公司采用合伙人制,需要做好哪几个要点？附：案例

1、公司采用合伙人制，需要做好哪几个要点？附：案例展开全文“出资股东”兼 “全职骨干”重合身份=“全能合伙人”此种模式，是出钱者和出力者重合的一种合伙人机制，也是最常见的一种。假如有三个人一起创业，是这三个人就要既出资、又出力。有利方面：团队成员一开始就全身心投入，没有其它身份（比如在其它公司兼职）的事情干扰，同时又出了钱，易于团结一致看目标，凝聚力比较强。这种模式，是最有力量的一种。不利方面：可能受制于资金，半途夭折。比如，通过一段时间的努力，该团队研发的项目已经在技术上具备了推向市场的条件，但因为缺少资金不能完成市场实验、不能产生客户规模，因此而无法获得新的融资，不得不终止事业，合伙人团队被动

2、解散。要清楚， 资本市场是非常看重“看得见的市场的，也就是没有投放市场、得不到市场验证的项目，即使是天使投资也很小心。如果天使投资愿意投资，也会分走公司的大股份，创始合伙人的未来利益会缩水。这种模式的合伙人，须把控三点要害：（ 1）股权要清晰A. 大股东只有一个，此人一般是操盘人，也是负责经营操盘运营的人，一般是未来的董事长或总经理，或二者兼任。因为这个人的责任最大，成为大股东是必要的。B.技术骨干和营销骨干（或者还有其他骨干），分别持有少于大股东的相等股权。（注：操盘人、技术人、营销人的出资比例可以是一样的，但持股比例只有一个是最大的，一般是操盘人占大股）C.预留增资股份。最少不少于 20%

3、,最多是没有限制的，这要视公司未来发展空间和所需要的资金有多大。D.警惕股权平分。合伙人的股份如果是平分的，表面上看起来是有福同享的兄弟团，但留下了后患。比如，在股东会议需要决策大事，要么可能出现股东各持已见久议无果，要么可能出现两人挤兑另一个人的问题。因此，无论如何，大股东只有一个，而且任何两个人相加的股份不超过大股东。（两个人联手很容易，三个人联手不容易，即使桃园三结义也只 有一个大股东） （ 2）分工要明确任何创业者，都是因为某个事业而形成的合伙人关系，不能起到骨干作用的人不可以成为合伙人。除了必须是骨干外，还要有明确的分工。一般情况下，合伙人至少要有三种分工。A. 公司操作手。负责公司

4、运营的设计和领导执行，包括但不止于融资、试验、投放市场、内部运营管理，是未来的董事长和总经理。B.技术负责人。负责公司产品的研发、试验、制造、调试、升级。拿一个餐饮公司来看，就是厨师长。C.营销负责人。负责市场开发、销售业务。D.保障性工作在创业之初不需要专人负责，如财务、行政、人资， 可以由以上三种骨干兼任，但也要明确到具体人。（说明：假如是金融业的合伙人公司，技术负责人本身就应该是金融专家，这和公司财务管理工作是两码事）（ 3）目标要共识“合伙人 ”最重要、 最可贵、 最能凝聚能量的原因是“目标一致的行动人”。 因此， 目标一定要一致，这需要在方向上的大问题上要达成共识再行动，并且要做好“

5、大事时时共识”的思想准备。“出资股东”+资源股东“” +技术股东“”兼 “全职骨干 ”= 三种身份的 “混合合伙人”此种模式，是在第二种模式的基础上又增加了以资源作为股份加入合伙人团队的方式。有利方面：资源是有价值的，持有资源的人，可以把自己的资源换算成股份加入合伙人团队，其好处是助推事业。比如，拥有销售渠道资源的人，可以把合伙人公司的产品快速推向市场，并形成销售规模。不利方面：资源转换成股份，当资源出现断桥，而合伙人公司产品还没有形成市场规模时，很容易做成夹生饭，最终的结果可能也会事业夭折。（资源断桥，除了无法抗拒的外力，不排除资源合伙人变卦的可能）这种模式的合伙人机制，在第二种合伙人基础上

6、，还要把控以下两个要害：（ 1）资源辨识无关资源（虽有资源，但对事业并不起直接作用）、伪装资源 （虽然对事业有直接作用，但可能是吹牛）、 风筝资源 （虽然对事业直接有用，但随时可能随时断线），都可能对事业带来风险，资源没有得到，但股份却长久合法占有。因此，从以上三个方面排除掉风险资源，找到稳定资源，才可以考虑是否成为合伙人。2）共识目标和分工如第一种模式，以资源加入合伙人团队的，也要有明确的目标共识和明确的分工。事实上，这种合伙人是拿真本事入伙 的，也是出力的合伙人，只是不参与具体经营。合伙人模式的设计步骤。这种激励模式通常有以下几种模式。1、IOP （内部事业合伙人）以管理层为中心，建团队做

7、增值，分享增量收益，持续推高盈利2、POP （内部项目合伙人）以贡献者为中心，向内挖掘空间，实现全员经营，共享开源节流3、PSP （增值期权计划）以核心层为中心，做强做大事业，企业倍增利润，员工收获财富这三种模式相辅相成，相得溢漳。合伙人模式为何风靡、企业主追捧？1.员工既出钱更要出力。2. 合伙人出钱却不占有公司股权。3. 合伙人分享的是超价值，向市场要利益分配。4. 合伙人并不分走股东的既得利益，而是不断做大股东利益。5. 合伙人的收益不仅与出资相关，更与团队超价值、个人贡献价值关联。6. 合伙人践行的是现代企业体制，将所有权与经营权分离。7. 合伙人将管理者转变为经营者。8. 合伙人使管

8、理团队实现高度利益趋同。9. 合伙人既留人、吸引人，更强调激励人。10. 合伙人将传统的虚拟股份、增值奖励股、在职股高度融合！合伙人模式落地操作步骤1. 定量：确定参与持股载体，或者参与人的个人持股数量，老板要确定拿出多少虚拟股份和员工分享？2 .定人：确定哪些人可以参与合伙人计划？一般合伙人模式，公司 60%-80% 的人都可以参与。3 .定份：确定持股载体和计划参与人的认购价格。4 .定时：确定合伙人时间节点，何时开始，合适可以退出？5 .定条件：什么人可以参与？或者达到什么样的条件的人可以参与？6 .定权力：合伙人拥有哪些特权？7 .定稿：合伙人签署合同协议。合伙人的操作要点管理层共同参

9、与，根据业绩贡献出钱成为合伙金；共识平衡点目标；商定超出基值的分红办法；给予合伙人一定的收益保障；根据实际贡献大小分享超值成果；可以选择毛利润作为分享对象。合伙人模式的关键公司要保证员工资金安全，像放置银行一样，不会有风险，并且会至少可以获得和银行同等比例的利息；合伙人的分红，收益要按时按量按约定发放，一分都不能少；合伙人得到的收益必须由贡献度和出钱额结合而定，避免合伙人只是出钱坐享其成。IPO 合伙人制度适用员工：高层管理者，明星员工岗位特点：不可替代性高，招聘难度大。老板如果想要员工和企业同舟共济，必须要让企业和员工真正变成利益共同体，让员工共享企业发展成果。合伙人模式，是在工资之外，企业

10、给员工提供的一份额外的薪酬激励模式。企业员工出钱，购买企业的合伙人份额，成为公司的内部合伙人。股东 VS 合伙人股东，是一个通过投入资金获得事业分享的人。合伙人，是一群通过贡献价值来发展事业的人。所谓 “股权激励”就是有计划、分步骤地实施共创共享的激励设计。先让员工形成合力，再形成战斗力，然后转化为生产力和经营成果，最后根据投入与贡献分享剩余价值，并持续推动实现良性循环，这是股权激励的内在意义。但是，中小企业在设计股权激励时，未必要一开始就动用实股股权，而是可以从 虚拟股份”或 代持股份”入手，先给予 员工收益权即分红权，再一步步根据员工的贡献和价值，给 予员工股权。给予内部员工股权时，也未必就将员工获得的 这些股权放置在主营公司，而是可以通过有限合伙企业”作为持股平台，