劲，对问题反应微弱。有改善活动，才有机会消除不良。改善活动，要付之具体行动，并应用品管手法。

47、4改善的程序 把握问题点 探讨影响问题的原因 调查影响较大的要因 提出改善对策 对策实施 效果确认 效果维持？&改善活动选题改善活动选题4选定理由 占不良率第一位。 本部门应有能力改善。ABCD58.4%12.3%5.8%23.5%10050%A 电晶体脚短路B 焊接不良C 零件插错D 其它4活动目标 改良前不良占有率58.4% 目标：改善后降为25.0% 降幅58.4%-25.0%=33.4% 计划时间：月日-月日（3个月）&制作要因分析图制作要因分析图脑力激荡术4大原则：4禁止批评4欢迎自由联想4构想愈多愈好4欢迎“搭便车”要因图例示如下：要因图例示如下：为何电晶体脚过短加

48、工剪裁不良晶体脚过短间隙不足模板定位不良焊锡火炉调整不佳装两个材料设备材料手痛没力气装配松动没压紧视力吃力装配偏差距离太近方法活动性高人员支配不足人疏忽电晶体脚短路特性要因图电晶体脚短路特性要因图&设计查核表设计查核表查核表设计要点：4能正确、简明地记录。4考虑层别。4尽可能以符号、数据记入，避免使用文字。4查核项目不宜多，以4-6项为宜。4依据查核表内各项进行数据收集，并作成柏拉图。数据收集应注意：4明确收集人员。4明确样本收集方法及数量。4明确收集时间。&改善对策改善对策4改善对策思考原则 应用5W2H法思考。 可用脑力激荡法，充分创意，突破现状。 检查4M(人机料法环)及

49、作业环境。 应用愚巧法，最好能彻底解决，预防再发生。 使用简单的实验设计。4对策之实施须考虑 本公司或本部门能力。 需要哪些部门协助，可能性如何。 重大的改善计划，应提出改善计划表，申请批准。 对策之实施应指定明确主办人、协助人及督导人员。在对策实施过程中可用推移图和查核表来确认变动情况。&效果维持效果维持 提出的改善对策有效，并达到预期的目标，就应该把达到此目标之做法，做成工作标准，即予以标准化，或将原有的旧标准修改。如果不做标准化，可能没多久又会恢复原来的状况。标准化的主要目的：4技术储存。4提高效率。4防止再发。4教育训练。 改善后之作业最好能采用推移图或管制图继续追踪控制。制订

50、标准遵守标准作业遵守标准遵守标准作业修订标准修订标准ABCD全员参与全员参与 全员改善全员改善一、品管圈一、品管圈&解读解读QCC 品管圈指的是由同一个工作场所的人（6人左右），为了要解决工作问题，突破工作绩效，自动自发的合成一个小团体（圈圈），然后分工合作，应用品管的简易统计手法当工具，进行分析，解决工作场所的障碍问题以达到业绩改善之目标。4鼓舞士气，造成开朗而带有热劲的工作气氛。4通过品管手法的应用及经常性的研讨，可以激发员工的潜能，预防问题的发生及提高问题解决之能力。4强化团队意识，提升目标意识，从而可以提高团队之工作绩效。&如何推动品管圈如何推动品管圈推动QCC，事前相

51、关人员应先做好如下教育训练：4统计品管的七大手法。4对QCC之认识。4推动活动的方法。4参加人员注意事项。4圈长应具备的条件。组成圈时可依下面步骤进行：4步骤1：组成品管圈，选圈长。4步骤2：命圈名。4步骤3：掌握部门内的问题点。4步骤4：决定主题。4步骤5：订定目标。4步骤6：订定达成目标的工作计划。4步骤7：掌握改善主题的重点。4步骤8：探讨原因。4步骤9：提出对策。4步骤10：对策实施。4步骤11：效果确认。4步骤12：效果维持。4步骤13：总结与发表。5W2H：4What：做什么，即主题项目及目标值（数据）。4Who：谁来做，即圈员应分工，各有所司。4Where：何处进行，即进行的场所

52、及配合部门。4When：何时，即订出阶段做法及预定进度。4How To Do：如何做，即进行方法加以规划设计。4How Much：成本如何，即大约需花费多少成本。4订定目标要掌握目标管理的SMART的原则。提出对策：4改善项目（原因）。4发生的原因。4对策措施。4对策措施责任者。4预定完成时间。品管圈发表的方法：4说明活动主题选定的理由。4改善目标及成果。4将得到的成果，或成果不理想的理由加以说明。4说明圈活动的经过，说明时叙述主要步骤，不要太繁琐。4发表时，要尽量使用视听教材及道具，以强化注意力。4发表时，能带些趣味性更好。&品管圈的意义与启示品管圈的意义与启示4企业的主体在于人，企

53、业竞争的成败亦取决于人。4心变则态度亦变，4态度变则习惯跟着变，4习惯变则人格随之变，4人格一变则人生也就变。建议所提的改善对策效果很好！想一想，应该会有更好的办法？想一想，应该会有更好的办法？二、提案改善制度二、提案改善制度&如何推行提案改善制度如何推行提案改善制度4全员建立改善意识“想一想，也许有更好的方法”。4建立推行组织。4制订“提案改善实施办法”。4评审。4实施追踪。4成果统计发表。4奖励。三、整理整顿与三、整理整顿与5S活动活动&整理整顿的重要性：整理整顿的重要性：从几个不良现象加以剖析：4仪容不整或穿着不整的工作人员 有碍观瞻，影响工作场所气氛。 缺乏一致性，不易塑造团队精神。 看起来懒散，影响工作士气。 易生危险。 不易识别，妨碍沟通协高。4机器设备摆放不当 作业流程不流畅。 培训搬运距离。 虚耗工时增多。4机器设备保养不良 不整洁的机器，就如同开或坐一部脏乱的汽车，开车及坐车的人均不舒服，影响工作士气。 机器设备保养不讲究，从而对产品的品质也不讲究。 机器设备保养不良，影响使用寿命及机器精度，从而直