区域经理应具备的四种能力

1、区域经理应具备的四种能力第一页，共28页。一、区域市场规划与发展能力1 区域市场调研 区域人口、经济、消费状况 商业状况 医疗状况 市场规模 竞品分析（销售、队伍、策略状况）第二页，共28页。续2 产品SWOT分析 优势、劣势、机会、威胁3 区域市场规划 目标设定 目标分解 目标落实与追踪 人员定编 商业架构设计第三页，共28页。续 4、市场策略与计划的制定 产品策略 价格策略 渠道策略 促销策略 终端策略（医院、OTC、城乡）第四页，共28页。二、个人领导能力 管理者 领导者 权力 影响力 强制性 自觉认同 制度化 非制度化威信 第五页，共28页。1、权力与影响力的差异项目职务权力影响力来源

2、 法定职位，由组织带来和规定。完全依靠个人的素质、品德、业绩和魅力而来。范围受时空限制，受权限的限制。不受时空限制，可以超越权限，甚至超载组织的局限。大小确定10，不因人而异。不确定，因人而异，同一职位上的经理，有的人有影响力，有的人没有。方式以行政命令的方式实现，是一种外在的作用。自觉接受，是一种内在的影响。效果服从、敬畏，也可以调职、离职的方式逃避。追随、信赖、爱戴。性质强制性地影响。自然地影响。第六页，共28页。2、领导力的建立1、要有一颗“公心”n要点一：坚持原则。很多中层经理面对问题，在原则面前往往“和稀泥”，进行调和、平衡，这就不是“公心”。n要点二：不偏不倚，一视同仁。n要点三：

3、一心为大家。n要点四：积极奉献。第七页，共28页。2、领导力的建立2、成为业务的“领头羊”n误区一：领导是从宏观的、总体上来把握业务，具体的事情都是由下面去做嘛，没有必要业务都要比下属的强。n误区二：有些人认为我的工作经验多、学历高，我自然就是业务的领头羊。n误区三：有些人曾经是业务的领头羊，就永远以领头羊自居，殊不知在当今高速发展的知识经济时代，过去的可能就已经成为了过去，而未来所需要的业务能力你还没有具备。n误区四：有些人认为“领头干”就是领头羊。第八页，共28页。2、领导力的建立3、言必行，行必果n误区一：错误的东西也是“言必行，行必果”。n误区二：归罪于外。n误区三：有的中层经理总认为

4、“说到做到”指的是对于下属个人的一些承诺要说到做到。第九页，共28页。2、领导力的建立4、预见性 中层经理作为领导应当预先觉察到重大事件的发生，或者是能够预见到好的和不好的结果。由于多次准确的预见到未来，从而在下属心目中树立起领导的威信。第十页，共28页。2、领导力的建立5、煽动性 作为领导，你应该具有把你自己的想法变成大家的想法的能力，或者说，你具有用你自己的想法感染下属、说服下属的能力。第十一页，共28页。2、领导力的建立6、持续的耐心 作为领导在困难的时候，要有坚忍不拔的毅力，比你的下属更能够承受困难和压力。第十二页，共28页。2、领导力的建立7、亲和力n错误认识一：认为亲和力就是大家在

5、一起热热闹闹，能一起聊天、喝酒吃饭，彼此之间称兄道弟。n错误认识二：亲和力就是对下属有求必应。n错误认识三：亲和力就是大家一团和气，彼此之间没有争吵、冲突，甚至不存在不同意见，追求全体的一致。n错误认识四：与自己性格、脾气相投的人亲和。n错误认识五：亲和力对影响力有负面影响。第十三页，共28页。2、领导力的建立8、关心下属n误区一：把关心等同于小恩小惠。n误区二：对下属许诺空头支票。n误区三：认为关心下属的工作就是关心下属。n误区四：不能一碗水端平。n误区五：认为关心下属就是对上属有求必应。n误区六：关心下属就是不批评下属。第十四页，共28页。3、领导就是教练1、辅导的8个要点n要点一：言传身

6、教n要点二：辅导的目的在于协助学习n要点三：协助下属解决特定问题n要点四：直接运用在工作上n要点五：精心挑选胜利之师n要点六：了解下属在辅导方面的需求n要点七：不一视同仁n要点八：准确了解下属水平第十五页，共28页。3、领导就是教练2：辅导的4种方法n方法一：我示范、你观察n方法二：我指导，你试做n方法三：你试做，我指导n方法四：你汇报，我跟踪第十六页，共28页。3、领导就是教练3、辅导的4个策略n策略一：创造环境n策略二：绩效伙伴n策略三：激发承诺n策略四：善于学习第十七页，共28页。三、团队建设的能力 1、团队的组建 招聘 猎头 2、团队的培训 专业技能培训（产品知识、销售技巧） 核心技能

7、培训 (艰苦创业、营销创新） A、正确人生观价值观的建立 B、公司文化的培训（文化、价值观、愿景、管理制度） C、营销服务创新能力第十八页，共28页。三、团队的建设能力3、团队的管理 团队激励 团队合作与沟通 第十九页，共28页。三、团队建设的能力4、好团队的7个特征n特征之一：明确的团队目标n特征之二：共享n特征之三：不同的团队角色n特征之四：良好的沟通n特征之五：共同的价值观和行为规范n特征之六：归属感n特征之七：有效授权第二十页，共28页。三、团队建设的能力2、对团队的误解n误解一：把组织等同于团队n误解二：把与团队之间的关系看成是雇佣关系n误解三：把个人与团队的关系当成依附关系n误解四

8、：狭隘的集体主义n误解五：很多人根本不相信团队n误解六：把自己淹没在团队中n误解七：局外人n误解八：对团队期望的偏差n误解九：把团队当成一种工具第二十一页，共28页。三、团队建设5、团队发展的5个阶段n 一阶段：成立期n 二阶段：动荡期n 三阶段：稳定期n 四阶段：高产期n 五阶段：哀痛期第二十二页，共28页。三、团队建设6、老化团队的“突破口”n第一：思想工作n第二：换人n第三：从技术层面上引进管理方法n第四：使用“空降兵”n第五：改变团队规则第二十三页，共28页。三、团队建设7、团队8个角色n 实干者n 协调者n 推进者n 创新者n 信息者n 监督者n 凝聚者n 完善者第二十四页，共28页。三、团队建设8、团队角色的5个启示n启示一：每一种角色都很重要n启示二：一个人不可能完美，但团队可以n启示三：团队中的每一个角色都是优点缺点相伴相生的，团队领导要善于用人之长，容人之短n启示四：尊重团队角色差异n启示五：合作能弥补能力不足第二十五页，共28页。三、团队建设9、团队冲突的5种处理方式n 方式一：竞争n 方式二：回避n 方式三：迁就n 方式四：妥协n 方式五：合作第二十六页，共28页。三、团队建设10、团队建设的4