管理者的领导艺术

1、管理者的领导艺术 3 3 管理者的领导艺术管理者的领导艺术 4 43/22/20222 掌握授权的意义和原则，常用创新技术。掌握授权的意义和原则，常用创新技术。 掌握决策的概念、类型、原则、决策程序。掌握决策的概念、类型、原则、决策程序。 熟悉有效授权的步骤、授权的方式、方法，熟悉有效授权的步骤、授权的方式、方法，创新的概念、创新的内容。创新的概念、创新的内容。 3/22/20223 授权授权：发挥管理才能的一种有力手段。发挥管理才能的一种有力手段。 3/22/20224“运筹帷幄之中，决胜千里之外，我不如张良张良；管理国家，供应军需，我不如萧何萧何；率领千万将士，百战百胜，我不如韩信韩信。此

2、三人皆人杰也，我能用之，所以得天下。而项羽只有一个谋士范增，还极不信任他，不能很好地任用，即项羽失败的原因。”刘 邦3/22/20225 说明：说明： 领导者若善于发现贤能之士而授之以权柄，领导者若善于发现贤能之士而授之以权柄，使其各负其责、各尽其职，就会成就事业。反之，使其各负其责、各尽其职，就会成就事业。反之，对下级不信任，对其束手束脚，势必严重影响事对下级不信任，对其束手束脚，势必严重影响事业。业。3/22/202263/22/202273/22/20228概念：是指在不影响个人原来的工作责概念：是指在不影响个人原来的工作责任的情形下，将自己的某些任的情形下，将自己的某些责任责任分派给分

3、派给另一个人，并给予执行过程中所需要的另一个人，并给予执行过程中所需要的职务上的职务上的权力权力。任务、责任任务、责任，部分职权部分职权，管理者承担最，管理者承担最终责任。终责任。3/22/20229授权和分权的区别：分权是权力一经分配就不能授权和分权的区别：分权是权力一经分配就不能再收回，而授权是可以收回的。再收回，而授权是可以收回的。授权就好象说他不在，这一块借给你，你暂时授权就好象说他不在，这一块借给你，你暂时坐下，他回来以后你就还给他；分权是像一块坐下，他回来以后你就还给他；分权是像一块月饼一样，切一块出去给别人吃，这个月饼就月饼一样，切一块出去给别人吃，这个月饼就少了一块。少了一块。

4、3/22/202210授权一般包括了两个方面的内容：分派任务；授予权授权一般包括了两个方面的内容：分派任务；授予权力。（力。（ ）授权是一种暂时性的行为，它随着项目的完成而授权是一种暂时性的行为，它随着项目的完成而消失。消失。 （ ）授权是权力的放弃或转让。授权是权力的放弃或转让。 （ ）授权者授收自如。授权者授收自如。 （ ）授权具有范围。（授权具有范围。（ ）授权者责任自负。（授权者责任自负。（ ）授权具有灵活性。（授权具有灵活性。（ ）3/22/202211管理管理 分级管理原则的需要分级管理原则的需要管理者管理者 管理者合理分配精力管理者合理分配精力下属下属 调动下属积极性，培养干部调

5、动下属积极性，培养干部 主动性（主动性（initiativenessinitiativeness）积极性（积极性（positivitypositivity）创造性（创造性（creativitycreativity）3/22/202212量力授权量力授权 视能授权，把握分寸视能授权，把握分寸以信为重以信为重 带责授权带责授权 “士卒犯罪，过及主帅士卒犯罪，过及主帅” 授中有控授中有控 监督大权不可丢监督大权不可丢3/22/202213确定授权对象确定授权对象 whowho明确授权内容明确授权内容 when whatwhen what选择授权方式选择授权方式 howhow能力、意愿能力、意愿品德，

6、职业道德品德，职业道德精通业务，头脑敏锐精通业务，头脑敏锐 权力范围权力范围 保留：重大决策权、人事任免保留：重大决策权、人事任免权、监督权、奖惩权权、监督权、奖惩权3/22/202214模糊授权：管理者明确模糊授权：管理者明确规定规定下属应达到的下属应达到的目标目标，但但不规定不规定实现目标的实现目标的手段手段，被授权者在实现目，被授权者在实现目标过程中有较大的空间和余地。标过程中有较大的空间和余地。惰性授权：惰性授权：事务性工作事务性工作简单繁琐，管理者不愿简单繁琐，管理者不愿意或不必去做，而交给下属。意或不必去做，而交给下属。柔性授权：柔性授权：复杂多变事情复杂多变事情，管理者不做具体工

7、作的，管理者不做具体工作的指派，仅指派，仅指示大纲或轮廓指示大纲或轮廓，被授权者有较大的余，被授权者有较大的余地动用有限资源做事。地动用有限资源做事。3/22/202215实际上的困难实际上的困难管理者心理上的阻碍因素：不信任、管理者心理上的阻碍因素：不信任、 自我观念太强自我观念太强下属心理上的阻碍因素：下属心理上的阻碍因素： 不愿承担责任不愿承担责任3/22/202216目标授权法目标授权法充分授权法充分授权法不充分授权法不充分授权法弹性授权法弹性授权法制约授权法制约授权法逐渐授权法逐渐授权法引导授权法引导授权法为什么授权会为什么授权会“一抓就死，一放就乱？一抓就死，一放就乱？” 3/22

8、/202217根据下属所要达到的目标而授予下属权根据下属所要达到的目标而授予下属权利的一种方法。利的一种方法。目标目标-权力、责任权力、责任优点：避免授权的盲目性和授权失当，优点：避免授权的盲目性和授权失当，使下属齐心协力，共同努力。使下属齐心协力，共同努力。3/22/202218也叫一般授权也叫一般授权 管理者将完成任务所必需管理者将完成任务所必需的组织资源交给下属，并准许自行决定行的组织资源交给下属，并准许自行决定行动方案。动方案。优点优点 能极大发挥下属的积极性、主动性和能极大发挥下属的积极性、主动性和创造性，减轻主管的负担。创造性，减轻主管的负担。适用于适用于 重要性较低，完成效果对全

9、局影响重要性较低，完成效果对全局影响不大的任务。不大的任务。3/22/202219也刚性授权，特定授权也刚性授权，特定授权管理者将管理者将行动方案或计划审核后，行动方案或计划审核后，批准执批准执行行，并将部分权力授予下属。，并将部分权力授予下属。适用于：重要性较高的工作，重大事项。适用于：重要性较高的工作，重大事项。不能自行决定行动方案。不能自行决定行动方案。3/22/202220授权的规范化授权的规范化 充分调动下属的积极性充分调动下属的积极性保持沟通渠道畅通保持沟通渠道畅通积极承担责任积极承担责任3/22/202221管理的实质在于创新。管理的实质在于创新。 管理者的领导艺术之二管理者的领

10、导艺术之二3/22/202222（一）创新的含义（一）创新的含义生产要素的新组合。生产要素的新组合。-企业家企业家改革资源的产出量或改变消费者从资源改革资源的产出量或改变消费者从资源中获的价值和满足。中获的价值和满足。-德鲁克德鲁克发明或创造发明或创造 经济经济概概 念：念： 是形成一种创造性思维并将其转换为是形成一种创造性思维并将其转换为有用的产品、服务或作业方法的过程，有用的产品、服务或作业方法的过程，具有新颖性和创造性。具有新颖性和创造性。两种情况：对旧事物的改良革新；两种情况：对旧事物的改良革新；创造新事物创造新事物3/22/20222319121912年，美籍年，美籍 奥地利人奥地利

11、人 熊彼特熊彼特（SchumpeterSchumpeter）从经济学角度，提出）从经济学角度，提出创新理论：生产要素和生产条件的创新理论：生产要素和生产条件的“新组合新组合”。新产品、新技术、新市场、新原材料新产品、新技术、新市场、新原材料来源、新组织来源、新组织3/22/202224制度创新制度创新技术创新技术创新市场创新市场创新管理创新管理创新文化创新文化创新 产权创新产权创新 组织创新组织创新 领导创新领导创新 是构成组织核是构成组织核心竞争力的首心竞争力的首要因素要因素3/22/202225收集素材收集素材深思熟虑深思熟虑酝酿储备酝酿储备领悟发现领悟发现确立完善确立完善3/22/202

12、226头脑风暴法头脑风暴法 brain stormingbrain storming形态方格法形态方格法综摄法综摄法3/22/202227畅谈会议法，奥斯本（畅谈会议法，奥斯本（OsbornOsborn）首创。）首创。 它它是有特殊规则和方法技巧的小组会。是有特殊规则和方法技巧的小组会。是通过专家之间直接的信息交流，相互启是通过专家之间直接的信息交流，相互启发，充分发挥专家的创造性思维，在较短发，充分发挥专家的创造性思维，在较短时间里产生尽可能多的设想或方案。时间里产生尽可能多的设想或方案。作用作用 鼓励员工敞开思想，为富有创造力的鼓励员工敞开思想，为富有创造力的人提供机会。人提供机会。3/2

13、2/202228 形态分析法。形态分析法。 它研究如何把问题所涉及的所有方面、它研究如何把问题所涉及的所有方面、因素、特性等尽可能详尽地罗列出来，或因素、特性等尽可能详尽地罗列出来，或者把不同因素联系起来，通过建立一个系者把不同因素联系起来，通过建立一个系统结构来求得问题的创新解决。统结构来求得问题的创新解决。3/22/202229 提出问题；提出问题； 确定相关的重要要素或方面；确定相关的重要要素或方面； 列出各要素的所有可能形态及属性；列出各要素的所有可能形态及属性； 将各独立要素及可能形态排列成矩阵形式；将各独立要素及可能形态排列成矩阵形式； 从各要素及属性中选取可能状态任意组合、从各要

14、素及属性中选取可能状态任意组合、产生构想；产生构想； 对各构想作比较、评价，选出最佳构想。对各构想作比较、评价，选出最佳构想。3/22/202230也叫类比思考法、比喻法、科学创造也叫类比思考法、比喻法、科学创造法。是美国麻省理工学院的歌顿法。是美国麻省理工学院的歌顿（Gordon）教授在教授在19521952年提出的。年提出的。是利用非推理因素通过召开一种特别是利用非推理因素通过召开一种特别会议来激发创造力的一种创新方法。会议来激发创造力的一种创新方法。两大操作机制：变陌生为熟悉；变熟两大操作机制：变陌生为熟悉；变熟悉为陌生。悉为陌生。3/22/202231 日本南极探险队第一次准备在南极过

15、冬，当时南极日本南极探险队第一次准备在南极过冬，当时南极越冬队队员正在设法用输送船把汽油运到越冬基地。因越冬队队员正在设法用输送船把汽油运到越冬基地。因为是初到南极过冬，实地操作时才发现输送管的长度根为是初到南极过冬，实地操作时才发现输送管的长度根本不够，一下又没有备用的管子。这下所有的队员都呆本不够，一下又没有备用的管子。这下所有的队员都呆住了，不知该如何办才好。住了，不知该如何办才好。 案案 例例-南极过冬所用输油管南极过冬所用输油管这时，队长西堀荣三郎突然提出了一个很奇特的设想，他这时，队长西堀荣三郎突然提出了一个很奇特的设想，他说说:我们用冰来做管子吧！我们用冰来做管子吧！ 他的这个设

16、想当然不是凭空想出来的，因为南极他的这个设想当然不是凭空想出来的，因为南极非常冷，水在碰到外界空气的瞬间就会变成冰，真可非常冷，水在碰到外界空气的瞬间就会变成冰，真可以说是滴水成冰。但问题的关键是怎样使冰形成管状，以说是滴水成冰。但问题的关键是怎样使冰形成管状，而且在中途不会断裂。而且在中途不会断裂。 西堀队长很快又有了灵感。西堀队长很快又有了灵感。我们不是有医疗用的绷带我们不是有医疗用的绷带吗吗? 就把它缠在铁管上，上面再淋上水让它结冰，然后拔就把它缠在铁管上，上面再淋上水让它结冰，然后拔出铁管，不就成了冰管子了吗？用这种方法做冰管子，再出铁管，不就成了冰管子了吗？用这种方法做冰管子，再把它

17、们一截一截连接起来，要多长就有多长。把它们一截一截连接起来，要多长就有多长。 在西堀队长的整个构想中，首先是找出冰管来代替在西堀队长的整个构想中，首先是找出冰管来代替输油管，输油管， 其次是将绷带的机能由包扎伤口转为包缠铁管。其次是将绷带的机能由包扎伤口转为包缠铁管。 西堀队长的聪明在于通过已知的东西作媒介，将毫无关连的、西堀队长的聪明在于通过已知的东西作媒介，将毫无关连的、不相同的知识要素结合起来，也就是摄取各种事物的长处，不相同的知识要素结合起来，也就是摄取各种事物的长处， 把它们综合在一起，再制造出新产品、这位西堀队长运用的方把它们综合在一起，再制造出新产品、这位西堀队长运用的方法，就叫

18、法，就叫综摄法综摄法。运用这种方法，使他打开了未知世界的门。运用这种方法，使他打开了未知世界的门扉，自己潜在的创造力得到了发挥，越冬输油管的难题得到了扉，自己潜在的创造力得到了发挥，越冬输油管的难题得到了解决。解决。 3/22/2022323/22/202233美国著名管理学家西蒙认为：美国著名管理学家西蒙认为：“决策贯穿于管理的全过程，决策贯穿于管理的全过程， 管理就是决策管理就是决策”3/22/202234（一）概念（一）概念狭义：在几个行动方案中进行选择。狭义：在几个行动方案中进行选择。 广义：还应包括在做出最后选择之前必须广义：还应包括在做出最后选择之前必须进行的活动。制定、选择、实施

19、方案。进行的活动。制定、选择、实施方案。决策决策管理者在领导活动的过程中，为管理者在领导活动的过程中，为了实现预定的目标而做出的各种选择和了实现预定的目标而做出的各种选择和决定。决定。3/22/202235西蒙（西蒙（H.A.SimonH.A.Simon），），19781978年诺贝尔经济学年诺贝尔经济学奖。决策理论体系（过程、准则、类型及奖。决策理论体系（过程、准则、类型及方法）。方法）。决策的决策的4 4个阶段：收集情况、拟定计划、选个阶段：收集情况、拟定计划、选定计划和实施、评价计划定计划和实施、评价计划“有限理性有限理性”原理原理“令人满意令人满意”准则准则3/22/202236分类法

20、分类法类类 型型决策的主体决策的主体个人决策个人决策集体决策集体决策影响范围影响范围宏观决策宏观决策微观决策微观决策了解程度了解程度常规决策常规决策（程序化）（程序化）非常规决策非常规决策（非程序化）（非程序化）3/22/202237集体决策集体决策 等级累计策略等级累计策略例：三人A、B、C对备选方案（方案1、2、3、4）的选择： A=（方案3，方案4，方案2，方案1） B=（方案2，方案1，方案4，方案3） C=（方案1，方案2，方案3，方案4）则等级累计分数为：方案1：4+2+1=7 方案2：3+2+1=6 方案3：1+4+3=8 方案4：2+3+4=9则方案2的等级累计分数最低，应作为群体决策的择优方案。3/22/20