联想电脑—职业生涯规划项目

1、机密二OO二年四月八日联想联想IT服务业务群个人发服务业务群个人发展流程手册展流程手册v1.0版版此报告仅供客户内部使用。未经麦肯锡公司的书面许可，其它任何机构不得擅自传阅、引用或复制。讨论材料1I、总则I.1个人发展流程的特点和设计原则I.2个人发展流程的宏观实施计划I.3个人发展流程概述I.4 个人发展流程主要活动及负责人II、个人发展流程详细描述及工作成果II.1 设计职业发展道路II.2 建立个人发展辅助工具 II.3 制定个人发展计划 II.4 评价个人发展机制III、相关业务流程接口及组织保障III.1 相关业务流程接口III.2 组织保障IV、附录IV.1 培训方法论IV. 2

2、个人发展方法论个人发展流程手册目录个人发展流程手册目录2I.1 I.1 个人发展流程的特点和设计原则个人发展流程的特点和设计原则ITIT服务的侧重点服务的侧重点联想目前存在的问题联想目前存在的问题联想的设计原则联想的设计原则565512121266333444缺乏适合IT服务的职业发展序列（如缺乏完善的咨询序列、项目管理序列）以及不同序列间交叉发展的选择没有一套完善的能力体系支撑个人发展员工对自己的职业发展道路不明确，对个人发展的自主意识不强缺乏适合IT服务的培训体系（如缺乏项目管理和知识管理的培训）培训缺乏针对性（如缺乏针对不同序列不同级别能力/技能要求的培训计划）领导只重业绩，忽视员工个人

3、发展工作任务紧张，上级经理没有时间精力培养人。当员工能力不足时，更多的是自己亲力亲为上级对员工指责多，教导少知识共享意识差缺乏目标明确的和和员工个人发展需求相结合的岗位轮换缺乏针对岗位轮换的培训支持设计适合IT服务的、灵活的、多选择的职业发展道路，如搭建咨询、项目管理、市场销售、研发技术和售后支持序列，并设计各序列间的交叉发展，如从咨询序列跳跃到项目管理序列建立完善的能力体系，包括定义每一序列的每一级别所需的能力维度及评估标准向员工明确职业发展道路的选择并培养员工自主选择职业发展道路的意识制定针对IT服务各序列能力/技能要求的培训计划建立长期的双向选择的指导人制度将上级领导对员工的指导、辅导列

4、入领导业绩考核指标（如指导、辅导能力指标）对各级经理进行指导、辅导培训，从上而下改变指导、辅导的方式建立知识共享、培养人才的文化建立尊重员工个人发展需求的分配工作机制（见1.4 分配工作流程）建立各序列间交叉发展的机制并建立辅助的培训计划（此点见设计原则 ）建立干部轮岗制度为员工提供灵活的，多选择的职业发 展道路（如提供不同序列间的交叉发展）更侧重对能力的要求，在职业发展道路的每一级别都有明确的能力要求定义员工可以根据自身的特点、能力、需求和发展进度选择个性化的职业发展道路针对不同序列不同级别的能力需求定制培训计划自上而下关心员工个人发展的文化和机制，包括完善的指导、辅导机制鼓励岗位轮换以培养

5、领导人才13I.2 个人发展流程宏观实施计划个人发展流程宏观实施计划设计IT服务业务群的职业发展道路设计职业发展序列种类并对各序列设计进行优先排序制定业务群职业发展道路建设宏观计划，并向员工宣布确定不同序列的级别起点设计项目管理，咨询市场销售和研发技术序列，并对员工进行能力盘点与定级设计售后支持序列序列并对员工进行能力盘点与定级与集团合作，参与职业经理序列试点参与集团各项职能管理序列建设与评定设计各序列间的交叉发展建立IT服务业务群个人发展辅助工具建立针对各序列不同级别能力/技能要求的培训计划制定基于个人需求与业务需求的培训计划制定针对咨询、项目管理、市场销售及研发技术序列的培训计划建立长期的

6、双向选择的指导人制度 建立指导人制度原则 对各级经理进行指导培训 将上级领导对员工的指导列入领导业绩考核指标完善在职培训/辅导机制具体步骤 对各级经理进行辅导培训 将上级领导对员工的辅导列入领导业绩考核指标建立关心员工个人发展的文化建立知识共享，培养人才的文化建立员工个人发展需求与业务需求平衡的分配工作机制（见1.4 分配工作流程）12开始时间开始时间完成时间完成时间负责人负责人集团人力资源部，IT服务经营管理部总经理，业务群人力资源经理，集团人力资源部，业务群人力资源经理，02年4月02年5月02年6月02年4月03财年02财年（具体视集团安排）02财年（具体视集团安排）02年底（视各序列建

7、设情况而定）02年4月02年6月02年5月02年5月02年4月底02年6月4月底02年5月02年6月02财年末03年10月02财年末02年5月02年7月02年7月02年6月02年7月34I.3I.3个人发展流程描述个人发展流程描述培养和保留人才增强业务群的核心竞争力1.5.2 建立个人发展辅助建立个人发展辅助工具工具制定针对制定针对IT服务各序服务各序列各级别能力要求的列各级别能力要求的培训计划培训计划建立长期的双向选择建立长期的双向选择指导人制度指导人制度完善在职培训完善在职培训/辅导辅导建立目标明确的和员工个人发展需求相结合的岗位轮换机制（见1.5.1设计各序列间的交叉发展）建立明确的，有

8、多种选择的，个性建立明确的，有多种选择的，个性化的职业发展道路化的职业发展道路建立强有力的个人发展辅助体系建立强有力的个人发展辅助体系关注员工发展的文化关注员工发展的文化指导人和员工之间有效地沟通各级经理、指导人、业务群人力资源经理集团人力资源部适合适合IT服务的职业发展道路的建设服务的职业发展道路的建设IT服务文化的建设与形成，公司及业务服务文化的建设与形成，公司及业务群对群对IT服务文化的理解服务文化的理解辅导、指导的落实辅导、指导的落实个人发展与业务需求矛盾的处理1.5.3 制定个人发展计制定个人发展计划划收集个人业绩评估和能力盘点资料（见1.6.3业绩评估流程）各级经理（或指导人各级经

9、理（或指导人）与员工沟通，制定）与员工沟通，制定个人发展计划及职业个人发展计划及职业道路选择道路选择1.5.4评价个人发展机制评价个人发展机制对员工个人发展满意度进行调查根据调查结果改进个人发展机制（包括职业发展道路，个人发展辅助工具的设计）具体步骤具体步骤目的目的关键成功因素关键成功因素关键壁垒关键壁垒1.2岗位设计1.3招聘1.4工作分配1.5个人发展1.6业绩评估1.7薪酬1.1所有权结构和组织结构设计1.5.1 设计职业发展道路设计职业发展道路 设计各职业发展序列设计各职业发展序列序列收集序列收集划分职业发展序列种类划分职业发展序列种类（如咨询序列，项目管理（如咨询序列，项目管理序列）

10、序列）对每一序列进行细化对每一序列进行细化 （包括定义每一级的主要（包括定义每一级的主要责任、能力要求及各序列责任、能力要求及各序列间的级别关系）间的级别关系）对员工进行能力盘点并定对员工进行能力盘点并定级级 设计各序列间的交叉发展设计各序列间的交叉发展负责人负责人主要主要辅助辅助5I.4 I.4 个人发展流程主要活动及负责人个人发展流程主要活动及负责人接口接口2 2设计IT服务业务群职业发展道路IT服务业务服务业务群主管群主管VP集团人力资集团人力资源部源部直接上级领导直接上级领导1.5.2建立个人发建立个人发展辅助工具展辅助工具1.5.3制定个人发制定个人发展计划展计划1.5.4评价个人评

11、价个人发展机制发展机制1.5.1设计职业发设计职业发展道路展道路1.6 业业绩评估绩评估各部门各部门总经理总经理员工员工审批建立适合IT服务的个人发展辅助工具（如培训、指导、辅导计划，岗位轮换等）审批个人业绩评估结果帮助被指导人/下级确定个人发展计划（包括职业发展道路的选择及培训计划）制定个人发展计划帮助被指导人评估个人发展计划实施结果，并充分沟通自我评价个人发展计划实施结果填写满意度表汇总员工反馈意见，对个人发展机制提出改进意见接口3业务群人力业务群人力资源经理资源经理审批改进意见接口接口1 11.2 岗位岗位 设计设计接口2指导人指导人汇总员工个人发展计划并协调分歧6I、总则I.1个人发展

12、流程的特点和设计原则I.2个人发展流程的宏观实施计划I.3个人发展流程概述I.4 个人发展流程主要活动及负责人II、个人发展流程详细描述及工作成果II.1 设计职业发展道路II.2 建立个人发展辅助工具 II.3 制定个人发展计划 II.4 评价个人发展机制III、相关业务流程接口及组织保障III.1 相关业务流程接口III.2 组织保障IV、附录IV.1 培训方法论IV. 2 个人发展方法论个人发展流程手册目录个人发展流程手册目录71.5.11.5.1设计职业发展道路概述设计职业发展道路概述目的目的促进人才的吸引、发展和保留促进IT服务业务群核心竞争力的建立提高IT服务业务群的运营效率为业绩

13、评估奠定基础所需资料所需资料国际领先IT服务企业职业发展道路联想集团专业序列资料联想IT业务群内部情况及局限性具体步骤具体步骤+工作成果工作成果本环节由本环节由IT服务业务群、集团人力资源经理及各部门总经理设计适合联想服务业务群、集团人力资源经理及各部门总经理设计适合联想IT服务的职业发展道路并由业务群主管服务的职业发展道路并由业务群主管VP审批审批设计各序列职业发展道路 数据收集 划分职业发展序列种类 对每一序列进行细化 （包括定义每一级的主要责任、能力要求及各序列间的级别关系） 对员工进行能力盘点并定级设计各序列间的交叉发展1IT服务业务群职业发展序列种类及优先排序2IT服务业务群职业发展

14、序列详细描述3IT服务业务群各序列的级别关系员工能力评级4各序列间交叉发展的不同选择58适合适合IT服务的职业发展道路可分几个序列服务的职业发展道路可分几个序列个人发展辅助工具（如培训指导、辅导等）职位职位任期任期资格资格主要工作主要工作售后支持序列售后支持序列咨询序列咨询序列研发序列研发序列项目管理序列项目管理序列能力能力销售序列销售序列示意职业经理职业经理职能管理职能管理9联想联想ITIT业务群迫切需要建立适合业务群迫切需要建立适合ITIT服务的职业发服务的职业发展序列展序列联想联想IT业务群的竞争优势业务群的竞争优势强有力的品牌。联想在国内企业中品牌优秀（如被21世纪经济导报评为2001

15、年最令人羡慕的公司第三位）员工的敬业精神、上进心和对于联想的忠诚“联想给你一个没有天花板的舞台”。相对于IGS等国际领先IT公司，联想作为一家中国企业可以为员工提供广阔的发展空间和快速的发展道路导致的问题导致的问题影响运营：如缺乏项目管理序列导致： 对项目经理的责任和权力没有清楚的定义，造成项目实施中的困难 缺乏项目总监的职位，对项目规划和实施没有良好的监控影响企业核心竞争力的建立如缺乏项目管理序列，影响项目管理核心竞争力的建设影响员工个人发展：员工没有一个清晰的职业发展道路，个人发展缺乏方向和目标，挫折感强影响业绩评估：缺乏对各序列各级不同能力要求的清晰定义，影响员工能力的评估影响人才的吸引

16、和保留：缺乏可以和业界相匹配的序列级别和相应的薪酬制度会影响联想IT业务群和领先IT公司（如IGS）竞争人才的能力联想联想IT业务群现状业务群现状缺乏适合IT服务的职业发展序列（如缺乏项目管理序列）以及不同序列间交叉发展的选择缺乏一套完善的能力体系以支持个人发展（如缺乏对咨询序列各级能力要求的清晰定义）实施措施实施措施建立一套完善的、适合IT服务的、适合联想的个人发展序列及能力支持体系设计不同序列间的交叉发展10设计职业发展序列的具体步骤设计职业发展序列的具体步骤岗位设计岗位设计接口接口数据收集数据收集划分职业发展序列划分职业发展序列种类种类对每一序列进行细化对每一序列进行细化对员工进行能对员

17、工进行能力盘点并定级力盘点并定级负责人负责人主要主要辅助辅助具体步骤具体步骤收集IT业务群组织结构及岗位说明书收集联想集团的专业序列资料收集国际领先IT服务企业序列资料业务群人力资源经理集团人力资源经理4/3/02 已完成对各岗位进行岗位分析 分析工作性质 所需能力/技能 岗位的责任及主要活动对岗位进行归类，划分出IT服务的职业发展序列，并对各序列进行优先排序各部门总经理业务群人力资源经理集团人力资源经理4/3/02经讨论，已有初步框架对每一序列的各个岗位进行分析 所需能力/技能 责任及主要活动 进级要求/能力差距确定每一序列的级别及各序列间级别的对应关系确定每一序列的每一级别的具体要求 责任

18、 能力/技能要求 能力评估标准 任职期 学历 经验业务群人力资源经理集团人力资源经理各部门总经理咨询、项目管理、市场销售和研发序列于02年财年末完成，售后支持序列于03年财年内完成，职业经理和职能管理序列跟随集团序列的搭建计划分析各序列级别间的能力差距设计合理的交叉发展方式及辅助的培训机制（具体培训计划见1.5.2培训）各部门总经理业务群人力资源经理集团人力资源经理02年底完成时间完成时间设计不同序列间设计不同序列间的交叉发展的交叉发展在每一序列搭建之后，对该序列员工进行能力盘点并定级专家评委会业务群人力资源经理集团人力资源经理对咨询、项目管理、市场销售和研发序列的能力盘点于02年财年末完成，

19、售后支持序列于03年财年内完成，职业经理和职能管理序列跟随集团序列的搭建计划11划分职业发展序列种类时应考虑的因素划分职业发展序列种类时应考虑的因素关键的设计问题关键的设计问题岗位工作性质：业务群都有什么样的岗位，它们的工作性质是什么（如是研发、咨询、销售还是职能管理？）岗位所需的能力/技能：不同的岗位都需要什么样的能力/技能？它们之间有什么样的共性/特征？岗位参与的流程：岗位都参与什么流程联想IT业务群的局限性：如是否能招到满足岗位所需能力的人才？建议建议将具有同样工作性质的岗位归入同一序列（如将财务、知识管理等行政支持部门归入职能管理序列，但在此大序列下可按各职能分子序列）将需要相似能力/

20、技能的岗位归入同一序列（如将项目经理和项目总监归入项目管理序列）参与同一流程的岗位可以属于不同序列，如售后支持可以由售后支持系列的工程师和咨询序列的资源专家进行考虑目前人才资源的局限性，可将一个序列分成两个子序列（如若找不到同时具备产品解决方案经理和产品市场经理能力的人才，可考虑将这两类岗位细分为两个子序列）12划分序列级别时应考虑的因素划分序列级别时应考虑的因素关键的设计问题关键的设计问题能力的培养：不同级别是否有不同的能力要求，这些能力要求是否是渐进式？是否差距足够大？责任的增加：随着级别的上升，是否有增加的责任？薪酬的增加：不同级别间薪酬的差距是怎样的（薪酬的确定见1.7薪酬流程）任职期

21、：每一级的任职期范围应是怎样的？有没有最低任职期要求？与其它序列间的关系。本序列的级别和其它序列级别间的可比性是怎样的？建议建议序列级别之间的能力/技能要求应有一定的差距，且是渐进式的随着级别的上升，责任及权限应相应增加薪酬是在确定了序列能力、责任要求之后确定的（而不是之前）。通常某一级别的薪酬有一定的浮动范围，同时受到市场薪酬及业务群支付能力的影响。各级间薪酬的游动范围可以有重叠。员工在序列间跳跃时，如出于个人意愿及发展需求跳到低一点的的级别（如从八级咨询员跳到七级项目经理）可以保持其原有薪酬标准任职期的要求根据级别间的能力差距而定，但不排除破格提拔的可能建议在业务群内用统一的级别（如一级到

22、十级），但根据能力要求的不同为各序列设计不同的起点，便于和业界统一13设计不同序列间交叉发展时应考虑的因素设计不同序列间交叉发展时应考虑的因素关键的设计问题关键的设计问题各序列不同级别间所需能力的差距：能力差距是否可以逾越？应该设计什么样的培训课程帮助员工迅速获得跳跃所需的能力？干部的培养：设计什么样的交叉发展机制更有利于干部的培养？业务群核心竞争力的提高：什么样的交叉发展方式会提高企业的核心竞争力和运营效率?员工的意愿和发展需求：业务群员工有什么样的发展需求？应该怎样满足这些需求？建议建议各序列间的交叉发展应是切实可行的，从一个序列跳到另一个序列时原有的能力在新岗位应是可以转移的，能力差距是

23、可以逾越的（如咨询序列的能力可以运用在项目管理序列中）。同时应设计有针对性的培训课程帮助员工迅速获得新岗位所需的能力（如设计项目管理培训课程帮助资深咨询员跳跃到项目经理）在对高层领导干部的培养中，应考虑到高层经理应具备的经验与能力（如应有业务群关键职能经验，基层及高层的工作经验，以及领导团队和负损益责任的经验）。在此基础上设计相应的交叉发展机制以保证优秀领导干部的培养和选拔设计合理的交叉发展道路以增强业务群的核心竞争力（如具备咨询的专业知识和经验会有助于项目经理更好地管理项目）平衡员工的发展需求和工作需要，尽量做到双赢。当两种需要发生冲突时，应具体问题具体分析，在不损害企业利益的情况下尽量满足

24、员工个人发展需求14IGS职业发展主要分为六个序列职业发展主要分为六个序列职业经理人序列职业经理人序列销售序列销售序列工程师序列（包工程师序列（包括咨询及研发）括咨询及研发）项目管理序列项目管理序列行政支持序列行政支持序列售后支持序列（售后支持序列（硬件维护）硬件维护）每一级别对应的薪酬范围一致针对不同序列的不同级别有不同的培训六级七级由上级评定，升八级需参加公司特别的培训课程（内容包括公司架构、操作流程和管理等），考试通过后由大中华区评审委员会评定九级以上由亚太区评审委员会评定，九级以上受到全球承认（如中国区九级的经理调到美国仍享受九级待遇）员工可在不同序列间平级跳动（常见的跳动有从咨询序列

25、跳到项目管理序列，从销售序列/项目管理序列跳到职业经理人序列）一级二级三级四级五级三级四级五级七级八级九级十级（A.B.C）六级七级八级九级十级六级七级八级九级十级七级八级九级十级IGS案例资料来源：访谈；麦肯锡分析15麦肯锡的咨询员有清晰的职业发展麦肯锡的咨询员有清晰的职业发展道路道路商业分析员商业分析员2-3 年大学本科咨询员咨询员 2年博士或MBA项目经理项目经理 2年副董事副董事 2 年董事董事职位职位任期任期学历学历主要主要工作工作处理在所分配任务范围内的问题不断提交已完成的工作负责以结论为主导的讨论稿与客户一起协调工作，建立良好的工作关系工作范围覆盖整个项目具体负责项目的一部分工作

26、负责提交给客户的工作成果给客户以强有力的支持，并获得客户尊重指导项目组成员去解决复杂的问题管理项目组和项目管理项目的最终成果使客户满意，建立强有力的客户关系通过指导项目，使顾客受到积极和长远的影响同时管理多个项目管理项目组，并开发新业务发展并维持与客户高层管理者的关系通过指导项目，使顾客受到积极和长远的影响同时管理多个项目管理项目组，并开发新业务发展并维持与客户高层管理者的关系资料来源：麦肯锡分析16不同的职位需要不同的能力不同的职位需要不同的能力能力期望能力期望解决问题解决问题管理自己管理自己和他人和他人团队精神团队精神沟通沟通文件创作文件创作互动互动客户关系客户关系商业分析员商业分析员/

27、/新咨询员新咨询员咨询员咨询员项目经理项目经理副董事副董事/ /董董事事解决自己负责的项目部分的问题对整个项目范围内的问题解决做出贡献领导小组解决复杂问题领导小组实现持久性成效坚持完成自己的工作管理自己所负责的项目部分管好小组和项目负责多个项目有价值的团队成员新兴的团队领导强有力的团队领导和人才培养者公司领导，具有很强号召力理解项目的沟通策略并履行自己的职责在自己的权限范围内负责沟通工作领导沟通策略的实现领导项目沟通策略的制定准备以结论为导向的草稿制定可供客户使用的文件领导最终项目成果的制定指导小组并开发新业务与客户小组成员/管理人员保持专业化的互动在客户小组中建立很强的融洽关系激发并鼓励客户

28、小组成员/管理人员与客户高层人士发展咨询关系与客户建立强有力的工作关系赢得客户的尊敬建立强有力的客户关系为高级管理人员提供顾问咨询麦肯锡案例资料来源：麦肯锡分析17 以及不同的能力评估标准以及不同的能力评估标准分类分类潜在咨询顾问业绩潜在咨询顾问业绩 良好高级分析员业绩良好高级分析员业绩良好初级分析员业绩良好初级分析员业绩解决问题解决问题确定问题问题构架知识收集分析技能提出建议需要进一步发展需要进一步发展迅速确定核心问题并帮助项目组和客户发现并考虑这些问题对团队做出巨大贡献，在讨论和计划中分解问题从不寻常的渠道发现信息，高效利用麦肯锡资源在合适的时候在很少监督下能很好地处理复杂的分析提出良好可

29、行的建议，对项目范围内的小组行动和讨论做出巨大贡献能很好跟随并理解项目问题，继续在其研究领域中确定问题进行一个领域的研究并很好地分解至事实和分析能够从传统的公开和麦肯锡资源中找到所需数据在很少指导的情况下进行得到认可的分析确定其领域中分析的含义和影响跟随并理解小组提出的问题可以在项目经理帮助不多的情况下进行自己领域的调查在项目经理指导下收集有用数据对核心分析有有限的知识，可以在项目经理指导下完成分析可以从分析中总结归纳出有限的建议理解项目问题有困难在工作的构架中需要项目经理大量帮助使用麦肯锡资源提取数据有困难完成分析有困难看不出分析得来的观点商业咨询员解决问题能力评估标准麦肯锡案例181.5.

30、1 设计职业发展序列初步工作成果：联想设计职业发展序列初步工作成果：联想IT服务业务群职业发展序列的定义服务业务群职业发展序列的定义序列序列咨询序列咨询序列子序列子序列岗位举例岗位举例主要责任主要责任/活动活动能力要求（举例）能力要求（举例）优先排序优先排序实施计划实施计划项目管理序列项目管理序列市场销售序列市场销售序列研发技术序列研发技术序列售后支持序列售后支持序列职业经理序列职业经理序列IT技术咨询序列应用咨询序列管理咨询序列IT技术咨询顾问应用咨询顾问管理咨询顾问直接面向客户，提供技术、应用、管理咨询服务专业技术能力解决问题能力沟通能力02财年完成项目经理，项目总监领导项目小组成员，负责

31、从开始项目到结束的整个实施过程项目管理能力客户关系能力客户经理序列市场推广序列客户经理市场推广经理负责销售负责市场推广及项目建议书的总体质量控制客户关系能力沟通能力软件工程师序列方案产品经理序列软件工程师解决方案经理，产品市场经理负责软件开发工作负责产品解决方案的研发及市场推广专业技术能力研发管理能力售后支持工程师技术含量不高，与项目接触不紧密的售后支持工作系统维护能力总经理，副总经理/总监，经理负责业务群各部门业务、人员及流程的管理战略领导能力人员发展能力职能管理序列职能管理序列业务规划人力资源财务知识管理行政质量管理合作专员HR主管财务经理知识管理开发主管秘书运作支持专员提供各职能支持团队

32、精神沟通能力02财年完成02财年完成03财年完成03财年完成02财年与集团合作完成跟随集团职能管理序列计划完成11112231191.5.1 1.5.1 工作成果模板：联想工作成果模板：联想ITIT服务业务群职业服务业务群职业发展道路发展道路 咨询序列（咨询序列（1/3）职位职位任期任期学历学历经验经验主要工作主要工作能力要求能力要求K1K2K3K4K52201.5.1 1.5.1 工作成果模板咨询序列的能力要求（工作成果模板咨询序列的能力要求（2/3）能力能力客户关系客户关系解决问题解决问题K1咨询员咨询员K4咨询员咨询员K5咨询员咨询员团队精神团队精神沟通能力沟通能力专业技术专业技术职位职

33、位K2咨询员咨询员K3咨询员咨询员2211.5.1 1.5.1 工作成果模板：咨询序列的能力评估标准工作成果模板：咨询序列的能力评估标准（3/33/3）能力能力客户关系客户关系解决问题解决问题优优差差团队精神团队精神沟通能力沟通能力专业技术专业技术职位职位良良中中K1咨询员咨询员2221.5.11.5.1 工作成果模板：不同序列间的级别关系工作成果模板：不同序列间的级别关系序列序列序列序列序列序列序列序列序列序列序列序列3231.5.1 工作成果模版：员工能力盘点及定级结果工作成果模版：员工能力盘点及定级结果姓名姓名序列序列能力弱项能力弱项能力强项能力强项级别评定级别评定备注备注4241.5.

34、1 1.5.1 工作成果模板：不同序列的交叉发展工作成果模板：不同序列的交叉发展软件工程师职业经理方案产品经理层次IT技术咨询职业经理项目管理市场营销层次应用咨询项目管理层次售后支持IT技术咨询项目管理层次5251.5.2 1.5.2 建立个人发展辅助工具概述建立个人发展辅助工具概述目的目的不断为员工提供学习和提高的机会，以促进个人发展所需资料所需资料国际领先IT企业经验联想IT业务群能力要求（包括各序列各级别能力要求）员工个人发展需求+工作成果工作成果本环节由本环节由IT服务业务群、集团人力资源经理及各部门总经理制定一套完善服务业务群、集团人力资源经理及各部门总经理制定一套完善的个人发展辅助

35、体系，并由业务群主管的个人发展辅助体系，并由业务群主管VP审批审批正式培训计划指导计划在职培训/辅导机制岗位轮换机制12制定正规培训计划制定指导计划制定在职培训/辅导机制制定岗位轮换3426个人发展的主要辅助工具个人发展的主要辅助工具个人发展个人发展辅助工具辅助工具岗位轮换通过岗位轮换和特殊任务来达到明确的发展目标4在职培训/辅导在工作中不断给予反馈和辅导以提高员工业绩3指导为员工长期的职业发展提供指导和支持2正规培训以课堂、计算机和书本的形式对特定知识和技能的正规培训127ITIT服务的不同点服务的不同点1.培训培训具体内容具体内容 在IT服务中，不同的序列以及同一序列不同的级别所要求的能力

36、/技能水平均有所不同，需要针对各序列各级别能力要求的制定客制的培训计划以帮助员工获得进级所需的能力/技能 IT服务的培训投入力度相当于产品业务的研发投入力度 在不同序列的交叉跳跃中需要相应的培训计划以帮助员工获得新岗位所需的能力 在“师傅带徒弟”的IT服务行业，更重视对员工的指导、辅导，需要对各级经理进行一定的指导、辅导培训教导特定的知识或者技能正式的提前准备面向集体或者个人提供（一般来说为脱产形式）包括课堂授课、角色扮演、电脑授课、书本手册等28联想联想ITIT业务群需要建立针对业务群需要建立针对ITIT服务各序列服务各序列能力要求的培训计划能力要求的培训计划联想联想IT业务群的竞争优业务群

37、的竞争优势势集团培训策划和实施能力导致的问题导致的问题影响IT业务群核心竞争力的建设：如项目管理及专业知识核心竞争力的建设影响员工的个人发展：员工缺乏适当的培训计划帮助其在同一序列进级或在不同序列间交叉发展影响培训效果：由于培训缺乏针对性，导致培训效果不高联想联想IT业务群现状业务群现状没有针对IT服务业务特 点 的 培 训 计 划（如缺乏对项目管理、知识管理的培训）培训没有和现实工作紧密结合，缺乏针对各序列各级别不同能力/技能需求的培训计划采取的措施采取的措施建立适合IT服务的针对不同序列各级别能力要求的培训计划建立培训效果评估机制（如培训后跟踪员工能力业绩提高情况）29建立适合建立适合IT

38、服务的培训计划的具体步骤服务的培训计划的具体步骤设计职业设计职业发展道路发展道路接口接口评估评估分析培训需求分析培训需求计划针对性计划针对性 的培训内容的培训内容 、时数与教学时数与教学方式方式确定培训确定培训来源（内、来源（内、外部）及外部）及师资需求师资需求 计划培计划培 训时间训时间 表与所表与所需资源需资源估计估计所需所需经费经费根据培训经费、根据培训经费、内容与师资内容与师资 之之建议，拟定年建议，拟定年度培训计划度培训计划实施实施 领导领导审批审批制定培训计划制定培训计划 根据培训计划实施培训 培训教师 业务群人力资源经理 跟踪员工接受培训后的能力业绩，根据培训效果及员工反馈意见对

39、培训计划进行适当改进 业务群人力资源经理主要步骤主要步骤负责人负责人完成时间完成时间分析IT服务业务群的通用技能/能力要求分析各序列的通用能力/技能要求分析每一序列各级别间的能力/技能差别业务群人力资源经理集团人才资源经理各部门总经理制定IT服务业务群的通用培训计划（如指导、辅导培训、知识管理培训）制定各序列的客制培训计划业务群人力资源经理集团人才资源经理各部门总经理，业务群主管VP岗位序列能力体系搭建好后一个月内完成岗位序列能力体系搭建好后两个月内完成培训计划制定后两至三个月内一年或半年一次30、制定培训计划应考虑的问题制定培训计划应考虑的问题建议建议参考业界标准（占总收入的百分比/平均每人

40、每年多少课时）、联想IT业务群的需要以及业务群的预算限制制定培训花费针对不同序列不同级别的能力要求制定培训课程及参加人员评估现有的多种手段，最佳的选择取决于培训的目的和培训对象考虑培训预算及员工人数/需求决定培训的频率跟踪员工接受培训后业绩，评估并改进培训计划将员工的培训放在与工作同等重要的地位，当项目分配工作时要考虑员工的培训计划，如果因工作需要不能按计划参加培训，应想办法补救（如安排参加下一期的培训）1.一般的培训不需要签培训合同（如IGS的员工不需签任何培训合同），只有在特殊的培训（如业务群投资很大的SAP培训）保持培训合同，但合同期（员工参加培训后必须留在联想任职的最短期限）不宜过长，

41、建议在1-2年关键的设计问题关键的设计问题培训的花费：联想IT业务群应在正式培训中花费多少？培训的内容：应制定什么样的培训课程，以及谁应该参加？培训的方式：每一种培训的最佳手段是什么？培训课程的频率：同一种培训一年应安排几次？培训的评估：如何评估培训项目的回报和成效？培训的保障措施：如何能保证员工按计划参加培训？当项目工作需要和员工培训安排相冲突时应怎样解决？培训合同：是否应让员工签培训合同31IGS针对不同序列针对不同序列/级别的不同能力要求有客制的级别的不同能力要求有客制的培训计划培训计划强化的新员工入门培训强化的新员工入门培训培训课程内容培训课程内容公司介绍公司产品介绍客户沟通能力如何写

42、项目建议书资料来源: 访谈，麦肯锡分析培训对象培训对象专业序列人员（如工程师、项目管理、销售序列）行政支持人员可以选择旁听培训时间培训时间3-4周培训考核机制培训考核机制每天上课后或第二天对当天培训内容进行考试。如在培训过程中考试屡不合格则淘汰（入门培训后的淘汰率为5%）强化的新员工入门培训强化的新员工入门培训工程师序列工程师序列项目管理序列项目管理序列销售序列销售序列售后支持售后支持职业经理职业经理针对不同的解决方案有不同的专业课程培训，如网络工程师有专门的网络课程培训项目管理基础培训领导项目小组培训项目风险分析培训项目质量控制基础培训营销/沟通（通过由资深销售经理进行场景模拟培训销售人员与

43、客户营销/沟通的能力，如怎样给客户打电话）售后支持培训，侧重于产品知识及怎样解决产品问题组织架构、业务/管理流程及管理的培训3-5天课时课时5天3天3天2天5天3-4星期不同级别有不同的培训不同级别有不同的培训工程师序列工程师序列项目管理序列项目管理序列IT架构的工程师/咨询员有ITA01-05一系列的培训课程，提供IT架构逐渐深入的培训项目管理高级领导能力培训3-5天（01-05每一种培训是3-5天）3天时间时间七级以上工程师，但六级的资深工程师也可参加资深项目经理，培训资格根据项目管理经验而定培训对象培训对象IGS对培对培训的重视训的重视和投入很和投入很高，中国高，中国区平均每区平均每人每

44、年有人每年有15个工作个工作日的培训日的培训举例培训内容培训内容32麦肯锡的正式培训随着咨询员的成长而发展麦肯锡的正式培训随着咨询员的成长而发展分析员分析员咨询员咨询员项目经理项目经理副董事副董事董事董事BCRNew Analyst TrainingBATBCRMMBALWPWIFSWEMBELWCLW行业会议麦肯锡案例33任期任期项目项目目标目标目标目标层次层次时间时间商业分析员商业分析员BCR0-1月培养基本咨询技能和对公司价值、指导原则和专业方法的理解分公司/公司5天新分析员培训0个月指导商业分析员有效工作所需的基本商业概念和咨询技能，重点是高级Excel，财务模型和评估分公司4天BAT

45、7-10个月为达到中等年限的商业分析员建设高级解决问题、人际和沟通技能，为下一年的工作做准备公司5天BCR0到1个月培养基本咨询技能和对公司价值、指导原则和专业方法的了解分公司/公司5天咨询顾问咨询顾问MMBA0到3个月对于没有MBA学位，实质性商业教育或相关商业经验的刚加入公司的咨询顾问和专家进行的培训。向参加者提供基本的MBA分析技能和工具，对商业基础和基本咨询技能的基本理解公司3周ILW准备好后9到15个月培养协作，解决问题，领导技能。强化公司价值，指导原则和专业方法公司2周PWI12个月联系提高演讲和非正式会谈的技巧，提高效果分公司2天FSW18个月会议管理与组织技巧分公司2天EMB准

46、备好后18到24个月提供向高级咨询员或项目经理角色过渡所需的基本实用工具培训分公司2天ELW新项目经理培养解决问题，协作，企业领导能力以便向项目经理角色过渡，并积极塑造个人职业生涯发展计划公司5天CLW新副董事帮助副董事从项目领导向独立的专业人事和客户服务领导人方面进行过渡公司5天项目经理项目经理副董事副董事麦肯锡针对咨询员不同级别不同任职期麦肯锡针对咨询员不同级别不同任职期的能力需求有客制的培训计划的能力需求有客制的培训计划麦肯锡案例342. 2.指导指导关键设计方案关键设计方案/ /问题问题有些人可能从非正式、不明显的人际间接触获得指导设计上的关键问题是如何通过明确/正式计划提高这一 自然

47、过程明确/正式的改善计划有各种方式可采用明确的为每一位员工指派指导人，无论级别资历， 每位员工都有指导人指导人在工作分配流程中提出意见支持性工具（例如：制定个人发展计划、明确价值 的宣言、职业抱负计划）具体内容具体内容对长期职业发展计划提出指导和建议也可以包括支持与机会创造,以产生良好的发展机遇对对ITIT服务的重要性服务的重要性/ /相关性相关性在IT服务中员工的职业发展道路较灵活，更需要有资深的指导人为员工职业发展提供客观的指导IT服务是以项目为基础的，员工经常遇到项目工作分配的问题，更需要指导人提供客观的意见并进行必要的协调35联想服务业群应建立指导人制度联想服务业群应建立指导人制度联想

48、联想ITIT业务群现状业务群现状缺乏关注员工发展的文化（如领导只注重业绩，忽视员工个人发展，新员工三个月的指导计划没有得到很好地落实）员工和领导岗位调动频繁，且员工升迁差异大导致的问题导致的问题员工的个人发展缺乏指导，个人发展目标难以实现影响企业长期核心竞争力的建立影响指导人制度的落实联想联想ITIT服务的竞争优势服务的竞争优势员工上进心强自上而下敬业精神很强建议措施建议措施制定长期的双向选择的指导人制度把指导人对员工个人发展的指导列入其能力评估指标，以确保指导的实施通过以上硬性措施加强关注员工发展、培养人才的文化36制定指导人制度的具体步骤制定指导人制度的具体步骤主要步骤主要步骤负责人负责人

49、完成时间完成时间分析联想分析联想IT服务业务服务业务群现状群现状制定指导任职度原则制定指导任职度原则实施实施分析IT服务业务群目前情况，包括 全体员工人数 有资格做指导人的经理/资深咨询顾问人数 指导人与被指导人的比例业务群人力资源经理02年5月制定指导人制度的原则，包括 指导的对象 指导人的界定 指导人的责任 组织保障业务群人力资源经理各部门总经理02年7月实施指导人制度指导人业务群人力资源经理02年8月37指导人制度的设计原则指导人制度的设计原则设计应考虑的关键问题设计应考虑的关键问题指导的对象：应是全体员工或仅为咨询人员和专业技术人员指导人的界定：应有谁来出任？是指派还是自主选择？指导人

50、的责任：指导人应做哪些工作？指导人制度的落实：应采取什么样的措施确保指导人制度的落实？建议建议面向全体员工，以避免等级观念和不公平感指导人由业绩优秀、能力强的资深顾问和经理以上领导出任，以保证指导人有足够经验/能力为员工个人发展提供指导不鼓励直接上级做为指导人，以避免利益冲突指导人实行双向选择和指派相结合的原则，由员工自主选择其指导人，如找不到则由人力资源部门指派指导人帮助员工制定个人发展计划指导人在工作分配流程中帮助员工做出选择，并与项目总监协调，帮助员工实现个人发展需求规定员工每月与指导人至少沟通一次将指导人对员工的指导成效列入其能力业绩评估指标中383. 3.在职培训在职培训/ /辅导辅

51、导对对ITIT服务的重要性服务的重要性/ /相关性相关性 良好的辅导是一种有力的发展工具，这在具有“师傅带徒弟”特征的IT服务行业非常重要 由于IT服务是以项目为基础的，在开始一个新项目时，咨询员/工程师需要迅速获得与项目相关的知识和能力。在职培训/辅导在此显得尤为重要 在各序列间跳跃时非常重要，良好的辅导能帮助员工迅速获得新岗位所需的能力具体内容具体内容在岗位上的反馈与辅导帮助员工改进工作业绩关键设计方案关键设计方案/ /问题问题在职辅导属于以非正式的方式进行，效果可能有好有差如何通过明确的计划加强这一流程业务线管理人员对人员培养的承诺与决心是良好在职辅导的关键价值、 传统、榜样以及正式承担

52、责任都可以加强这种承诺明确的强化措施有许多种方案可供选择更明确地分配辅导任务（可以使管理人员以外的人士参加）把辅导绩效做为辅导人业绩评估的一个因素对辅导能力进行培训辅导能力反馈和评估支持性工具（如能力矩阵）39联想联想ITIT业务群需要建立良好的辅导文化业务群需要建立良好的辅导文化联想业务群的现状联想业务群的现状上级经理的辅导意识 弱，对员工的指责多、辅导少工作任务紧张，上级经理没有时间精力培养人。当员工能力不足时，更多的是自己亲力亲为”各级经理的工作辅导与授权能力不足没有知识、信息共享的氛围导致的问题导致的问题影响员工个人发展。没有及时的、持续的辅导将延缓员工能力的提高影响企业核心竞争力的建

53、立。知识和能力不能在业务群迅速扩展将影响联想IT服务业务群的业务发展以及核心竞争力的建立联想联想ITIT服务的竞争优势服务的竞争优势员工上进心强自上而下敬业精神很强建议措施建议措施明确向各级经理分配辅导任务，并将对员工的辅导培养作为各级经理一项重要的能力业绩指标对各级经理进行辅导/授权培训，自下而上地改变辅导方式建设“培养人才”的文化40辅导的好处辅导的好处员工个人将员工个人将 . . .知道自己做得怎样知道对自己的预期是怎样的提高工作业绩快速获得能力以成长并发展获得承认与褒奖被聆听与尊重获得帮助与鼓励知道如何改进以获得成功感到个人工作与业务群目标和优先事项相一致联想联想IT业务群将业务群将

54、. . .提高员工满意度提高人才保留率增强企业的核心竞争力反馈与辅导的好处反馈与辅导的好处将正反两方面的业绩反馈进行平衡，对成就提出表扬并进行建设性的批评既不能忽视正面行为也不能忽视负面行为 您一般可以从一个总体表现不良的员工身上找出一些好的表现 对出色员工指出其改进余地强调共同解决问题并集中于未来行动平衡正面和负面反馈平衡正面和负面反馈鼓励员工参与鼓励员工参与辅导的方式辅导的方式倾听您的员工 鼓励反应和建议（为任何反应做好准备） 让他说他想要说的事鼓励您的员工为需要改进的地方提出方案允许员工在其与您意见不一致时讨论其感觉 倾听而不争论，不采取防守态度 在适当的时候调整您的意见 提醒员工他可以

55、对任何其他方面提出不同意见，写在评议表格中的员工意见栏内 批评常常是难以接受的，因此，如果某位员工执意抵赖也不足为奇辅导的成功要诀辅导的成功要诀概述概述要诀要诀1采用积极的语言要诀要诀2表达的信息一致要诀要诀3有效聆听要诀要诀4寻找身体语言并对其做出回应要诀要诀5询问问题以更好理解员工并避免贬低行为要诀要诀6处理情绪化反应要诀要诀7 处理重大问题定好调子定好调子注重员工注重员工有效提问有效提问准备好应付困难局面准备好应付困难局面辅导要点辅导要点414. 4.岗位轮换是个人发展的主要辅助工具岗位轮换是个人发展的主要辅助工具具体内容具体内容 以提供各种发展机会为明确目的的人员流动管理流程 可以以水

56、平提拨、跨职能调动、特别助理职务、小组任务以及暂时调配行业外工作等方式对对ITIT服务的主要性服务的主要性/ /相关性相关性 在IT服务中岗位轮换表现得更为明显以项目为基础的工作分配方式本身就是一种岗位轮换的表现 在各序列间适当的交叉跳跃有利于员工个人发展和企业核心竞争力的提高 岗位轮换在培养高层管理人员上尤为重要联想IT服务业务群处在快速发展阶段，对高级管理人员的挑战很大，更需要具有丰富工作经验的领军人物关键设计方案关键设计方案/ /问题问题 最佳岗位轮换频率和模式是什么？ 如何平衡人才培养（给个人挑战性机会）和组织绩效（使最称职的人做一项工作）这两个目标？ 应该采用哪些流程规划一整套人事变

57、动？采用哪些流程作出谨慎的安置决策？ 如果轮换模式涉及到真正对个人能力提出严重挑战的工作时，要准备哪些支持性机制保证其成功（如辅导、培训）Note:See People flow and matching for more information42联想联想ITIT服务业务群要建立系统的、有目标的服务业务群要建立系统的、有目标的岗位轮换制度以促进干部培养并增强企业核岗位轮换制度以促进干部培养并增强企业核心竞争力心竞争力联想业务群的现状联想业务群的现状 员工的轮岗多属于私下行为，且得不到组织的支持 部门边界强烈，存在“帮派”思想。员工跨部门流动困难 现有的员工调动没有明确目的, 与个人发展需求不

58、能有机结合建议措施建议措施 建立合理的、有目标的不同序列间交叉发展的机制（此步骤见1.5.1设计各序列间的交叉发展） 将岗位轮换调动与员工的个人发展需求相结合，在安排轮岗/调动时征求员工意见，充分考虑员工的发展方向及发展需要 确定平衡员工发展与业务发展的指导原则（如在不损害业务发展的前提下尽量满足员工发展需求） 放松对员工跨部门调动的限制导致的问题导致的问题 影响员工个人发展 影响企业核心竞争力的建立 影响人才的保留（如员工难以按其发展需求及个人意愿跨部门调动，导致员工另谋高就）联想联想ITIT服务的竞争优势服务的竞争优势 员工有很强的上进心和敬业精神 业务群正处在发展阶段，组织结构变化会较频

59、繁，为员工的岗位轮换提供了很好的条件43设计岗位轮换时应考虑的因素设计岗位轮换时应考虑的因素设计应考虑的关键问题设计应考虑的关键问题岗位轮换的设计：如最佳岗位轮换的频率和模式是什么？岗位轮换的目标：岗位轮换的目标是什么？是否与员工的个人发展需求及发展目标一致？新岗位/序列会培养员工哪方面的能力个人发展需求与公司利益的平衡：如何平衡个人发展需求与公司绩效最大化的矛盾？岗位轮换的支持工具：应设计哪些支持工具帮助员工成功地从一个序列跳跃到另一序列？建议建议根据联想IT服务业务群的特点，建议采取不同序列间交叉发展（见1.5.1 设计职业发展道路）的方式实现岗位轮换，岗位轮换的频率依员工的经验、能力及发

60、展需求而定，一般的序列跳跃需员工在原有岗位工作1-2年以上岗位轮换应和员工的个人发展目标相结合，着重培养员工欠缺的且在原岗位不能获得的能力。对于高层领导干部的培养、岗位轮换不仅要考虑到被培养人的近期目标，同时也要考虑其长远目标在不损害业务群利益的情况下尽量满足员工的个人发展需求。如果在现有岗位上业绩很好的员工希望有新的发展机会（且这种要求是现实的，与业务群利益不矛盾的），原则上应尽量满足这种需求，因为若员工因未达到需求而离开将给业务群带来更大的损失设计适当的培训课程（见培训）帮助员工迅速获得新岗位所需的能力（如设计组织结构、业务管理流程等课程帮助项目经理/销售经理跳到职业经理序列）441.4.