有效提升执行力

1、有效提升执行力有效提升执行力2有有效效提提升升执执行行力力3 对执行的理解：执行就是实现既定目的和目标的具体过程执行力就是完成这一过程的能力和手段。4执行过程的两大核心问题:n做什么?怎么做? 做正确的事,正确的做事 什么是正确的事？怎样正确的做事？想好事情（决策）n如何贯彻？如何落实？如何贯彻？如何落实？有效贯彻，切实落实有效贯彻，切实落实怎样推动有效地贯彻？落实？怎样推动有效地贯彻？落实？做好事情（执行）做好事情（执行）5一、一、把一件事情想好把一件事情想好二、二、把一件事情做好把一件事情做好有效提升执行力 15:406一、把一件事情想好 科学决策的思路分析1、解放思想 创新思路2、辨析依

2、据 明确导向3、围绕目的 结果导向71 1、解放思想 创新思路 思维要拓宽、新颖、有创意 做什么？明确目的 界定目标 怎么做？作出选择 明确途径 思路：管理思路：管理决策决策选择选择空间空间解放思想打破思维枷锁思维模式之培训案例平面上均平面上均匀地分布匀地分布着这样九着这样九个点，请个点，请大家一笔大家一笔画四根直画四根直线把九个线把九个点全都连点全都连接起来。接起来。解放思想打破思维枷锁12 打破从众型与权威型思维枷锁打破从众型与权威型思维枷锁 始终保持自己思维的独立性 打破经验型思维枷锁打破经验型思维枷锁 以无知的自我面对新事物 打破绝对化的思维枷锁打破绝对化的思维枷锁 善于多重视角看问题

3、131 1、解放思想 创新思路 思维要拓宽、新颖、有创意 做什么？明确目的 界定目标 怎么做？作出选择 明确途径 思路：管理思路：管理决策决策选择选择空间空间解放思想打破思维枷锁14一、把一件事情想好 科学决策的思路分析1、解放思想 创新思路2、辨析依据 明确导向3、围绕目的 结果导向152、辨析依据辨析依据 明确导向明确导向 思路要科学、合理、有依据思路：选择标准多个排序 根据标准的权重 排出标准的顺序内在依据：价值导向布里丹困境布里丹困境172、辨析依据辨析依据 明确导向明确导向 思路要科学、合理、有依据思路：选择标准多个排序 根据标准的权重 排出标准的顺序内在依据：价值导向18一、把一件

4、事情想好 科学决策的思路分析1、解放思想 创新思路2、辨析依据 明确导向3、围绕目的 结果导向3、围绕目的 结果导向 思路要完整、统一、有结果思考问题的基本思路：具体化具体化寻找寻找实践实践目的结果途径目标目的的实现目的的实现20容易出现的四类决策失误：容易出现的四类决策失误：以次要目标取代了主要目标割裂了目的与目标之间的内在联系途径损害了目标和目的结果偏离了目的提示：提示：目的为核心 结果为导向2013 剑南春 6.08 159 五粮液 4.992014 天猫 1.416-我要上春晚 国美 1.31 -世界杯射手榜 3、围绕目的 结果导向 思路要完整、统一、有结果思考问题的基本思路：具体化具

5、体化寻找寻找实践实践目的结果途径目标目的的实现目的的实现23 提升团队执行力的策略分析二、二、把一件事情做好把一件事情做好24目的与目标计 划结果执行执 行 力能力行为 思考与决策决策力决策力从人员构成角度看团队的执行力团队的执行力管理者的洞察力管理者的洞察力预见力决策力预见力决策力组织成员组织成员的执行力的执行力26管理者的角色 管理者 分析与决断 事务与细节 制度与措施 监督与绩效 （ 决策者 ） （ 执行者 ） (决策指向) (执行指向) 决策决策 制度制度 执行执行 做做 出出推推 动动从人员构成角度看团队的执行力团队的执行力管理者的洞察力管理者的洞察力预见力决策力预见力决策力组织成员

6、组织成员的执行力的执行力推动推动组织为什么缺乏强大的执行力：团队的执行力管理者的洞察力管理者的洞察力预见力决策力预见力决策力组织成员组织成员的执行力的执行力执行力放大执行力放大执行力缺失执行力缺失推动推动团队执行的三个困境文化困境能力困境动力困境15:4030二、提升团队执行力的取向分析1、培育执行文化2、培养执行能力3、激活执行动力一、培育执行文化1、人治、法制与法治权威第一，制度第二权威第一，制度第二制度第一，权威第二制度第一，权威第二2、清谈文化与实证文化定性分析定性分析缺乏量化，忽视细节缺乏量化，忽视细节定量分析定量分析强调量化，注重细节强调量化，注重细节组织执行力分析组织执行力分析

7、背景层面背景层面一、培育执行文化天下大事 必做于细 -老子 细节决定成败细节决定成败3、强调作对与追求做好认真做事只是把事情做对认真做事只是把事情做对,用心做事才能把事情做好用心做事才能把事情做好! 李素丽李素丽一、培育执行文化4、心态影响与持之以恒为什么不能坚持到底4、心态影响与持之以恒一、培育执行文化4、心态影响与持之以恒4、心态影响与持之以恒l真正的执行的根本出路在于对原则和目的的始终追求。伟大的执行人才心中都有一个伟大的目标，执行，就是对目标的不懈追求。一、培育执行文化 敬畏制度 注重细节 崇尚思考 持之以恒37高执行力团队的四个文化特征：38二、提升团队执行力的取向分析1、培育执行文

8、化2、培养执行能力3、激活执行动力从人员构成角度看团队的执行力团队的执行力管理者的洞察力管理者的洞察力预见力决策力预见力决策力组织成员组织成员的执行力的执行力推动推动一种常见的管理现象： 部下抱怨缺乏发展机会 领导感觉部下缺乏能力两个基本的管理理念： 管理者有责任为自己每一个组织成员表现自我、发挥才能去创造条件，提供机会。 管理者最大的使命就是要不断地提高自己团队每一个成员的能力。要坚持不懈地提升要坚持不懈地提升自己的团队，把同员工自己的团队，把同员工的每一次邂逅，都作为的每一次邂逅，都作为评估、指导和帮助他们评估、指导和帮助他们树立自信心的机会。树立自信心的机会。中信出版社中信出版社“快盘快

9、盘”登陆网页登陆网页用户名：用户名：scxjjtom 密密 码：码：8735113943二、提升团队执行力的取向分析1、培育执行文化2、培养执行能力3、激活执行动力从人员构成角度看团队的执行力团队的执行力管理者的洞察力管理者的洞察力预见力决策力预见力决策力组织成员组织成员的执行力的执行力推动推动为什么愿意执行？执行动力：执行动力： 环境吸引（外在动力） 情感认同（内在动力） 利益驱动（外在动力） 责任驱使（内在动力）次动力次动力主动力主动力为什么愿意执行？执行动力执行动力 环境吸引：硬环境，软环境 情感认同：领导者心中要装着每一位成员的利益 主动：倾听理解，关心关怀，指导培养为什么愿意执行？执

10、行动力执行动力 利益驱动：需要的满足为什么愿意执行？执行动力执行动力 利益驱动：利益驱动：需要的满足 价值偏差价值偏差：财富成为成功的主要标志 需求异化需求异化：过度的物质追求 浮躁心态浮躁心态：急于成功的迫切心理 利益驱动扭曲：消极懈怠，积极寻租消极懈怠，积极寻租为什么愿意执行？执行动力执行动力 责任驱使 对宗旨愿景的向往 对职责角色的认同 对职务职级的期望 为什么愿意执行？激活执行动力的三个假设激活执行动力的三个假设 假定战略落实不下去： 制定措施制定措施 假定措施难以得到保障： 进行检查进行检查 假定检查没有效果： 兑现奖惩兑现奖惩激活执行动力的管理技巧：猴子管理法15:40假设：责任是

11、一只猴子假设：责任是一只猴子每个人的本性中都有的基本本能：每个人的本性中都有的基本本能： 逃避风险，逃避责任逃避风险，逃避责任 追逐利益，追逐最大利益追逐利益，追逐最大利益管理就要在组织中营造一种氛围：管理就要在组织中营造一种氛围：责权利对等责权利对等为什么领导总是没有时间，为什么领导总是没有时间， 而下属却经常没有工作？而下属却经常没有工作？怎么样了？怎么样了？谁是领导？谁是领导？猴子管理法：高效执行的七大要点猴子管理法：高效执行的七大要点1. 始终让猴子在下属的肩上2. 让下属照顾好自己猴子3. 千万不要忘了猴子是从哪儿来的4. 让下属把猴子当自己的养5. 不要让猴子把自己和下属累死6.

12、让下属快乐地担起猴子7. 检查与指导能让下属进步执行的第一要点：执行的第一要点： 始终让猴子在下属的肩上始终让猴子在下属的肩上消除消除1级和级和2级，这级，这样迫使下属不得不去样迫使下属不得不去学习并掌握学习并掌握“完成工完成工作的方法作的方法”。领导者则减少了领导者则减少了“受下属制约的时受下属制约的时间间”，增加了自己，增加了自己支配的时间。支配的时间。下属在处理他与上级的关系时，下属在处理他与上级的关系时，其工作的主动性有其工作的主动性有5个层级：个层级：1、等着被叫去做、等着被叫去做2、问应该做什么、问应该做什么3、提出建议，然后采取行动、提出建议，然后采取行动4、采取行动，同时提出建

13、议、采取行动，同时提出建议5、自己行动，然后按程序汇报、自己行动，然后按程序汇报执行的第二要点：让下属照顾好执行的第二要点：让下属照顾好肩上的肩上的猴子猴子利用增加的自由支配时间，确保各个下属的利用增加的自由支配时间，确保各个下属的积极性：积极性：不断地进行检查与指导。不断地进行检查与指导。执行的第三要点：执行的第三要点： 千万不要忘了猴子是从哪儿来的千万不要忘了猴子是从哪儿来的第三步：制定书面计划，第三步：制定书面计划，第一步：明确你自己面临的职责、任务和权限第一步：明确你自己面临的职责、任务和权限第二步：与下属一起讨论职责和任务的意义及要求第二步：与下属一起讨论职责和任务的意义及要求分解任

14、务，落实责任分解任务，落实责任执行的第四要点：执行的第四要点： 让下属把猴子当成自己的养让下属把猴子当成自己的养善于授权善于授权适合的人适合的人量能授权量能授权授权不是推卸责任授权不是推卸责任授权的内容必须清晰授权的内容必须清晰设定最后期限设定最后期限进行检查与指导进行检查与指导授权的内容授权中的授权中的80/20原理：原理：20%：战略决策、目标设定与下达、激励机制的建立、：战略决策、目标设定与下达、激励机制的建立、部属的发展和培养部属的发展和培养80%：日常事务性工作、具体业务工作、专业技术性：日常事务性工作、具体业务工作、专业技术性工作、可以代表身份出席的工作、一般来宾接待工作、可以代表

15、身份出席的工作、一般来宾接待授权只能意味着责任的加大，不仅对自己，而且对授权只能意味着责任的加大，不仅对自己，而且对部属的工作绩效负全部的责任。部属的工作绩效负全部的责任。制 约 授 权充 分 授 权弹 性 授 权不 充 分 授 权指导教练支持控制1234高支 持指 导高低执行的第四要点：执行的第四要点： 让下属把猴子当自己的养让下属把猴子当自己的养善于授权善于授权适合的人适合的人量能授权量能授权授权不是推卸责任授权不是推卸责任授权的内容必须清晰授权的内容必须清晰设定最后期限设定最后期限进行检查与指导进行检查与指导执行的第五要点：执行的第五要点： 不要让猴子把自己累死不要让猴子把自己累死重要重

16、要紧急紧急始终关注始终关注重要的事重要的事重要并紧急重要并紧急紧急不重要紧急不重要不紧急不重要不紧急不重要重要不紧急重要不紧急重要重要 紧急紧急问题 危机DO IT NOW 立即解决目标：缩小战略 有效性DO IT LATER 及时解决目标：最大化耗时 无效率的事DELEGATE 授权 消除目标：最小化 放弃的任务DONT DO IT 不做目标：消除不紧急不紧急不不重重要要危机危机急迫的问题急迫的问题有限期的任务，会议有限期的任务，会议准备事项准备事项准备及预防工作准备及预防工作计划计划关系的建立关系的建立培训，授权，创新培训，授权，创新干扰，一些干扰，一些 一些会议一些会议一些紧急事件一些紧

17、急事件凑热闹的活动凑热闹的活动细琐的工作细琐的工作浪费时间的闲聊浪费时间的闲聊不关紧要的信件不关紧要的信件看太多的电视看太多的电视 紧急紧急不紧急不紧急重要重要不不重重要要重要重要 紧急紧急不紧急不紧急不不重重要要25-30%15%50-60%2-3%重要重要 紧急紧急不紧急不紧急不不重重要要15-25%65-75%5-15% 1%危机危机急迫的问题急迫的问题有限期的任务，会议有限期的任务，会议准备事项准备事项准备及预防工作准备及预防工作计划计划关系的建立关系的建立培训，授权，创新培训，授权，创新干扰，一些干扰，一些 一些会议一些会议一些紧急事件一些紧急事件凑热闹的活动凑热闹的活动细琐的工作细

18、琐的工作浪费时间的闲聊浪费时间的闲聊不关紧要的信件不关紧要的信件看太多的电视看太多的电视 紧急紧急不紧急不紧急重要重要不不重重要要 什么是当前的工作重点？当前的工作重点是由我们当前面临的主要问题决定的！80/20原则80/20原则执行的第五要点：执行的第五要点： 不要让猴子把自己累死不要让猴子把自己累死重要重要紧急紧急始终关注重始终关注重要的事要的事重要并紧急重要并紧急紧急不重要紧急不重要不紧急不重要不紧急不重要重要不紧急重要不紧急执行的第六要点：执行的第六要点： 让下属快乐地担起猴子让下属快乐地担起猴子零成本零成本说谢谢说谢谢在其他下属面前赞扬在其他下属面前赞扬写感谢信写感谢信在公告板上张贴肯定的评价在公告板上张贴肯定的评价通过通过 或电子邮件发送口头表扬或电子邮件发送口头表扬赞扬下属的努力赞扬下属的努力说鼓励的话说鼓励的话一句赞美的话，影响力可长远到一辈子一句赞美的话，影响力可长远到一辈子!低成本低成本 为属下支付午餐为属下支付午餐举行体育比赛举行体育比赛发给部下帽子或伞发给部下帽子或