中国建筑工程项目管理手册(第一版)

1、项目管理手册项目管理手册（第一版） 中国建筑股份有限公司2009 年 12 月中国建筑 项目管理手册文件编号CSCECPMML目录文件修订第 0 次修订- 2 -中国建筑 项目管理手册文件编号CSCECPMML目录文件修订第 0 次修订- 3 -目 录发布令发布令.1 1前前 言言.3 3项目管理方针项目管理方针.5 5总总 则则.6 61 目的 .62 适用范围.63 相关文件.64 项目管理机构.75 项目管理职能.96 项目管理基本流程图.117 手册使用与修订.12第一章第一章 项目启动及策划项目启动及策划.13131 项目启动管理.132 项目全过程管理.133 项目策划 .134

2、项目授权管理.14第二章第二章 项目投标管理项目投标管理.16161 项目调查分析.162 项目风险分析.163 项目现金流分析.164 项目投标总结.16第三章第三章 项目组织管理项目组织管理.18181 项目组织原则.182 项目部岗位及定员.183 项目部组织机构及岗位职责 .194 项目部责任书.195 项目部实施计划及项目经理月度报告.196 党群工作 .20第四章第四章 项目部薪酬与项目考核项目部薪酬与项目考核 .22221 项目部薪酬管理.222 项目管理能力考核.223 项目部绩效考核.234 项目审计与监察.23第五章第五章 项目合同管理项目合同管理.2424中国建筑 项目管

3、理手册文件编号CSCECPMML目录文件修订第 0 次修订- 4 -1 合同日常管理.242 合同谈判及索赔管理.243 合同责任分解及交底.244 项目部商务月度报告及项目履约管理.25第六章第六章 项目资金管理项目资金管理.27271 工程款管理.272 项目现金流管理.273 合同履约保函及履约保证金 .284 劳务人员工资支付管理 .285 工程拖欠款的管理.296 项目尾款及保修款的管理 .297 项目银行账户与印鉴管理 .30第七章第七章 项目设计管理项目设计管理.31311 设计管理体系 .31第八章第八章 项目技术管理项目技术管理.32321 技术标准规范管理.322 图纸会审

4、 .323 工程洽商与设计变更.324 施工组织设计.335 施工方案 .336 技术交底 .347 技术复核 .358 技术资料 .369 计量器具 .3610 新技术开发与应用.37第九章第九章 项目物资及设备管理项目物资及设备管理.38381 项目物资及设备日常管理 .382 物资需用计划.383 供应商管理.384 物资采购 .395 物资验收与检验.406 物资贮存 .407 物资使用及盘点.408 建设方提供的物资.419 周转料具管理.4110 设备租赁管理.4211 设备进（退）场管理.4212 设备日常运转管理.42第十章第十章 项目分包管理项目分包管理.44441 分包商注

5、册.442 分包商考核.44中国建筑 项目管理手册文件编号CSCECPMML目录文件修订第 0 次修订- 5 -3 分包商选择.454 分包商进场.455 分包商使用管理.466 分包商退场.477 分包结算 .47第十一章第十一章 项目生产与工期管理项目生产与工期管理.49491 项目生产与工期管理计划 .492 施工准备及项目开工管理 .493 施工进度控制.504 施工（工区）作业面管理及每日情况报告 .505 施工影像管理.516 施工进度检查与考核.51第十二章第十二章 项目成本管理项目成本管理.55551 项目成本测算.552 项目成本核算及控制.553 项目成本检查及预警.564

6、 项目部成本还原.56第十三章第十三章 项目质量管理项目质量管理.57571 项目质量策划与质量计划 .572 检验与试验.573 质量控制 .574 质量验收 .585 成品保护 .58第十四章第十四章 项目安全与职业健康管理项目安全与职业健康管理 .60601 日常施工安全及职业健康管理.602 安全教育与培训.603 危险作业工作许可证.604 安全巡视与检查（包含现场安全文明施工） .615 应急救援 .616 安全事故处理及成本分析 .617 现场作业人员防保用品 .618 消防工作 .629 项目保安工作.62第十五章第十五章 项目环境管理项目环境管理.63631 环境管理实施计划

7、.632 环境管理因素识别与控制 .633 环境监察与监测.634 环境应急准备与应急措施 .645 卫生防疫 .646 项目节能减排.64第十六章第十六章 项目收尾管理项目收尾管理.6565中国建筑 项目管理手册文件编号CSCECPMML目录文件修订第 0 次修订- 6 -1 项目收尾工作计划.652 现场清理 .653 工程移交与工程竣工结算 .664 工程资料归档及移交.665 保修期管理.676 工程总结及项目部撤离 .677 项目部撤消.68第十七章第十七章 项目部信息及沟通管理项目部信息及沟通管理 .69691 信息与沟通需求识别.692 项目信息管理计划.693 日常信息管理.6

8、9第十八章第十八章 项目部综合事务管理项目部综合事务管理.71711 项目部综合事务管理计划 .712 项目部办公秩序管理.713 项目部生活服务管理.714 项目法律事务管理.715 项目 CI 形象管理.726 项目部资产管理.727 项目部接待及重大活动管理 .72附录一：术附录一：术 语语 .7373附录二：工程项目特征性质分类规定附录二：工程项目特征性质分类规定 .7676附录三：表格附录三：表格.7878中国建筑 项目管理手册文件编号CSCECPMFBL发布令文件修订第 0 次修订1发布令项目管理手册 （第一版）已有中国建筑股份有限公司（2009）第九次总经理常务会议于 2009

9、年 12 月 7 日审议通过，现予发布，自 2010 年 1 月 1 日起施行。 中国建筑股份有限公司总裁： 2009 年 12 月 7 日中国建筑 项目管理手册文件编号CSCECPMFBL发布令文件修订第 0 次修订2中国建筑 项目管理手册文件编号CSCECPMQY前言文件修订第 0 次修订3前 言遵照公司领导关于“总结推广成功经验，规范项目管理制度，统一项目基础管理模式，提高项目管理效益”的要求，总部市场与项目管理部牵头，在总部有关部门、中建海外事业部、基础设施事业部、建筑事业部、各工程局、中海集团、中建国际、中建发展、中建铁路等单位的共同努力下，制订了项目管理手册 （以下简称手册 ） 。

10、上世纪八十年代初，国家推行建设工程招标投标，并在建筑行业推广鲁布革经验，二十多年来，为适应国家政策、市场环境、企业改革等方面的发展变化，中建各级企业高度重视项目管理制度建设。在上世纪九十年代前后，一批位于改革开放前沿的项目部，积极开展项目管理精细化探索，涌现出诸如“深圳国贸” 、 “燕山石化扩建厂房”、 “厦门感光材料厂”等一批杰出管理的工程项目，对全集团的项目管理起到了示范带头作用；到上世纪九十年代中后期，集团的一些三级企业，把项目管理精细化上升到三级法人企业层面，总结形成“项目成本管理” 、 “项目责任承包” 、 “计算机辅助项目管理”等典型经验，对中建集团的项目管理起到了积极的促进作用；

11、自 2000 年以来，集团内的二级企业积极推进管理创新，深入开展项目管理精细化，加强资源集中调控，强化过程精品，集约增效，总结形成了“物资、劳务、资金三集中管理机制” 、“项目管理信息系统” 、 “施工现场管理标准” 、 “项目 CI 管理系统”等重要成果，对提升集团的项目管理整体水平起到了显著的作用。2005 年，中建总公司发布了项目管理规范 ，标志集团级的项目管理制度建设进入一个新的阶段。当前，集团以“一最两跨，科学发展”为目标，按照“专业化、区域化、标准化、信息化、国际化“的发展策略，实施”大市场、大建设方、大项目“经营方针，取得了显著成效。提高项目管理的能力和效益是全集团的根本性任务，

12、因此，总结、提炼成功经验，制订项目管理手册 ，建立健全科学的项目管理机制、统一度量衡规范项目管理制度，是中建股份实现“一最两跨”不可或缺的重要基础性工作。多级法人企业并存是中建股份的现实情况，按照项目管理的基本规律， 手册规定了多个法人层级之间的项目管理权责关系。通常情况下，项目管理的主体是直接承担工程承包合同民事责任的法人企业，负责现场管理的是企业派出的项目部。无论哪级企业承接的何种类型的工程项目，项目管理的核心工作只在两个层级进行。在项目管理过程中，企业对项目部提供服务，进行必要的监督、指导和控制，项目部按照企业确定的目标、授予的权限、配备的资源，发挥项目管理团队的积极性、创造性，遵照企业

13、的制度，以合理的手段，实现各项责任目标。实践告诉我们一个事实：项目管理的基本规律及合理的效益水平，并不因为企业所有制的不同、项目类型的不同、中国建筑 项目管理手册文件编号CSCECPMQY前言文件修订第 0 次修订4项目经济背景不同而必然有所差异，项目管理的基本规律及核心内容具有普遍性。因此， 手册在遵循国家法律法规，参照国际通用作法，结合中建企业特色的基础上，以项目成本管理为核心，以项目生命发展全过程为线索，串连项目管理的各环节，形成一条清晰的管理脉络，消除不同项目复杂的经济背景导致不同的经济利益模式对项目管理方式的影响，解决不同地区、不同系统、不同类型工程对项目管理秩序的影响，突出体现项目

14、进度、成本、质量、安全、环保等管理目标形成规律，强调工程管理的基本内容，确保工程项目在满足合同条件下，取得最佳社会和经济效益。中建集团，藏龙卧虎，各级管理人员大多是专业管理或施工管理的专家，能够熟练地运用先进理论及成熟经验，处理工程施工中的疑难技术问题，解决复杂的工程管理问题，不断追求更加先进的工程项目管理方法和提升管理能力，是中建集团每个员工必需具备的素质和职业自信心。手册确定了项目策划书、项目部责任书、项目部实施计划书三项基本文件的管理要求，明确规定项目经理、项目商务经理必须每月向企业提交 月度报告 ，项目生产经理、现场管理工程师必须每天提交 现场每日情况报告 ，以三项基本文件及项目部三个

15、日常报告为基础，促进中建集团项目管理的规范化及项目管理人员的职业化发展。借助于手册 ，各级工程管理及技术人员，将能更准确地理解企业的项目管理方法，更系统地与企业的管理体系及信息系统保持衔接，更全面地制订工作计划，更快捷地发布管理指令，更明确地对新进员工、分包人员进行指导和培训，更清晰地对有关工作进行考核和评定。这也将更好地发挥各级领导、工程技术人员的能力，提高中建集团的项目管理水平。当然， 手册仍不够细致，整体性还需加强，内容还要进一步充实、优化，这些工作也是全体编制人员的责任。与时俱进地建设科学的工程项目管理体系，是企业的一项长期任务，希望各级企业、领导、各相关人员及时将有关改进意见反馈到股

16、份公司市场与项目管理部。 中国建筑 项目管理手册文件编号CSCECPMFZ项目管理方针文件修订第 0 次修订5项目管理方针坚持法人管项目、系统化管理、持续改进、相关方满意法人管项目、系统化管理、持续改进、相关方满意的项目管理方针。内涵解释：坚持法人管项目坚持法人管项目：统一项目基础管理模式，强化企业的项目管理策划及资源集中调控，规范企业层面对项目的服务、监督行为，确定企业、项目部两个层次的责任及相互关系，促进项目管理体系有效运行；坚持系统化项目管理坚持系统化项目管理：规范项目管理基本流程和方法，以项目管理责任目标为中心，确定企业和项目部工作职责，提高企业行政效率，促进项目部执行效率。坚持持续改

17、进坚持持续改进：总结、提炼成功经验，改进项目管理制度，优化项目管理体系，建全项目管理考核，提高项目管理绩效。坚持相关方满意坚持相关方满意：以技术先进、成本节约、安全文明、过程环保等手段建设完美工程，实现建设方满意。提升企业人员道德修养、工作技能和职业发展前景。保障工人职业安全、技能发展和经济利益。加强与优秀供应商、分包商的合作与信任，展现中建企业形象及管理水平。 中国建筑 项目管理手册文件编号CSCECPMZZ 总 则文件修订第 0 次修订6 总 则1 目的贯彻中建经营管理理念及项目管理方针，理顺项目管理基本职能，优化项目管理过程，健全项目管理体系。2 适用范围本手册适用于中国建筑股份有限公司

18、（简称为中国建筑或中建股份）范围内房屋建筑工程项目。海外房屋工程项目可按所在地区的特点，在执行本手册时适当修改。中建股份所属企业可以制订相应的细则、办法、程序、规定等可控文件作为执行本手册的配套文件。3 相关文件3.1、中国建筑工程总公司工程项目管理规范 （集团标准 2005 年） ；3.2、中国建筑股份有限公司内控手册 （2009 年） ；3.3、 建设工程项目管理规范 （GB/T50326-2006） ；3.4、 建筑工程项目总承包管理规范 （GB/T50358-2005） ；3.5、 质量管理体系要求 （GB/T19001：2008） 、 环境管理体系规范及使用指南（GB/T24001：

19、2004） 、 职业健康安全管理体系规范（GB/T28001：2001） ；3.6、 建筑施工组织设计规范 （GB/TB50202-2009） ；3.7、中建股份工程安全管理、工程质量管理、环保管理等规定；3.8、中建股份工程项目管理考核办法 、 合同管理制度 、 CI 管理手册 ；3.9、 项目管理表格及示范文本 、项目信息化管理的有关规定；3.10、中建股份及各企业质量、环境管理、安全及职业健康管理体系文件。4 项目管理机构4.1 企业层级项目管理机构项目管理委员会项目管理委员会：企业建立跨部门、委员会式的非常设项目管理机构，以协调综合中国建筑 项目管理手册文件编号CSCECPMZZ 总

20、则文件修订第 0 次修订7性项目管理职能，确定并贯彻企业项目管理方针与目标。中建股份与其它企业组成的工程承包联合体或中建股份内若干二级集团法人组成的工程承包联合体，建立项目管理委员会及管理章程，承担相应管理责任。项项目目管管理理职职能能部部门门：企业建立职能管理部门，负责项目管理工作的计划、组织、协调、信息、检查、考核、指导等日常工作。项目管理资源支持性部门项目管理资源支持性部门：包括工程测量、检验与试验、工料分析、工程造价、成本管理、分包管理、建筑劳务、材料采购、仓储运输、机械设备、后勤保障、治安保卫、行政事务等职能，这些职能可根据具体情况单设或归入某个业务部门。 4.2 项目部由企业针对特

21、定工程项目建立，是直接承担项目管理团队，通常包括项目部领导、项目部职能人员、项目部责任目标、资源等内容。项目部组织机构建立项目部组织机构建立：工程中标后，企业根据项目规模、项目特点、投标策划、合同要求，进行项目策划并组建项目部，项目部组织机构参照典型项目部组织机构图 。 项目部人员配备项目部人员配备：企业按照项目策划的安排，并根据项目施工各阶段的实际情况，为项目部配备具有资格的合适人员。有关组织机构及人员配备详见第三章项目组织管理 。项目作业队的建立与使用项目作业队的建立与使用：企业依据“集中分包管理”的原则，按照“精细化分包”、 “小切块分包”的思路，为项目部组织现场施工作业队，也可按照直营

22、施工队的方式组建专业作业队或综合性作业队，无论是综合性或专业性的作业队或分包企业，都应该保持企业集中管理、建制齐全、管理规范、人员稳定、信誉良好、实力充分、服从指挥。 中国建筑 项目管理手册文件编号CSCECPMZZ 总 则文件修订第 0 次修订8典型项目部的组织结构图：典型项目部的组织结构图： 安全总监企企业业本本部部测量作业队作业队作业队作业队作业队其它专业分包单位业主指定分包单位作业队作业队作业队作业队采购工程师材料工程师机械工程师合约工程师成本工程师后勤保卫主管公共关系主管模板工程师钢筋工程师测量工程师试验工程师内业技术工程师混凝土工程师劳务管理工程师质量工程师弱电工程师暧通工程师设备

23、工程师电气工程师给排水工程师信息管理工程师环保工程师安全工程师资料员器材部 合约部综合部设计技术部质量部机电部工程部安全环保部合约商务经理总工程师生产经理质量总监项目部经理、党组织书记企业支持系统人力资源财务资金项目管理与质量安全、技术合约、采购、机电政工行政顾问专家组装修工程师计划管理工程师设计师财务部会计出纳注：企业参照本图建立项目部组织机构时，项目部的职能部门及岗位设置可依实际情况适当调整。项目部党的组织机构根据党员数量按有关规定和程序设置。中国建筑 项目管理手册文件编号CSCECPMZZ 总 则文件修订第 0 次修订95 项目管理职能5.1 企业层级应承担的项目管理职能（包括但不限于以

24、下工作）序号工作职能必要工作事项时间期限负责部门项目启动企业决定项目投标后指定部门项目管理授权项目启动时企业指派项目策划项目启动时投标管理部门项目情况调查工程投标前企业指派项目现金流分析工程投标前企业指派项目风险评估工程投标前企业指派1投标投标总结工程投标后投标管理部门合同谈判及签署工程开工前合同管理部门履约保函或保证金合同规定时间企业指派合同评审合同订前及签订后合同管理部门项目目标成本估算合同签订后成本管理部门合同交底项目部组建后合同管理部门客户关系管理项目部组建后市场管理部门项目策划书项目启动后 10 天内工程管理部门2合同项目管理责任书与项目策划书同步工程管理部门任命项目经理启动时定人选

25、中标后任命人力资源部门建立项目部项目策划书发布后人力资源部门按规定建立党群组织项目部建立时党群部门制定项目人员职务说明书工程开工前人力资源部门4组织确定项目薪酬制度工程开工前人力资源部门材料招标及采购配合施工进度要求物资管理部门分包招标及进场备案配合施工进度要求分包管理部门机械设备租赁或调配配合施工进度要求设备管理部门资金调配配合项目资金收支情况资金管理部门项目备用金及财务设账工程开工前财务管理部门项目技术标准及方案论证工程开工前技术管理部门项目管理实施计划审批工程开工前工程管理部门项目后勤保障与服务工程开工前相关部门5服务项目法律事务工程开工前法务部门五大管理目标控制配合工程进度相关部门五大

26、管理目标及资金预警配合工程进度相关部门项目履约控制按合同规定合同管理部门6控制项目部三项报告的控制月度及每个工作日历天指定部门日常考核月、季、年相关部门项目最终考核工程竣工交付后工程管理部门7监督项目审计与监察施工过程中及完工后审计监察部门建立标准化表格及格式文本工程开工前有关部门建立项目管理数据库工程开工前及完工后相关部门8项目制度建设建立项目管理信息系统工程开工前信息管理部门工程保修支持保修期内工程管理部门9项目保修工程技术服务工程设计使用年限内工程管理部门中国建筑 项目管理手册文件编号CSCECPMZZ 总 则文件修订第 0 次修订105.2 项目部应承担的管理职能（包括但不限于以下工作

27、）序号工作职能必要工作事项时间期限负责人员合同责任分解工程开工前合约商务经理项目索赔与反索赔工程开工前及过程中成本工程师项目计划成本及盈亏测算工程开工前及季度成本工程师项目商务月度报告每月 5 日前项目商务经理1合同管理工程进度报量及付款申请按合同规定期限合约工程师项目管理实施计划工程开工前项目经理2计划项目经理月度报告每月 5 日前项目经理项目组织机构及职责工程开工前项目经理3组织项目人员岗位职务说明书人员到岗前项目经理项目收款按合同规定合约商务经理4资金管理项目付款按合同及工程进度项目经理5设计管理项目设计按合同规定设计师施工组织设计及技术方案工程开工前项目总工程师设计变更、技术复核根据工

28、程进度内业技术工程师工程技术资料按工程进度资料工程师检验与试验按工程进度试验工程师6技术管理工程测量按工程进度测量工程师物资招标及订货按项目实施计划采购工程师7物资管理材料进场验收及使用控制按工程进度控制材料工程师设备进出场控制按项目实施计划机械工程师8设备及料具管理设备使用管理按现场实际情况机械工程师分包招标、履约保证按项目实施计划合约工程师分包现场管理项目施工全过程劳务管理工程师9分包管理分包结算按分包合同成本工程师生产及进度管理计划项目开工前计划管理工程师作业计划及每日情况报告按工程施工进度各现场工程师项目部每日情况报告每一个工作日项目部生产经理10生产及工期管理施工照片管理按工程施工进

29、度资料员11成本管理项目盈亏测算开工前及每季度成本工程师12质量管理质量计划、实施与控制项目施工全过程质量工程师13 安全及职业健康管理安全及职业健康管理计划、实施与控制项目施工全过程安全工程师14环保管理环保计划及实施与控制项目施工全过程环保工程师工程收尾计划工程竣工前计划管理工程师工程交付按合同规定项目经理档案及资料移交工程交付后项目经理15收尾管理工程总结工程交付后项目经理16保修保修服务合同保修期项目经理信息与沟通识别工程开工前信息工程师17信息与沟通管理信息管理计划工程开工前信息工程师综合事务管理计划项目开工前综合事务经理18综合事务管理重要活动管理按项目具体情况公共关系主管中国建筑

30、 项目管理手册文件编号CSCECPMZZ 总 则文件修订第 0 次修订11 6 项目管理基本流程图中建股份项目管理基本流程图项目部管理职能企业层级的项目管理职能项目启动组织项目投标签订项目承建合同组织项目策划组建项目部签订项目管理责任书材料采购、设备料具租赁、分包招标形成并发布项目管理策划书审批项目管理实施计划书项目结算控制、项目风险控制、项目效能监察、项目审计指定项目的联系人或中标后的主要参与人员协助项目投标、市场调查、现场调查协助合同谈判建立现场管理机构制订项目管理实施计划明确项目成本、工期、质量、安全、环保控制目标及措施现场准备及工程开工项目资金、成本、进度、质量、安全、环保管理监控测算

31、项目目标成本、现金流，确定项目成本、进度、质量、安全、环保等目标项目资金管理项目物资管理设备料具管理分包劳务管理项目设计管理项目技术管理项目合同管理项目成本控制项目进度控制项目安全管理项目质量管理项目环保管理项目成本预警项目进度预警安全生产预警项目竣工、交付项目保修项目部撤离项目结算项目总结项目资料整理、归档、移交项目资料归档项目最终绩效考核奖励项目部撤消项目经理月度报告、商务经理月度报告、生产经理每日情况报告，项目部月度、季度、年度成本、进度、资金分析，安全、环保、文明施工检查企业为项目部配备资源、提供服务项目管理能力评价或项目检查考核尾款、保修款清收投标保函准备履约保函准备撤消履约保函信息

32、与沟通管理综合事务管理合同分解与交底企业审核项目部申报物资、分包需用计划项目核定企业采购物资及分包的价格与条件项目授权中国建筑 项目管理手册文件编号CSCECPMZZ 总 则文件修订第 0 次修订127 手册使用与修订7.1 使用本手册发至各企业层级领导、项目管理部门、相关职能部门，各项目部领导及主要人员。手册持有人员应向内部人员宣传并严格执行本手册的规定。本手册是企业内部文件，非经允许，不能复制、赠送。人员离职，应将手册交回企业项目管理部门。7.2修订本手册根据需要进行修订或换版。本手册的修订由中建股份市场与项目管理部负责。中国建筑 项目管理手册文件编号CSCECPM0101. 项目启动及策

33、划文件修订第 0 次修订13第一章 项目启动及策划1 项目启动管理1.1企业收到招标文件，按有关程序评审，决定参与投标后，应由企业最高经营决策人或其委托人签发项目启动令 。1.2对于“三边”工程或其它特殊工程，也应依据有关协议或指令、会议纪要等办理项目的启动手续。1.3企业相关部门在本业务系统对项目立项，开展相应服务及管理，直到项目终止。1.4附表：附表：项目启动令 （CSCEC-PM-0101） 。2项目全过程管理2.1项目启动后，由企业项目管理部门或指定的部门建立项目全过程动态管理表，对项目从启动、投标、策划、施工过程、竣工交付、保修全过程进行动态管理。企业应将项目全过程的管理纳入企业管理

34、信息系统。2.2项目全过程动态管理表中的信息与项目实施进度及管理工作开展的进程保持同步，并与相关信息建立有效链接。2.3附表：附表：项目全过程动态管理表（CSCEC-PM-0102） 。3项目策划3.1项目启动后，企业组织开展项目策划。项目投标前的策划以满足中标为目的，也为中标后的项目实施作准备。投标前的项目策划包括：项目经理及项目部主要人员安排、风险分析、现金流分析、项目成本分析、施工组织设计等方面。3.2工程中标后，企业以工程管理部门牵头开展以项目实施为目的的策划，按照项目策划任务表编制策划计划书，落实项目策划。3.3企业有关职能部门承担相应的项目策划任务。项目部班子可以参与并了解项目策划

35、。3.4企业对项目策划书进行必要的评审论证，经批准后发布。3.5附表：附表：项目策划任务表 （CSCEC-PM-0103） 。中国建筑 项目管理手册文件编号CSCECPM0101. 项目启动及策划文件修订第 0 次修订14 4 项目授权管理4.1按市场经营的实际需要，一级企业可授权某个二级企业或联合体（一级企业与外部的联合体或几个二级企业组成的联合体）以自身的名义承建特定的工程项目，二级企业也可根据市场经营的实际需要授权某个三级企业以自身的名义承建特定的工程项目。4.2当工程项目启动时，由希望得到授权的企业(由联合体的我方代表或联合体的牵头单位)，在对项目招标文件评审的基础上，向授权企业提出项

36、目授权申请，说明项目基本情况、申请授权的理由、项目在实施过程中的资金管理、财务管理、法务管理等方面的处理措施，以及项目管理过程中如何处理授权企业与本级企业的关系等内容。4.3项目授权申请表经授权企业受理，同意就特定项目采用授权管理的方式后，办理工程项目授权管理书及相应授权资料，明确被授权企业或单位授权范围及相关职责权限、时间期限，确定被授权代表、责任及有关规定。4.4按授权方式经营的项目，被授权企业的职能部门按本手册的规定对项目部进行日常管理、服务、监督、指导。4.5被授权企业以特定项目为对象，按授权企业名义办理相应工程建设手续，并按关于以中国建筑名义承接项目的财务管理暂行办法及其它有关规定建

37、立统计报量口径及渠道、开设资金账户、处理财务报表及会计核算。4.6工程项目授权管理书由企业项目管理部门或企业指定部门制定，企业相关部门参与会签，经企业领导批准后发布。在项目实施过程中，可以根据需要就特定项目的授权进行调整或补充。4.7附表附表：项目授权申请表 （CSCECPM0104） 、 工程项目授权管理书（CSCECPM0105） 。中国建筑 项目管理手册文件编号CSCECPM0202. 项目投标管理文件修订第 0 次修订15第二章 项目投标管理1 项目调查分析1.1企业在投标前应安排有关人员对项目进行以下方面的调查分析：所在地市场调查；建设方情况调查；施工场地情况调查；合作伙伴调查。1.

38、2项目调查分析的情况填制相应表格，必要时，应附带补充说明材料或影视资料，形成相应的调查分析报告。1.3附表：附表：项目建设方基本情况调查表 （CSCEC-PM-0201） ；项目施工现场情况调查表 （CSCEC-PM-0202） 。2 项目风险分析2.1企业在投标策划时，根据项目调查分析、投标评审等内容，评估项目实施风险，确定项目风险等级，制定相应投标策略。2.2项目中标后，通过项目策划书 、 项目部实施计划 ，制定相应控制措施与办法，防范并化解项目风险。2.3附表：附表：项目风险评估表 （CSCEC-PM-0203） 。3 项目现金流分析3.1企业在投标前根据招标文件中有关保证金、预付款、工

39、程款、保修款等规定及工程成本与进度安排，分析项目现金流量，制定相应的投标策略及实施策略。3.2当某阶段现金流为负时，企业应确保项目部在实施过程中当期现金流量平衡。3.3附表：附表：项目现金流量分析表 （CSCEC-PM-0602） 。4 项目投标总结4.1 工程开标后，企业收集汇总开标信息，分析总结项目投标情况。对中标及未中标项目均应进行总结分析，建立并完善投标信息数据库。4.2 企业用工程投标总结表对项目投标进行总结。没有中标的项目即行终止。对中标的项目，转入项目策划管理阶段。中国建筑 项目管理手册文件编号CSCECPM0202. 项目投标管理文件修订第 0 次修订164.3 附表：附表：工

40、程投标总结表 （CSCEC-PM-0204） 。中国建筑 项目管理手册文件编号CSCECPM0303. 项目组织管理文件修订第 0 次修订17第三章 项目组织管理1 项目组织原则1.1企业项目启动后，即在项目投标策划时，应按中标后确保人员能够就位的原则，确定拟任项目经理及相应的主要管理人员。1.2拟任项目经理及项目主要人员经企业人力资源部门与工程管理部门及其它有关部门会商后确定，统一安排。1.3工程中标后，企业正式任命项目班子，组建项目部。如果企业需更换项目经理，应征求建设方意见。1.4项目部党群机构按党群组织管理的规定设立并配备相应领导及工作人员。1.5附表：附表：项目部主要管理人员审批表

41、（CSCECPM0301） 。2 项目部岗位及定员2.1项目部定员参照标准 项目级别特大型大型（1级）大型（2 级） 中型（3 级） 中型（4 级）小型（5 级）小型（6级）人员配置参照指标50 以上17549449366286936图 31，项目部定员参照标准2.2企业参照图 31 中的定员标准，按实际情况在项目策划书中确定新建项目部所需派遣人员的数量。在满足人员基本需要的情况下，岗位设置时可一专多能，一岗多责，适当缩减编制。2.3人员配备基本原则：满足现场管理需要；符合成本控制需要；有利于企业人才培养的需要。2.4按大分包模式或类似方式管理的项目，分包企业必须按岗位及人员定员标准配齐其它有

42、资格的人员。对于基础管理薄弱的分包企业，配备人员的数量应适当增加。项目部岗位设置可参照 32 中的项目部岗位设置参照图 。 中国建筑 项目管理手册文件编号CSCECPM0303. 项目组织管理文件修订第 0 次修订183 项目部组织机构及岗位职责3.1项目部按照项目策划书及总则项目部组织结构参照图，在项目部实施计划书中制定组织机构方案，经企业批准后实施。3.2项目部组织机构建立后，根据实际工作的需要，企业人力资源部门将有关人员派驻项目部或招回企业另行安排。大分包项目及类似项目的机构应完整建立。3.3人员派驻项目部时，应按照项目部岗位职务说明书（格式表） 确定人员职责。项目实施过程中根据人员工作

43、职责的变化对岗位说明书进行必要的调整完善。3.4附表：附表：项目部岗位职务说明书（格式表） （CSCEC-PM-0302）。4项目部责任书4.1企业在项目策划书的基础上，明确项目部管理目标、企业及项目部权责关系、经济风险管理办法、考核及奖罚等内容，制定项目部责任书 ，在项目正式开工前，经企业与项目部负责人签署后生效。4.2企业可以对项目班子成员实行经济风险抵押管理责任制。经济抵押应有助于发挥项目部主要人员的敬业精神及职业使命感，促进收入分配的合法性及公正性。4.3项目策划书及项目部责任书是项目部工作的依据。以工程承包联合体承建的项目，联合体组成的项目管委会负责制定并发布项目策划书及项目部责任书

44、 。4.4项目部将项目策划书及项目部责任书中的要求分解并落实到相关人员，编制项目部实施计划。5 项目部实施计划及项目经理月度报告5.1现场项目部正式组建后，按项目策划书 、 项目部责任书的要求编写项目部实施计划书 。企业对项目部实施计划的编制进行必要的指导、审核与审批。5.2项目部实施计划书在工程正式开工前完成编写、审批、发布，确保项目部相关人员、相关部门已清楚自身的任务、要求及工作方法。5.3在项目实施过程中，项目部定期对项目部实施计划书进行分析评审、修改完善，保持计划的时效性。中国建筑 项目管理手册文件编号CSCECPM0303. 项目组织管理文件修订第 0 次修订195.4项目经理根据项

45、目实施的具体情况，编制项目经理月度报告报企业（报告期为当月的日历天，报告提交时间不迟于次月 5 日） 。企业对项目经理月度报告进行分析、评比和考核。 月度报告是考核项目经理的基本依据。5.5附表：附表：项目部实施计划编写任务表 （CSCEC-PM-0303） 、 项目经理月度报告表 （CSCEC-PM-0304） 。6 党群工作按中建股份党群工作有关规定执行。中国建筑 项目管理手册文件编号CSCECPM0303. 项目组织管理文件修订第 0 次修订20项目部岗位设置参照图序号部门岗位名称人员配置主要职责1项目经理1全面负责2项目党组织书记1党群工作3合约商务经理1合约、采购、成本4项目总工1技

46、术5生产经理1工程施工组织及控制6项目领导班子机电经理1机电工程施工7质量总监1质量监督8专业职能人员安全总监1安全生产监督9合约工程师2或按需要配置合同管理10合约部成本工程师2或按需要配置成本管理11物资工程师1物资采购12材料工程师1物资验收、计量、仓储13器材部机械工程师1机械设备管理14后勤保卫1后勤及现场保安15信息工程师1信息管理16政工干事1党务、工会及其它有关事务17综合部公共关系主管1公共关系18内业技术工程师2或按需要配置内业技术19测量工程师1工程测量20资料员1工程资料21技术部试验工程师1工程试验22钢筋工程师1钢筋翻样23模板工程师1模板设计24混凝土工程师1砼级

47、配、计划、调度25装修工程师1工程装修26计划管理工程师1现场计划、平面布置与调 度27工程部劳务管理工程师1现场劳务管理28给排水工程师1给排水工程29电气工程师1电气工程30设备工程师1工程设备安装31暧通工程师1暧通工程32机电部弱电工程师1弱电工程33质量部质量工程师按法律规定配备质量检验34安全环保部安全环保工程师按法律规定配备安全监督35会计1会计工作36财务部出纳1出纳工作说明：1、企业根据有关规定及项目实际情况确定项目领导班子成员；2、企业也可根据工区或工段设置承担现场施工综合管理职能的工区（或工段）工程师；3、工作职责由企业人力资源部门根据实际情况制定岗位职务说明书。图32，

48、项目部岗位设置参照表中国建筑 项目管理手册文件页数CSCECPM0404 项目部薪酬与项目考核文件修订第 0 次修订21第四章 项目部薪酬与项目考核1 项目部薪酬管理1.1项目部薪酬由基本岗位工资及绩效奖励构成。管理原则是 “基本岗薪为主，绩效考核奖励为辅。 ”绩效考核奖励额度控制在薪酬总额的 30以内。1.2项目部薪酬制度以企业薪酬制度为基础建立，坚持效率优先，兼顾公平，项目部人员的薪酬应高于企业同级其它人员的水平。1.3企业在项目策划时，结合项目规模、成本估算、企业实际情况，确定项目部相应人员的岗薪标准。并根据项目规模、类别、地区物价、经济社会发展等特点，定期调整项目部实际工资水平。1.4

49、企业对项目部人员给予适当的地区补贴、交通补贴、加班补贴、通讯补贴等。“一岗多责，一专多能”的人员，其岗位工资可适当调高标准。1.5项目部绩效奖励分为月奖、阶段性奖励及最终考核绩效奖。月奖由企业按月度考核及成本降低实现情况确定。工期在一年以上的项目可以分阶段考核绩效并适当奖励。工程完工， 项目部责任书规定的内容完成，达到最终考核条件，企业对项目部进行最终绩效考核与奖励。2 项目管理能力考核2.1 企业应定期或不定期（针对特殊情况）对本层级及下属机构（区域公司、地区或专业分公司、经理部）项目管理体系全部或部分的运行效率或效益进行考核；2.2 项目管理能力考核可到单位调查，也可审查单位申报的报表或资

50、料。必要时也可通过建设单位、分包方或社会相关方了解被考核单位的项目管理能力。2.3 企业对本层级及下属机构项目管理能力的考核每年度应至少一次。当企业或下属机构发生亏损、重大安全、质量、环保事故后，应专题考核。2.4 项目管理能力考核可组建工作组或委托专人进行，应制订计划，明确任务，保存考核资料，形成考核报告。中国建筑 项目管理手册文件页数CSCECPM0404 项目部薪酬与项目考核文件修订第 0 次修订222.5 项目管理能力考核的结果与企业负责人及财务负责人的年度经营业绩考核挂钩。2.62.6 附表附表: :项目管理能力考核汇总表 （CSCECPM0401） 。3 项目部绩效考核3.1 在项

51、目实施过程中，企业要对项目部进行绩效考核。通常考核五个阶段：1、准备工作完成阶段（开工 1 个月左右） ；2、现场施工正常阶段（开工 3 个月6个月） ；3、现场施工收尾阶段（交付前 12 个月） ；4、项目最终考核（工程竣工交付结算完成阶段） ；5、特殊考核。3.2 项目部绩效考核参照中建股份项目管理考核办法制定考核计划、方案，并实施项目绩效考核。项目绩效考核结果与项目部的奖金及人员绩效考核挂钩。3.3 项目部绩效最终考核的基本条件：1、项目部完成责任书规定的内容；2、项目部通过成本还原分析确定有盈利；3、项目保函已撤消或项目保证金已收回；4、项目尾款及保修款收清收完毕；5、项目部完成了档案

52、资料的移交及项目部总结；6、企业规定的其它条件。3.4 项目绩效最终考核及项目效益审计作为项目部兑现项目部责任书规定奖励的依据。3.53.5 附表：附表：项目部绩效考核汇总表 （CSCECPM0402） 。4 项目审计与监察 按中建股份有关项目审计及监察管理规定执行。中国建筑 项目管理手册文件编号CSCECPM0505 项目合同管理文件修订第 0 次修订23第五章 项目合同管理1 合同日常管理参照中建股份合同管理制度执行 2 合同谈判及索赔管理2.1企业在合同谈判前或合同变更的谈判前，应进行策划，分析掌握合同风险，制定谈判策略。企业按策划组成谈判小组，选择谈判时机，控制谈判进程，保证合同谈判达

53、到预期目标。2.2项目部就主合同及分包合同制定索赔与反索赔策略及方案，明确相关人员签证索赔的职责及技巧。重大签证索赔由项目经理牵头组织或报请企业合同主管部门。2.3项目部应加强分包商履约管理，当分包方发生以下情况时应进行索赔：a、不按合同规定时间或程序提交各类计划、方案、报告；b、不按计划布置人员、材料、设备；c、不按规定进行或完成施工作业活动；d、其它违反现场各项规定的行为。通过索赔管理促进分包现场管理，预防分包恶意索赔。2.4项目部商务部门掌握生产动态，收集索赔资料，在合同条款规定的期限内向建设方提交各种有关索赔费用(含工程量变更)的资料或相关文件(含工程拍照)，及时签证，作到洽商费用、指

54、导材料价预先办理或即发生即办理，当期工程款结算申请单中反映出当期所发生的索赔费用，争取及时收回。2.5附表：附表：合同谈判策划书 （CSCEC-PM-0501） 。3 合同责任分解及交底3.1企业在合同签订后五个工作日内，参照合同责任分解表 ，从企业职能部门及项目部两个层面，对合同责任进行分解与交底。3.2合同交底应由企业总经济师或其委托人牵头，企业合同管理部门负责组织，根据内容的机密性、重要性、特殊性、通用性确定参与人员范围。中国建筑 项目管理手册文件编号CSCECPM0505 项目合同管理文件修订第 0 次修订243.3企业应将合同责任分解到相关部门。项目部结合岗位设置及项目部实施计划的安

55、排，将合同责任分解到相应岗位人员。3.4企业的职能部门及项目部各岗位人员应根据分配的责任制定相应措施及计划。企业要定期检查合同责任的执行情况。3.5附表：附表：合同责任分解表 （CSCEC-PM-0502） 。4 项目部商务月度报告及项目履约管理4.1企业从投标策略、合同谈判、变更签证、月度合同履行情况分析、工程进度报量结算及工程竣工总结、项目保修等方面进行合同履约的管理。4.2项目部商务经理按时向企业填报项目商务月度报告 。 项目商务月度报告（报告期为当月的日历天或采用合同规定的月度报告期，报告提交时间不迟于次月 5 日）是企业考核商务经理的基本依据。4.3企业对项目部月度进度报量及结算、月

56、度履行合同情况进行分析和指导。并根据合同履行情况安排合同变更及签证、进度报量结算及收款、工程结算等事宜。4.4项目部在项目开工之初应按图 51履约资料管理表建立合同履约资料管理计划，明确合同履约资料的范围及详细的种类、管理要求、责任人员、总负责人。4.5项目部应将履约资料管理责任、具体要求落实到相关岗位人员，对于涉及企业上下或项目内外关系多个环节的履约资料，应明确处理流程、权限及期限。4.6项目履约资料在形成过程中要注意有关资料的保密性、资料的完整性。企业对项目部履约资料的日常管理要进行定期检查考核。4.7项目部履约资料要按月或季收集归档，统一保管，项目竣工后按规定移交企业档案管理部门及有关方

57、面。4.8附表：附表：项目商务月度报告 （CSCEC-PM-0503） 。投标阶段有关的合同文件责任人工程实施阶段有关的文件资料责任人1招标邀请、通知或其它报告1建设方文件2会议或备忘录2进度计划3现场调查资料及备忘录、照片及影像资料3会议记录及备忘录中国建筑 项目管理手册文件编号CSCECPM0505 项目合同管理文件修订第 0 次修订254招标文件4口头指标、现场命令5投标文件5图纸日志6协商会议的记录或备忘录6施工日志7中标文件7变更及签证记录8保证金或保函支付记录8工程报量及审核记录9所有的合同文件9工程照片、影像资料10工程技术资料表 51，项目履约资料管理表中国建筑 项目管理手册文

58、件编号CSCECPM0606 项目资金管理文件修订第 0 次修订26第六章 项目资金管理1 工程款管理1.1在工程投标前及工程实施过程中，测算工程收款及付款情况，编制工程收（付）款计划 ，并根据项目实施的实际情况按月度进行动态管理。1.2项目部按合同约定方式向建设方报告期间完成工程量，提出收款申请。并及时催促建设方审量，核对应付款项，会同企业财务办理收款手续。收取的工程款项进入企业指定账户。1.3项目部按企业核定的项目收支平衡预算，细化支付计划。按采购合同、分包合同等分别办理材料款、分包款、租赁费等方面的申请支付手续。1.4企业审核项目部的有关付款手续，确认可支付的科目及具体额度。企业资金管理

59、部门按程序办理付款确认手续及支付手续。1.5附表：附表：工程收（付）款计划表 （CSCECPM0601） 。2 项目现金流管理2.1 在工程开工前，项目部依据项目策划书 、 项目部责任书 、项目合同等条件，预测项目实施期间现金流量，分析资金需求，编制项目现金流分析表 。2.2 在项目实施过程中，项目部按月度分析资金流入、流出、项目进度、项目成本，对项目现金流分析表进行动态管理，并建立资金预警机制。2.3 企业按“资金集中，以收定支，有偿使用资金集中，以收定支，有偿使用”的原则对项目部的现金管理进行控制和考核。2.4 附表：附表：项目现金流分析表 （CSCECPM0602） 。3 合同履约保函及

60、履约保证金3.1企业在投标评审、投标承诺、合同谈判过程中，通过策划确定应用履约保证金或履约保函、预付款保函、保修金保函的原则和策略。在项目的投标阶段，企中国建筑 项目管理手册文件编号CSCECPM0606 项目资金管理文件修订第 0 次修订27业在项目风险评估时要对工程保函的格式进行评估，把握以下原则：3.1.1 避免开立无条件见索即付保函；3.1.2 避免开立敞口（无固定失效期限）保函；3.1.3 在开具可转让保函时，应尽力争取建设方删除有关可转让条款，或增加限制性条款：“在建设方转让该保函权益之前必须征得担保人（保函开具银行）的书面同意” ，方可考虑出具；3.1.4 尽量避免直接使用保证金