杰出班组长培训教材-班组长的基本职能和日常管理（PPT29页）

1、2022-3-221班组是企业的细胞班组管理是企业管理的基础班组工作是企业一切工作的落脚点来自资料搜索网() 海量资料下载2022-3-222一、班组长的定义 班组是为了共同完成某项生产（工作）任务，而由一定数量的操作人员或工作人员在有统一指挥、明确分工和密切配合的基础上所组成的一个工作集体。 班组长是班组中的生产、行政负责人，一般由现场/车间主管指派或由群众选举经现场/车间主管批准产生。2022-3-223二、班组在企业中的地位与作用1、班组是企业生产经营活动的基本单位2、班组是企业管理的基础3、班组是提高职工素质的基本场所4、班组是激发创意、解决问题的团队2022-3-224三、杰出班组长

2、的基本职能1认知教育认识企业认识基本管理概念角色与自我认知日常管理物料管理设备管理人员管理2022-3-225班组长的基本职能2日常管理环境管理方法管理机能管理交期管理成本管理质量管理安全管理2022-3-226班组长的基本职能3问题排除分析问题发掘问题领导统御问题员工处理团队沟通能力训练改善问题人际关系提案改善与小组活动自我成长与前途规划2022-3-227一、认识企业 企业的意义：其愿意是指具有冒险与进取及创造的精神，是工业和商业的总称，也就是以工业为基干，将原物加工使其改变形状性质，以科学方法扩大生产、扩展市场，达到销售的目的，再以商业的手段，直接、间接供应货物或劳务，以满足消费者的需求

3、。2022-3-2281、现代企业具备的要素：A）经营企业必须有计划B）经营企业必须有组织C）经营企业必须讲求效率D）经营企业要创造利润E）经营企业是要承担风险2、近代企业的发展具有公共性、社会性、因此企业经营欲想继续屹立不摇地发展，企业之经营管理者必须向五方面负责，即：股东、员工、顾客、分包商、以及社会；吾人称之为：“企业生存共同体”2022-3-2291、何谓管理：它是一种方法、也是一种制度；是一种科 学，也是一种艺术。方法：运用法则、观念、工具、以达成管理的目标。制度：管理的运行须要条理，这个条理则由众人制定，由众人遵守。科学：基于学术之研究，实务之验证，搜集整理成若干的方法，而且此方法

4、，即简易又有效（双效）地取得预期的目标。艺术：管理的执行，即没有太多异常情况，也没有完全的一成不变，管理的掌握与拿捏，全赖管理者的巧妙运用。2022-3-22102、管理循环：PDCA与SDCAPLANPLAN计划计划CHECKCHECK查核查核ACTIONACTION措施措施DODO执行执行DODO执行执行CHECKCHECK查核查核ACTIONACTION措施措施STANDARDSTANDARD标准标准2022-3-22113、管理上的WHY/为什么管理强度意识！肯问、会问、常问WHY/为什么 视- 看= WHY/为什么自我挑战4、管理逻辑5W3HWHAT，这是什么（手段）WHY，为什么（

5、目的）2022-3-2212WHO，什么人（执行者/监督者/管理者或对策者）WHEN，什么时候（阶段/进度/时间表）WHERE，什么地方（地点/区域/空间）HOW，如何做（手段的下阶手段/作业步骤）HOW MANY，多少可以数的数量（程度/目标）HOW MUCH，多少不可数的数量（成本）5、管理的引导不是由上而下、权威、教条，而是集思广义，殊途共不是唯一“对”/“正确”的答案，而是共创分享，协力多赢。不是个人能力/魅力，而是群策群力/综合效率2022-3-2213三、角色与自我认知阶层名称 功能/职能 管理模式 经营层创业精神与经营理念远景/愿景规划方针/目标的拟定策略/战略策划企业诊断与审查

6、 PCP 管理层作业模式/流程规划部门职责与权责划分机能规划作业活动稽核 PDCA SDCA 监督层作业教导任务贯彻异常排除 D-CAPA 作业层作业执行自我检查 CDC2022-3-2214一、日常管理的意义1、根据科学方法分析、讨论所按规定、审议、核准之“ 标准”；2、实施人员教导，设备保养与正常操作，材料与质量的确保，作业动作的经济化，工作环境的维持；3、持续维持、改善、使其变成”习惯“的一部分。二、标准化1、有关人员的标准组织架构及组织图说明”指挥链“说明谁对谁负责工作说明书2022-3-2215人员编制基准本班组人工作是什么？固定的（每天、每周、每月），不固定的（工作说明书）每一个工

7、作的现行作法是不是最省时、省力？（作业标准书）每一个工作须花费时间是多少？（作业标准书）目前的工作量有多少？总需工时是多少?本班组的出勤工时是多少？本班组过去的稼动率是多少%？本班组的目前稼动率是多少%?人员编制应如何调整？其他厂规、员工守则等。2022-3-22162、有关设备的标准工艺设备管理标准设备和选用与采购评估设备的安装与测试设备档案清册的建立与维持设备维修、保养作业规模设备的报废手续工艺设备保养标准设备机械、电机结构图设备保养维修项目常见设备故障的紧急处理对策其他工、模、夹、治、量具的管理、保养、操作标准2022-3-22173、有关材料的“标准”材料组成明细表（BOM）材料、半成

8、品、成品品质/质量标准领、退、辅料作业标准产品转、调拨作业标准成品入库作业标准4、有关方法的标准生产计划与管制作业标准生产负荷分析主生产排程与中生产排程的拟订小生产排程的拟订及产量控制批量转移与管理管理项目：生产效率、稼动率、不良率/良吕率、缺料率等。2022-3-2218作业指导书或作业标准书制程/工序标准产品标准工时表工具布置标准 工作研究作业标准程序分析动作分析-动作经济原则时间研究工作改善七手法：防呆法 动作改善法 流程图法 五五法 人机法双手法 抽查法不合格品管制作业标准矫正与预防措施作业标准品质/质量管制手法使用标准2022-3-2219小组问题分析与解决作业标准提案改善作业标准量

9、化管理作业标准5、有关环境的标准厂区、设备布置图5S作业标准三、教育训练与学习1、新进人员教育训练2、在职人员训练与学习3、上岗前一分钟训练与学习训练/学习主题重点提示/心得分享2022-3-2220四、监督与即时矫正1、监督不是监视2、即时矫正不是指责3、“我做给你看，你做给我看，我们一起做看看”2022-3-2221一、管理的五大机能1、品质/质量2、成本3、交期/效率4、安全5、士气二可以运用的手法1、工作改善七手法：防呆法 动作改善法流程图法 五五法 人机法 双手法 抽查法2、QC七手法：要因分析图 层别法 查检表 柏拉图 直方图散布图 管制图2022-3-2222一、何谓问题？二面对

10、问题的态度三、解决问题模式（三大十小）1、三大步骤：发掘问题 分析问题 改善问题十小步骤：问题定义 问题检讨 问题深化 问题界定原因分析 对策拟定 对策分析 实施追踪 效果确认 再发防止。2、问题定义：问题内容是什么（WHAT）？是谁发现或发生在谁（WHO）？何时发现/发生（WHEN）？何处发现/发生（WHERE）？如何发现（HOW）？2022-3-22233、问题检讨：为什么是问题（WHY）？影响、标准程度（HOW MANY）、成本（HOW MUCH）观察收集客观数据4、问题深化/发掘：脑力激荡、要因分析图5、问题确认、界定：查检表；治标，治本问题6、原因分析：要因分析、柏拉图、系统图7、对

11、策拟定：脑力激荡原因排除8、对策分析：决策矩阵法、多数表决法 9、实施追踪：甘特图10、效果确认：柏拉图 推移图11、再发防止：标准化、模式化2022-3-2224一、协调：乃指管理人员为顺利执行工作岗位上工作，而对某一特定问题与有关人员联系，彼此交换意见，藉以保持双方的和谐与均衡。简言之，协调的意义，不仅包括目标与状况的共有与共识，且包含问题意识与职务意识的鼓舞，及士气的提升。二、管理者与人事问题三、人事问题的处理1、列举证据2、提出问题3、寻找原因4、掌握核心原因5、目的明确6、决定处理方法（使用5W1H）7、进行处理8、确认2022-3-22251、意义：全体员工拥有改善问题的意识与意愿

12、，针对自我本身相关的工作与业务，有效地运用改善的手法工具，经特定的组织加以审议其可行性，评价其可能的效果，由公司给予适当的奖励，并于适当的场所予以表扬。2、提案改善的目的： 以期达到集合众智，群策群力，进而改善公司的经营体质，强化P、Q、C、D、S、M为目标。3、提案改善的基本原则A、改善以不浪费为原则B、放弃古板的作法与守旧的观念C、失败应立即改善D、不替失败找借口，应先研究成功之道E、不要辩解，绝不满足现状F、不良发生时，立即检讨改善对策G、没有遇到困难，就不会想出好的对策2022-3-2226H、三个臭皮匠，胜过一个诸葛亮I、改善是无止境的-止于至善J、从不可能的理由去探讨做法K、有60分把握即要进行改善L、注意日常生活细节，激发创意二、小组活动1、定义2、小组的职责（1）针对公司工厂方针目标与现场发生的问题，拟定小组活动计划。（2）认真做好活动记录，建立活动台帐（3）及时总结课题成果，参加成员发布会2022-3-2227（4）组织组员学习管理有关的知识、技术（5）对下道工序和有关部门要定期做好用户访问工作、信息反馈工作3、小组活动程序（1）