绩效考核资料

1、-绩效考核资料1 、绩效考评：考评主体对照工作目标或绩效标准，采用科学的考评方法，评定员工的工作任务完成情况，员工的工作职责履行程度和员工的发展情况，并且将评定结果反馈给员工的过程。2 、绩效管理与绩效考评的区别：绩效管理：一个完整的管理过程侧重于信息沟通与绩效提高，强调事先沟通与承诺，伴随着管理活动的全过程绩效考评：管理过程的局部环节和手段，侧重于判断和评估， 强调事后的评价， 只出现在特定的时期。3 、绩效考评的目的：绩效考评是决定员工得到提升、降级、调动岗位、或辞退的重要依据。4、有效绩效考评体系的特征：与工作相关的标准业绩期望 标准化 经过培训的评价者 公开交流 正当的过程。5、绩效考

2、评的过程： a 评价者在日常工作中观察被评价者的行为b、评价者将这种行为作为被评价者整体绩效的一个部分而编译记录下来（即评价者形成了原始印象c、价者将这种信息依存在记忆里，这种信息会在短期以及长期中减退（即评价者不可避免地会忘事） d 、当需要评价者进行评价时，评价者对各个绩效维度进行审查，回顾自己脑子里所依存的观察画面或印象，并且将其相应的绩效维度进行对比 e、评价者对信息再次进行审查， 并且与其他各种可能的信息结合在一起， 最终确定被评价者的评价等级 f、评价者与被评价者进行充分的沟通，是被评价者能够充分了解评价的结果，并帮助被评价者认识到自己在工作中取得的进步和存在的问题。 （观察记录储

3、存回顾评价反馈）6 、绩效考评内容：行为考评、业绩评价能力评价工作态度的考评7 、绩效考评的基本原则：公平与公开的原则定期化与制度化的原则可行性与实用性的原则信度与效度原则。8 、绩效考评的应用： （一）人力资源计划（二）招聘和选择（三）工作分析（四）培训与开发（五）奖励与惩罚。9 、绩效考评的承担者：360度考评 :a、优点：方法较简单，可操作性强更具民主性。管理者可获取第一手资料b 、缺点：带有主观性偏差有时源于个人的某些不合群的嗜好有时会出现小团体主义倾向含义：指员工的绩效不只由他的上级主管予以评价，同时还应由他本人、他的下属、业务相关人员以及客户，分别从各自的立场，以不同的角度对被考核

4、者加以考核。10 、绩效考评的方法：非系统性的考评技术 ：比较法：排序法（简单排序法、交替排序法）配对比较法 强制分布法关键事件法：年度报告法、关键事件清单法、不良事故考核法行为锚定法：将关于特别优良或特别劣等绩效的叙述加以等级量化，从而将描述性关键事件考评法和量化等级考评法的优点结合起来。系统性的绩效评价体系：目标管理法：该方法用工作结果作为衡量员工工作绩效的标准，以制定的目标作为员工考核的依据，从而使员工的工作目标与精选资料-组织发展的目标相一致。 （先确定整个组织的目标、然后将目标层层分解，直至分解到每个人、考核时将目标作为考核的标准、考核主要是考核目标的完成情况）。关键绩效指标法：关键

5、绩效指标法简称KPIs ，关键绩效指标是用于衡量员工工作绩效表现的量化指标，这些指标是影响员工绩效的关键因素。用于考核和管理被考核者绩效的可量化的或可行为化的标准体系，体现为对企业战略目标有增值作用的绩效指标。平衡计分卡：平衡计分卡是战略性绩效管理系统和方法，将传统的财务指标和非财务指标结合起来考核企业的绩效。11、面谈的主要类型： A、绩效计划面谈 B 、绩效指导面谈 C、绩效考评面谈12、绩效考评面谈实施： （一）面谈前的准备工作（二）整理、分析与绩效鱼贯的信息资（三）绩效面谈的开展。13、绩效考评中可能出现的问题： 绩效评价标准不明确 晕轮误差与角误差 居中趋势 宽松或严格倾向 评价者的

6、个人偏见同类人误差 对比误差 优先效应和近因效应 考评者的自我中心效应溢出误差。14、避免：（1）确保评价者对上述几种在工作绩效评价过程中容易出现的现象全面了解。（2） 选择正确的绩效评价工具。15 、几种典型考核评价法优缺点比较优点缺点图 尺 度使用起来较来简单，能为每一位雇员提供定绩效评价标准可能不够清楚；晕轮效应、居中趋势、偏松倾评价法量化的绩效评价结果向和评价者偏见等问题都有可能发生交 替 排便于使用，能够避免居中趋势以及图法存在可能会引起员工的不同意见，而且当所有员工的绩效事实上列法的其他一些问题都较为优异的时候，会造成不公平强 制 分在每一个绩效等级中都会有预定数量的人数评价结果取

7、决于最初确定的分布比例布法关 键 事有助于确认员工的何种绩效为“正确”；何难于对员工之间的相对绩效进行评价或排列件法种绩效为“错误”。确保主管人员是对员工的当前绩效进行评价行 为 锚能够为主人者提供一种“行为锚”。评价结设计较为困难定法果非常精确目 标 管有利于评价者与被评价者对工作绩效目标的耗费时间精选资料-理法认同16 、案例分析A、华为：将指标量化为具体步骤“我与同事的上升空间和年终奖励好像更多的是依照上司的心情而定”。确定关键业务指标。绩效考核难，职能部门的绩效考核更难。分析：该公司绩效管理存在的哪些问题有待于改进和加强？B 、南方略成功案例一、公司绩效考核情况介绍：某公司是一家拥有4

8、00 多名员工的生产型企业。近几年来，因受原料采购价格上涨、国内同类生产企业增加、海外市场竞争格局改变等种种因素影响，使该企业面临着重新调整企业发展战略、进行产品工艺和技术改造、增强企业核心竞争力等多种问题。.分析：企业实施绩效考核应关注的问题。对该企业实施绩效考核的建议。1. 明确企业的真正需求、 2. 目标责任应得到一致认可、3.以岗位为中心，建立适合的评价标准、4. 重视考核结果的反馈、5.和利益紧密挂钩、 6. 做好时时改进的准备对该企业实施绩效考核的建议。 1、对考核者和被考核者进行绩效管理培训，认识考核实质，明确考核的定位和目标、2、成立人力资源部，确保绩效考核有效实施复习思考题1

9、、什么是工作分析：工作分析是指了解、获取与工作有关的信息并以一种格式把这种信息描述出来，从而使其他人了解这种工作的过程。通过系统全面的情报收集手段，提供相关工作的全面信息，以便组织进行改善管理效率。失业保险的特点。普遍性强制性互济性2 、企业战略在哪六个方面影响企业的薪酬管理战略：决定企业员工的类型、规模和数量结构，从而确定了报酬的支付对象和支付规模；战略决定薪酬水平与市场工资水平的关系，即企业要根据战略对报酬的支付水平进行定位；不同层级的员工因承担的战略责任不同，其报酬也存在差异；战略会影响组织薪酬结构的设计；战略确定企业的核心能力和核心人力资源，这是企业薪酬战略激励的重点；战略确定企业薪酬

10、激励方向和重点，基于职位的基本薪酬3 、公司根据职位的相对价值给员工制服报酬：(1)维持一个员工基本生活所需要的薪酬(2) 基本薪酬是相对固定不变的。(3)西方管理学者又称之为固定薪酬相对来说，有两方面固定不变：a、相对 时间来说，变化周期起码要一年的时间，奖金则可以随时随地发生变化；b、相对 绩效精选资料-来说，基本薪酬一般不会随绩效的变化而变化。4 、宽带薪酬是根据工作角色及其能力要求，将职位分成几个层级：(1) 以供公司有弹性的管理员工的发展、绩效及薪酬。(2) 更加强调根据宽带的技能的增长决定职业生涯的发展，而不是级别的晋升。 (3) 根据整个组织进行设计，而不是一个系统化的模式。(4

11、)同一个层级含有多个岗位；经理及其下属可能在同一个层级5 、工作分析的基本原则包括哪些：基于战略原则系统原则专业化原则全面性原则能力原则权责对等原则基于现实原则效率改进原则明确性原则激励性原则6 、福利的基本功能设计良好的福利制度可以帮助实现企业人力资源管理活动的目标，进而实现企业的战略目标a、设计良好的福利制度可以为企业吸引和保留所需要的员工b、好的员工福利制度有助于充分发挥员工的积极性和主动性c、员工福利与工作满意度 d、员工福利与工作绩效e、员工福利有利于节省企业的人工成本（ 1） 设计良好的福利制度可以鼓励员工之间的合作。（ 2） 员工福利是影响企业劳动力雇用决策的重要因素。（ 3）

12、传递企业的文化和价值观工伤保险的原则（ 1） 无过失补偿原则（ 2） 风险分担、互助互济原则（ 3） 个人不缴费的原则7 、基于能力的薪酬体系存在哪些优点和不足优点：（1 ）减少企业推进组织变革和流程重组的阻力，提高企业的灵活性盒适应性（2 ）鼓励员工对自身的发展负责，使员工对自己的工作生涯有更多的控制力（3）能使员工承担更多、更广泛的责任，而不仅仅是职位说明书中涉及的责（4）任容易向员工阐述薪酬与能力、与职位之间的关系，使员工有动力去提高其能力。缺点：（1）基于能力的薪酬体系通常需要周期性更新能力评估体系，重新鉴定员工的技能， 会大大增加企业管理工作的难度（2 ）增加企业的人工成本8、我国的

13、法定福利包含哪些内容：养老保险失业保险医疗保险工伤保险生育保险住房公积金生育保险是国家通过立法，对怀孕、分娩女职工给予生活保障和物质帮助的一项社会政策9、基于能力的薪酬体系面临的主要挑战有哪些a、能力的认证问题b、能力的利用问题c、能力的培训问题d 、能力评价体系的更新问题e、与职位和绩效有机结合的问题精选资料-10、绩效考核需要考虑问题：考核对象的层次安排考核主题的界定，个人的，团队的，组织的：a 、考核这的角度安排（谁来进行绩效评价）：直接上级；同事评价；评价委员会；自我评价；下级评价（自下而上的反馈）；360 度反馈（绩效合谋） b 、考核周期的安排c 、考核指标体系的设计d 、考核方法

14、的选择e、反馈机制的建立与应用f、绩效评价中的法律与道德问题晋升、加薪、解雇g、如何避免问题：a.了解问题本身； b. 运用正确的绩效评价工具；c.对主管人员进行培训，避免上述问题；d. 日志法或关键事件档案健康的薪酬制度（ 1） 符合企业战略需要（ 2） 兼具内外公平性（ 3） 成本节省、富有效率（ 4） 特殊行业的薪酬制度还应考虑到国家政策和制度的限制福利的功能。（1） 设计良好的福利制度可以帮助实现企业人力资源管理活动的目标，进而实现企业的战略目标a) 设计良好的福利制度可以为企业吸引和保留所需要的员工b) 好的员工福利制度有助于充分发挥员工的积极性和主动性c) 员工福利与工作满意度d)

15、 员工福利与工作绩效e) 员工福利有利于节省企业的人工成本（ 2） 设计良好的福利制度可以鼓励员工之间的合作。（ 3） 员工福利是影响企业劳动力雇用决策的重要因素。（ 4） 传递企业的文化和价值观工作分析的基于战略原则？从战略出发得出职位对于企业的的意义（1） 对企业薪酬制度诊断的基本内容对企业薪酬体系整体的诊断精选资料-（ 2） 对企业奖金制度的诊断（ 3） 对企业福利制度的诊断1. 工伤保险是指国家和社会为在生产、工作中遭受事故伤害和患职业性疾病的劳动者及其亲属提供医疗救治、生活保障、经济补偿、医疗和职业康复等物质帮助的一种社会保障制度奖金支付常用的方式（ 1） 绩效加薪（ 2） 一次性奖

16、金（ 3） 个人特别绩效奖（ 4） 从绩效奖金计划到激励计划（ 5） 个人激励计划、（ 6） 团队激励计划、（ 7） 组织激励计划企业组织中战略主要分为哪几个层次，主要内容是什么？（1）公司战略：包括产业选择，产业内扩张方案的选择（2）业务战略：包括产业选择及在产品领域内的竞争方式选择（3）功能战略：包括部门的战略方向选择和战略设计绩效考核方法的关键事件法？主管将一位下属在工作中所表现出来的非常好的行为或非常不好的行为（关键事件，产生重要影响的事件）记录下来，然后在每 6 个月左右，与下属以记录的事件为例，共同讨论工作绩效。优点：（1 ）为管理人员提供了一些关于雇员的优良绩效和不良绩效的确切事实，便于向下属解释自己对他们绩效进行评价的结果；精选资料-（ 2 ）它确保管理人员在全年中都会想着下属人员的绩效问题。 这样绩效评价所反映的就不仅仅是雇员在最近一段时间里的绩效表现；（ 3 ）关键事件记录还可以为主管提供一些具体例子来告诉下属他们可以通过做些什么样的事情来消除自己的绩效缺陷。不过，如果没有一些量化的评价结果，这种方法就难