绩效管理与考核制度

1、-绩效管理与考核制度第一章总则第一条理念1、 推动公司目标达成。通过围绕目标和计划进行考核管理来推动公司目标的达成。2、 促使员工持续改进。以绩效的提高为目标，对系统和员工进行持续改进。3、 强化过程管理，提升管理水平。强调绩效管理过程，而不是简单的结果评判。第二条目的1 、通过绩效考核，传递组织目标和压力，引导员工提升目标感、责任心和工作能力，进而提升工作绩效。2 、加强公司营运发展的计划性，改善组织的管理过程，提升组织运营效率。3、 使各级管理者有目标、有导向地管理、帮助、辅导下属，通过带好队伍来确保部门职能和部门业绩目标达成。4 、客观、公正地评价员工的工作绩效和贡献，为绩效薪资评定、薪

2、资调整、职务升降等人事决策提供依据。第三条适用范围本制度适用于公司所有员工。第二章经营管理层考核办法第四条适用对象集团公司总监以上、部门副总经理、总经理、分公司、副总经理、总经理、控股公司总经理。第五条考评周期每个月书面评分考评；考核周期为每 3 个月、半年度、年度评分考核并述职。第六条 考核方式与流程公众述职考核。总公司：总监以上向总裁办、公众述职；控股公司：总经理向总裁办、董事会进行公众述职；分公司：总经理分三批每月一批向企管总经理、总裁办公众述职。组织者： 总裁办。人力资源中心协办。参加人员： 10-15 级员工（集团公司总监以上所有管理者）。流程： 述职会前一周，被考核者应完成高层管理

3、者述职表并交总裁办，总裁办当天或次日将其复印多份 （或电子文档）呈交述职评价委员会每一位成员；述职会上，被考核者先进行述职（时间约为20 30 分钟），随后回答质询（评价委员会和与会人员提出的问题），回答质询时间为15 20 分钟。精选资料-评价：述职结束后， 述职评委根据目标达成情况和述职情况对述职者做出评价，并填写述职评价表 。其结果将按照一定权重计算（见附表），或由直接上级参照其他人的评价单独决定结果。附表：（所有数字皆为百分比）半年度/ 年度各岗位总裁常务副总裁总监 / 副总经理 / 总经理 / 集团副总经理 / 副总裁评价者及权重上级董事会（ 70 ）总裁（ 60 ）常务副总裁（30

4、 ）上上级董事会（ 20 ）总裁（ 30 ） / 董事会（ 10 ）* 相关平级（共 10 ）下级常务副总裁（10 ）副总裁 / 集团副总 /所辖部门副总监副总裁 / 集团副总 /中心总监或经理中心总监（共10）（共10）（共10）自评自评（ 10 ）自评（ 10 ）自评（ 10 ）注： * 相关平级指工作中与该岗位相关联的平级。例如人力资源、营运中心、财务中心、企划中心与所有部门都相关，研发中心与营销中心互为相关，客服中心与营销中心互为相关。考核的最终结果应由总裁办和被考核者共同确认。各岗位职员/ 专主管副经理经理副总监总监副总经理总经副总评价者员理裁及权重自评3020%上级7060%上、上

5、级20%审核核准2020202020%20%20%20%20%20%20%20%20%4060505060%40%40%50%50%40%30%40%40%2020302020%20%10%30%20%20%30%20%30%101010%10%10%10%20%20%10%1010%10%1 、考核的最终结果由部门统计，由人力资源中心审核，由总裁办核准。2 、考核数字比重根据考核运作情况可一段时间调整。第三章其他层级岗位考核办法第七条适用对象中层、基层及操作层岗位员工。第八条考核周期考核周期分为月度考核和年度考核。第九条考核内容1、 中层管理者考核（7-9 级员工：副总监、部门经理、副经理等

6、）由于对中层管理者的考核实际上是对各部门 经营与管理状况进行全面系统的检讨，因此，对于中层管理者的考评采取工作业绩指标检核与书面述职每月一次相结合的形式。考核从业绩指标、管理要项、队伍精选资料-建设、个人表现等几方面进行，并结合定期（半年）的任职资格评鉴。年度考核则以每月度考核累计结果与部门年度策略 目标考核结果按一定权重综合计算。2、 主管及基层岗位考核（6 级及以下员工）考核内容主要是业绩指标、行为要项、额外贡献或失误等，并*辅以定期（半年）任职资格评鉴。注： * 辅以不必对所有的员工进行任职资格评鉴，只需对考核排名为优的和差的以及某些方面表现突出的员工进行评鉴即可。年度考核则以每月度考核

7、累计结果计算。第十条考核流程1 、绩效计划。考核初期，被考核人和上级主管双方在总结上期绩效的前提下，结合当期的工作重点，经充分沟通，共同确定和确认本期的工作计划与目标。2、 绩效辅导。计划实施过程是考核者与被考核者共同实现目标的过程，考核者有责任辅导与帮助被考核者围绕目标、计划改进工作方法，提高工作技能；被考核者有责任向考核者汇报工作进展情况，并就工作问题求助于上级。3 、绩效考核与沟通。中层管理者（ 7-9 级员工）采用书面述职评价反馈方式。主管（6 级）及以下采用绩效面谈方式。（ 1 ）7-9 级员工采用书面述职评价反馈方式。被考核者先回顾期初制定的绩效计划及本期内的工作表现情况，并按照考

8、核内容体系写成书面的述职总结报告，提前一周提交给上级。上级对被考核者进行考核评价： 硬指标根据考核细则计算， 软指标则结合上级自己平时的观察、 记录，被考核者的述职总结报告 ，并参考相关人员的反馈（比如 360 度满意度评价，另见员工 360 度满意调查表），最后综合评价出各项得分及总分。另外安排专门的时间由上级对被考核者进行反馈并协商、确认考核结果。然后调整订定下一考核周期的绩效指标。（ 2 ）主管及基层岗位采用绩效面谈方式。被考核者先回顾期初制定的绩效计划及本期内的工作表现情况，并在“考核表”中进行自我评估（评分），并在“扣分因素”栏目写出相关的事实与依据。考核者在对被考核者的绩效结果进行

9、衡量与评价，并对员工的绩效予以打分，确定绩效成绩。安排出专门的时间上下级正式面谈，充分交流意见：讨论考核结果，并进行相应调整。在此基础上，确认下期工作计划与目标。最后，由被考核者和考核者共同确认考核结果。第十一条考核责任员工的直接考核者为一级考核者，对考核结果的公正、客观性负责；直接考核者的上级为二级考核者，对考核结果负有监督、指导、确认责任。若二级考核者修改了一级考核者的考核结果，应向一级考核者反馈或责成一级考核者重新考核。第十二条考核申诉精选资料-考评结束后，被考核者有了解自己的考评结果的权力，考核者有向被考核者通知和说明考核结果的义务。被考评者如对考核者的考核评价结果有异议，应以正面态度

10、沟通解决。经沟通未取得共识时，可向二级考核者审述。如果对二级考核者的裁定 结果持有异议，可以向上上级直总裁办提出申诉。在申诉仲裁过程中，人力资源职能组织要行使协调、沟通、反馈的职能。第十三条考核的管理1 、公司人力资源中心对公司绩效管理工作进行统筹管理，包括：政策设计、进度推进、结果确认。2 、公司人力资源中心会同相关中心 / 部门同时进行考核管理工作，包括培训辅导、过程控制、资料收集、汇总分析、细节改进等等。3 、各部门内的考评工作由人力资源中心负责指导和辅导。4 、本制度解释权归公司人力资源中心。最终解释权归总裁办。第十四条本制度的颁布与改进本制度经由总裁办会同相关人员充分讨论决定后颁布实施。并原则上每年修订再版一次。平时若因特殊情况，一般以补充条款的方式另行补充，补充条款经总裁办审核通过后颁布执行。第四章考评结果及其运用（见薪酬制度和员工发展规则相关条款）第五章附则第十六条解释权本制度的解释说明权属公司人力资源中心