绩效考核管理制度01

1、精品资料文件编号： S16GL07002绩效考核管理制度编制：年月日审核：年月日批准：年月日受控印章拟文单位人力资源部批准贾超群发文单位行政部受 控 号发文日期2007 年7月1日生效日期2007 年7月1日ZLSQP07001001可编辑修改精品资料文件名称绩效考核管理制度S16GL0702007-7-001 共（6 ）页 第（1）页文件编号生效日期版本021可编辑修改精品资料1.0目的为了充分发挥每位员工的积极性和创造性，提高企业整体经营业绩， 实现双友股份有限公司 （以下简称双友）的战略目标而制定本管理制度，重在对绩效进行管理而非考核。2.0适用范围本制度适用于双友全体员工（本制度所指员

2、工是指所有和公司存在劳动关系的一切人员）；本制度对不同职阶的员工有不同层面的考核，即管理人员、一般管理人员、一般员工三个层次的考核。3.0定义3.1绩效管理：是通过对企业战略的建立、目标分解、业绩评价，并将绩效成绩用于企业日常管理活动中，以激励员工业绩持续改进并最终实现组织战略以及目标的一种正式管理活动。包括制定绩效指标、签订协议、实施考核、沟通和应用。本制度的绩效考核分业绩考核和能力态度考核。绩效考核内容由业绩合同确定。3.1业绩合同：上级授权的特定管理人员作为考核人，与被考核对象以契约的形式对应实现的工作目标所订立的正式书面协议。业绩合同中考核内容包括关键业绩指标及工作任务指标。3.2关键

3、业绩指标：又叫KPI 指标。是一种量化指标，KPI 指标完成情况由财务部及相关部门负责提供相应数据， 用来衡量某位工作人员或部门业绩表现的具体量化指标， 是对工作效果最直接的衡量方式。3.3工作任务指标：由直线上级下达的，员工在考核期内应具体完成的主要工作任务及其效果。考核期结束由直线上级根据所设定的目标打分确定完成效果。 工作任务是对工作职责范围内的一些相对非常性， 过程性，辅助性，难以量化的关键工作任务完成情况的考核方法。3.4一票否决指标：此类指标旨在杜绝重大违规和风险责任事故发生。在考核中此项指标未达到否决指标的标准，直接涉及的岗位最终考核得分按照0 分计。3.5能力态度考核：能力态度

4、指被考核人完成各项专业性活动所具备的特殊能力和岗位所需要的素质能力。具体考核内容根据公司在不同发展阶段的实际需要由人力资源部做相应调整。能力态度考核指标为年度考核指标。能力态度考核指标定义参见能力态度考核工具。可编辑修改精品资料文件名称绩效考核管理制度S16GL0702007-7-001 共（6 ）页 第（2）页文件编号生效日期版本021可编辑修改精品资料3.6指标定义 / 公式：反映指标的计算方法和统计口径；（具体见双友绩效指标库）3.7基本目标值：指被考核人对该项指标圆满完成年初预算计划所对应的目标值；3.8挑战目标值：指被考核人对该项指标完成效果上的最高期望值；3.9权重：反映各类指标之

5、间的相对重要程度；3.10实际业绩：是被考核人在考核周期内业绩实际达到的水平；3.11得分：是根据各KPI 衡量标准计算得到的考核得分；4.0职责4.1绩效薪酬管理委员会是董事会下设的专业委员会，是公司绩效管理的最高决策机构，由公司总经理、管理人员、人力资源部门专业人员、相关部门负责人和外部专家组成。绩效薪酬管理委员会及职责：4.1.1 制定公司的薪酬战略和整体薪酬预算；4.1.2 提供员工的薪酬水平确定和调整方案；4.1.3 对绩效、薪酬管理体系进行建立和维护；4.1.4 对绩效、薪酬管理体系的实施情况进行分析和提出相关建议；4.1.5 负责员工对绩效、薪酬方面申诉的处理和协调；4.2 公司

6、人力资源部作为公司考核工作具体组织执行机构，主要负责：4.2.1 起草、修改公司绩效考核管理制度及相关制度；4.2.2 收集公司内部对考核工作的反馈意见，并加以分类、汇总、分析；4.2.3 各项考核工作的培训与指导，协助建立各岗位考核标准、目标值的商定、变更和管理；4.2.4对各部门的考核过程进行监督与检查；4.2.5 组织考核数据收集；4.2.6 汇总统计考核评分结果；4.2.7 调节、处理各级人员关于考核申诉的具体工作；4.2.8 对考核过程中不规范行为进行纠正、指导与处罚；4.2.9 建立考核档案，将公司所有员工的考核结果备案并作为薪酬调整、职级调整、岗位调动、培训和奖惩的依据。可编辑修

7、改精品资料文件名称绩效考核管理制度S16GL0702007-7-001 共（6 ）页 第（3）页文件编号生效日期版本021可编辑修改精品资料4.3 各管理人员、各部门负责人（含事业部）职责4.3.1 本部门考核工作的整体组织实施及监督管理；4.3.2 提供本部门和相关部门考核信息；4.3.3 帮助本部门员工制定工作计划、考核指标和对所属员工的考核评分；4.3.4 本部门员工的考核结果反馈、绩效面谈，并帮助员工制定改进计划；4.3.5 协调处理本部门员工的考核申诉；5.0内容.15.1 制定绩效指标，确定指标权重: 每年十二月份，由董事会与总经理确定公司下一年度的整体业绩指标，然后由总经理及人力

8、资源部逐层分解指标。5.2 确定绩效目标，签订业绩合同：指标确定之后，总经理与各部门负责人，各部门负责人与下级主管逐级确定绩效目标，签订绩效管理卡。5.3 实施绩效考核5.3.1管理人员（指工资等级在级之间的员工）绩效考核：5.3.1.1管理人员的考核周期为半年考核及年度考核。5.3.1.2管理人员的考核内容为业绩考核，具体指标由业绩合同约定。5.3.1.3管理人员的业绩合同每年十二月由人力资源部负责组织签订下一年度的年度业绩合同及半年度业绩合同。由董事会与被考核人互相讨论并认可考核维度、指标及权重。5.3.1.4管理人员的半年考核时间：上半年度考核时间定为7 月 15 日。下半年度考核时间和年度考核时间合并进行，时间为下一年的元月15 日。5.3.1.5管理人员绩效得分：半年绩效得分为考核实际得分。具体评分办法见附件。年度绩效得分 =（半年考核得分 /2 ×60%+ 年度考核得分× 40% ）5.3.2一般管理人员（工资在级以下的部长、经理、主管）绩效考核;5.3.2.1一般管理人员绩效考核周期为季度考核及年度考核：5.3.2.2一般管理人员的季度考核为业